孟慶祥

華為管理專家
華為大學(xué)金牌講師
華為公司官方講師
華為高級客戶講管理課程
華為經(jīng)歷 1999-2016年
一線營銷：接入服務(wù)器銷售從0到20億，推銷、策劃，行銷部總工程師
戰(zhàn)略：華為戰(zhàn)略與MKT組建的第一批員工研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃和需求管理：業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品規(guī)劃，需求管理
流程：LTC（從線索到現(xiàn)金，銷售主流程）流程在中國區(qū)落地，優(yōu)化
藍軍：華為公司戰(zhàn)略與管理問題洞察，調(diào)研，為公司提供戰(zhàn)略建議“之”字形成長，熟悉公司多種職位
孟慶祥老師擅長領(lǐng)域
1、文化建設(shè)、干部管理
2、業(yè)務(wù)動力及盈利模式
3、競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)
4、戰(zhàn)略體系建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行
5、鐵三角跨界營銷
6、變革管理、創(chuàng)新之路
7、學(xué)華為之五大核心課程
孟慶祥老師主講課程
1、《華為企業(yè)文化》
企業(yè)文化文化是什么？
企業(yè)文化作用的三個層次
如何形成企業(yè)文化？
深刻研磨企業(yè)文化的意義和作用范圍
本課程的特點主要是講透文化如何落地，公司文化是如何影響實際決策和執(zhí)行的，學(xué)習(xí)本課程有助于深度理解、開發(fā)企業(yè)文化，發(fā)揮文化統(tǒng)一思想、達成共識、牽引戰(zhàn)略、增強執(zhí)行的作用
2、《華為干部管理》
毛主席說：“正確的路線確定之后，干部就是決定性的因素。”
華為認為，干部是業(yè)務(wù)的火車頭
干部是自己打出來——選拔制，淘汰制
任用干部的“三權(quán)分立”方法
干部的“之”字形成長，及其優(yōu)勢
基層干部的培訓(xùn)、培養(yǎng)，高層干部的修煉
干部的四大核心任務(wù)
3、《業(yè)務(wù)動力及盈利模式》
學(xué)習(xí)華為課程大部分都是管理類，這個課程是揭示業(yè)務(wù)發(fā)展的邏輯
所有的業(yè)務(wù)必須找到最核心的控制點，聚焦核心，綱舉目張
四大盈利模式，行業(yè)變遷的洞察與預(yù)判
公司發(fā)展的動力和阻力分析
不斷增加動力，減弱阻力
4、《競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)》
華為如何從弱小公司一步步變成領(lǐng)先者的？
戰(zhàn)略問題是競爭的長期目標，有基于現(xiàn)實理性也有超越現(xiàn)實的追求。比如華為手機很早就提出要做到全球前三名
戰(zhàn)術(shù)問題是必須解決當(dāng)前生存發(fā)展，2012華為手機價格低、銷量低，如何破局？早期華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品如何破局？
兼顧長期和短期利益，是華為經(jīng)營的核心原則。華為能夠把“產(chǎn)糧食、增加土地肥力”貫徹到考核指標牽引中，很多公司都做不到
行業(yè)、公司、長期利益、短期利益分析，有什么手段做到？
為什么要進行針對性競爭？
針對性競爭，針對特定的對手，特定的戰(zhàn)略要地、點對點的爭奪
競爭節(jié)奏的把握，薇甘菊策略、尖毛草策略、焦土策略
公司地位的不同，競爭策略也要不同
5、《戰(zhàn)略體系的建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃》
30年，華為沒有出現(xiàn)大的戰(zhàn)略錯誤，其內(nèi)在邏輯和方法論
華為戰(zhàn)略體系發(fā)展過程的啟發(fā)，大公司如何建設(shè)有效的戰(zhàn)略體系，戰(zhàn)略體系工作如何開展？
華為的民主集中制決策機制
如何制定戰(zhàn)略才能降低風(fēng)險，抓住機會？
戰(zhàn)略一旦出現(xiàn)錯誤，如何有糾正機制？
怎么樣做到“方向大致正確，組織充滿活力”？
華為戰(zhàn)略方法論和模板，BLM、VDBD、BEM等
市場洞察、業(yè)務(wù)規(guī)劃
戰(zhàn)略如何分解成可執(zhí)行的任務(wù)？
6、《鐵三角跨界營銷》
華為實現(xiàn)了直銷（電信設(shè)備）、分銷（企業(yè)網(wǎng)）、零售（手機）、線上銷售（手機），是全球少有的跨界成功公司，在銷售上如何做到的？
營銷有普遍規(guī)律，行業(yè)差異也非常大，透徹理解行業(yè)
價值、信息、相信組成鐵三角，這個營銷方法論變化無窮，深入理解，熟練運用可以解決很多行業(yè)的營銷問題
營銷三個關(guān)鍵問題，套路、團隊、細節(jié)
找到行業(yè)的規(guī)律
長期和短期要素的平衡
有效激勵和牽引
7、《變革管理》
促成公司變革的三個因素：長大、環(huán)境變化、拓展新業(yè)務(wù)
三種類型的變革：組織、流程和技術(shù)
變革為什么會失敗？
華為變革的原則
變革的步驟
清除變革的阻力
持續(xù)優(yōu)化
善用顧問
華為IPD流程變革舉例
8、《創(chuàng)新之路》
創(chuàng)新理論，全球研發(fā)投入情況
30年，華為沒有大的顛覆式創(chuàng)新，但總能把產(chǎn)品、管理做到盡量好，后來居上的主要秘密是什么？
需求驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動雙輪模式，決策哲學(xué)和原則
以經(jīng)營驅(qū)動創(chuàng)新
找出創(chuàng)新點、看透“還行”與“更好”的區(qū)別
捋直創(chuàng)新鏈條——如何讓新產(chǎn)品能賣出去
孕育——華為獨特的業(yè)務(wù)拓展模式
產(chǎn)品創(chuàng)新的類型和主要問題
組織創(chuàng)新舉例
總結(jié)規(guī)律
孟慶祥老師學(xué)習(xí)華為之五大核心課程
華為現(xiàn)在是一個強悍的大IP，許多企業(yè)都以華為為標桿，參觀華為、對標華為等等，這股熱情持續(xù)高漲不退燒。華為出來干咨詢的、有點名氣的公司也有數(shù)十家，長期講華為管理的人也有數(shù)百人，偶爾客串的不計其數(shù)。
怎么樣學(xué)華為才相對靠譜、高效一點呢？
我一年有百場左右的學(xué)華為培訓(xùn)，同時，接觸過不少老師，經(jīng)常切磋武功，還聽過不少課程，也鉆研了一些培訓(xùn)公司宣傳、忽悠之類的東西。我戲稱自己不是在講華為，就是在研究課程怎么搞，這也差不多是真實情況。
從各種招生、上各種課，聽眾的反應(yīng)，結(jié)合我對學(xué)習(xí)華為的理解，學(xué)華為可以總結(jié)為五大核心課程。
首先，我解釋一下這五大之說是怎么選出來的。
我琢磨了很多商品用戶的購買行為，結(jié)論是用戶所有購買行為都是比較理性、比較合理的。即使極端的情況，也是比較合理的。舉個例子，有個人被騙，花不少錢，買了假貨。這個也合理，因為他不知道啊，他是在他所掌握的信息上做出較為合理的決策的。很多時候，用戶自己其實說不清為什么買A、不買B，你若是個解構(gòu)派，擅長分析，你就會發(fā)現(xiàn)用戶買A是合理的。
商業(yè)培訓(xùn)課程這個東西是完全沒有標準，而且是一種后驗式服務(wù)，也就是你掏錢了，才知道值與不值，好與不好。這樣的商品非常難以采購，也就是說用戶根本說不清學(xué)華為哪個部分，他們的需求往往是綜合的，模糊的。
但是，用戶也總能做出相對合理的選擇。所謂學(xué)華為五大核心課程首先是用戶的選擇，也就是說這幾個課程客戶選擇率非常高，最有感覺。
第二個角度就是講課的人對課程、對用戶需求的理解，理解的越透、越深入越能匹配用戶需求。從這個角度上說，五大核心課程之說是我對學(xué)華為的理解。
這些課程在社會上都有很多人在講，每個人講的都不一樣，但大概脈絡(luò)和意思還是相同的。下面我就說一說這五大核心課程。
一、華為文化
公司文化這個東西最關(guān)鍵的作用是洗腦，用褒義詞來說就是統(tǒng)一思想。華為在這方面做的比較成功。你的公司如果能讓絕大部分努力奮斗，聚焦業(yè)務(wù)成功，你不是一家成功的公司，離成功也會很近，所謂眾志成城。
任正非說：“我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。”
搞定絕大部分員工都努力工作、朝一個方向想問題、做事情要許多方法和要素，最基礎(chǔ)的要素則是文化。
就華為的文化而言，發(fā)展可以分成三個階段。早期也提到，但沒有重點強調(diào)“文化”二字。在98年3月23日發(fā)布的華為基本法，共103條，里面提到“唯有文化是生生不息的”。我99年入職，一個月的培訓(xùn)，也沒有重點強調(diào)文化，只是提及而已。華為在這個階段是口號滿天飛，任正非除了搞企業(yè)牛逼之外，還有一個小特長，就是他擅長搞金句，搞傳播，動員群群，統(tǒng)一意志。當(dāng)時的口號諸如不讓雷鋒吃虧、從泥坑里爬出來的人是圣人、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救、燒不死的鳥是鳳凰，等等。這些口號起到的作用是大家理解華為做事要怎么做，統(tǒng)一了意志。但這個時候的文化是凌亂的、缺乏系統(tǒng)性的。
第二階段的標志事件是04年，英國電信折騰華為，他們是發(fā)達國家一流運營商中最早跟華為打交道的。英國電信要把華為作為戰(zhàn)略合作伙伴，人家要認證你啊。然后就是各種折騰。除了進行產(chǎn)品流程、質(zhì)量、品控方面的業(yè)務(wù)認證之外。還要對你“虛”的部分進行考察，就是問華為，你的文化是什么，你的使命、愿景、戰(zhàn)略是什么？等等。對這些虛的部分，華為是沒有明確、系統(tǒng)說法的。人家要，我們就得整啊。到了08年，華為對全球發(fā)布6條核心價值觀。這個階段起源于應(yīng)對客戶對華為公司的認證需求，然后，越總結(jié)越系統(tǒng)，華為文化逐漸系統(tǒng)化，規(guī)范化。
第三階段的標志事件是2011年任正非總結(jié)了三條華為核心價值觀：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。后來胡厚崑加上了一條堅持自我批判。然后，華為大學(xué)開始搞“高研班”，就是高級干部（按著華為的標準，大約8、9千人左右）培訓(xùn)。培訓(xùn)設(shè)計了三個內(nèi)容，分三次學(xué)完。這三個內(nèi)容分別是“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“財經(jīng)管理剛要”。前兩個都是華為文化。這三個內(nèi)容后來變成了教材出版。為什么一句話能學(xué)9天呢？因為以客戶為中心是華為公司業(yè)務(wù)管理綱要，以奮斗者為本是人力資源管理綱要。華為這個核心價值觀是業(yè)務(wù)（事）、人力資源（人）的中心思想。結(jié)合每個崗位的具體工作內(nèi)容，當(dāng)然是可以學(xué)9天的，這個東西你也可以說它包羅萬象。人、事、財都搞定了，公司的主體就搞定了。
經(jīng)過這三個階段，華為文化已經(jīng)是很系統(tǒng)的東西。不再停留于口號階段，有系統(tǒng)、有邏輯，非常全面。貫徹到戰(zhàn)略、流程、KPI等方方面面
一般公司學(xué)習(xí)華為，講半天華為文化，華為標準參訪流程也是半天看，半天交流華為文化。但這種定位不夠深入，你光了解華為用途不大。一天的培訓(xùn)相對比較充分，半天理解華為，半天研討你的公司文化，如何搞口號，再深入理解如何統(tǒng)一公司的意志，把經(jīng)營的原則和人力資源的原則搞透，起碼知道如何搞透，這樣意義才更大。學(xué)華為文化、了解華為，也就是3分收獲，研討清楚把你自己的文化如何深入貫徹，這個可以得7分。
二、人力資源管理
美國和朝鮮、和越南的戰(zhàn)爭，強大的美軍至少都沒有取得勝利。其中一個重要的原因是后勤搞不定。
一個公司的研發(fā)、銷售是主力部隊，人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈、內(nèi)部服務(wù)等則是后勤部隊。華為公司的后勤部隊可以說是天下第一。
讓千百萬員工努力工作，有效作戰(zhàn)，各級主管很重要，人力資源也很重要。在華為的人力資源定位中，它要為業(yè)務(wù)服務(wù)、為主管服務(wù)，它還要制定規(guī)則。
華為人力資源最核心的價值是制定、并不斷優(yōu)化公司管理框架與細則。
華為人力資源管理很有特色的，這也是華為團結(jié)18萬人奮斗的關(guān)鍵管理系統(tǒng)。文化解決態(tài)度問題，人力資源則解決具體的管理可控的問題。
華為人力資源的特色有很多。比如，要懂業(yè)務(wù)并為業(yè)務(wù)提供服務(wù)；業(yè)務(wù)能力結(jié)合專業(yè)知識；解決公司的新陳代謝問題；提供全方位員工賦能體系；切合實際的考評體系牽引，如何規(guī)劃有效激勵；解決組織自然渙散和人員懈怠問題等等。
2018年3月20日，華為公司發(fā)布了《華為公司人力資源管理剛要2.0》，在網(wǎng)上可以搜到，對外公開，這是剛要、是原則部分，共87頁PPT，細則部分就太多了。這個材料非常好，結(jié)合自己公司的特點，可以把人力資源問題理順，這是公司良好運作的基礎(chǔ)。
人力資源體系龐大，原則部分一天的課程比較合適，如果結(jié)合具體公司研討，加上細則舉例，起碼要兩天比較合適。
三、流程、組織與技術(shù)變革
公司長大，自然要增加器官，改變架構(gòu)，功能性組織如果不牽引成流程型組織，公司越大協(xié)調(diào)成功越高，反應(yīng)越慢，最后就會到增長的極限。
華為通過不斷進行變革以適應(yīng)更大的架構(gòu)，更多的業(yè)務(wù)。
華為變革包括三個方面，第一個是流程變革，可以理解成“術(shù)”，就是為了解決某一類問題引進咨詢、建流程、固化商業(yè)實踐、優(yōu)化流程。華為公司聘請的管理顧問，大部分都是干某個流程的，華為引進咨詢在這方面花錢最多，材料最多，也最系統(tǒng)。所以，講華為變革的人基本上以講流程變革為主。
組織變革有流程的需要，組織和流程構(gòu)成一個互動關(guān)系。但真正決定組織怎么做，怎么管理則是華為高層管理者的智慧。這一部分沒有系統(tǒng)的材料，就是干巴巴的幾條原則。能夠講這部分的人很少。我理解，這一部分其實比前面一部分更重要。要深刻的理解組織定位、發(fā)展規(guī)律、邏輯關(guān)系才能駕馭這部分。
技術(shù)變革指的是公司轉(zhuǎn)型。做固網(wǎng)的如何去做移動網(wǎng)絡(luò)？直銷業(yè)務(wù)經(jīng)驗怎么樣快速轉(zhuǎn)分銷？2B業(yè)務(wù)怎么去做手機？
華為在發(fā)展歷史上，大大小小的轉(zhuǎn)型非常多。他是怎么做到的？華為如何讓老狗學(xué)會新把戲？
沒人說的清楚，官方也沒有做過總結(jié)。我說這叫有做法、沒說法；有實踐，沒理論。但華為屢次轉(zhuǎn)型成功不能用運氣解釋，它的豐富的商業(yè)實踐可以總結(jié)出牛逼理論的，但這件事還沒有人去做。這部分屬于非常有用的知識，華為這部分知識沒有顯性化，沒有系統(tǒng)化。我嘗試著做一些歸納和總結(jié)，對于轉(zhuǎn)型企業(yè)是很有用的。
如果是常規(guī)的企業(yè)，只有長大的需求，沒有轉(zhuǎn)型的需求，可以不必涉及第三部分。
四、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行
2001年底，華為采納美世公司的建議，組建了戰(zhàn)略與MKT部門，我是第一批去這個部分的人。當(dāng)時，美世說華為2萬多人了，竟然沒有戰(zhàn)略部，沒有Marketing部分，這很奇怪，不合常理，領(lǐng)導(dǎo)覺得也對，就組建了戰(zhàn)略與MKT部門，我們后來管他叫戰(zhàn)媽。按下這個部分痛苦心酸的發(fā)展史不表，我就說說戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行這個課程。
華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃起源于2001年，當(dāng)時叫801規(guī)劃。05年引進了美世公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，成為VDBD（業(yè)務(wù)驅(qū)動的商業(yè)設(shè)計），09年引進了IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）。
01年之后，每年做一個公司級規(guī)劃（8xx規(guī)劃），現(xiàn)在這個東西已經(jīng)成為華為進行市場和行業(yè)洞察，貫徹公司戰(zhàn)略任務(wù)的基石。通過各級領(lǐng)導(dǎo)參與、評審、分解戰(zhàn)略規(guī)劃達成目標一致，方向共識。對解決心往一處想，勁往一處使很關(guān)鍵。
戰(zhàn)略規(guī)劃的6~8個變量（BLM），解決行業(yè)如何分析，任務(wù)如何分解等問題。
BLM是如何整合華為過去的戰(zhàn)略規(guī)劃實踐的？從而領(lǐng)悟你的戰(zhàn)略規(guī)劃方法如何升級，如何從樸素的，不全面的“決策”，上升到可管控的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略規(guī)劃和公司其它流程的基本關(guān)系。主要部門如何用這套工具和方法，通過裁減、添加做出自己的戰(zhàn)略規(guī)劃模板。戰(zhàn)略員工如何實現(xiàn)職業(yè)化、表格化、模板化，提高工作效率和質(zhì)量。
與其說BLM是流程，不如說它是一個模板。因為這東西有順序，有部門分工，有開會協(xié)調(diào)，他也有一定的流程成分。
后來公司又把戰(zhàn)略規(guī)劃輸出的年度規(guī)劃（BP）和公司經(jīng)營指標分解，部分考核制定結(jié)合起來，就構(gòu)成了所謂戰(zhàn)略解碼和DSTE流程。
這個東西最大的好處是可以實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃從樸素化向規(guī)范化轉(zhuǎn)變，如果進行和咨詢構(gòu)建，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營指標結(jié)合起來，這樣就讓戰(zhàn)略變成可執(zhí)行、可控、可管理的東西。戰(zhàn)略制定的過程也非常重要，可以通過溝通深入洞察、深入理解、許多人都知曉、理解戰(zhàn)略，達成共識。
相對來說，DSTE或者BLM是耗人不多的，結(jié)構(gòu)性強、比較簡單的模板，比較容易實施。
五、向華為學(xué)業(yè)務(wù)動力管理
市面上各種培訓(xùn)班，各種課程，大部分只是上述課程的變種或者子集。這些課程包括了人怎么搞，戰(zhàn)略怎么搞，流程怎么搞。唯獨缺了一個重要的東西，就是業(yè)務(wù)怎么搞？
華為公司搞出來《華為公司人力資源管理綱要2.0》，為什么沒有搞出來一個業(yè)務(wù)管理綱要？
不是因為華為保密，而是這個東西不好搞。業(yè)務(wù)這個東西差異性大，共同規(guī)律少，不好總結(jié)。
但這部分非常重要，甚至可以說業(yè)務(wù)（事）怎么搞是最重要的。
任總在這個地方是有感覺的，他用物理學(xué)的“熵”理論解釋企業(yè)管理，官方還出了一本《華為之熵，光明之矢》。
我認為用“熵”這個概念去解釋公司發(fā)展規(guī)律不是一個好的主意，因為理解熵就夠費勁了，再加上理解業(yè)務(wù)規(guī)律這么費勁的東西，就是費勁的平方，作為認知或者理論是無法傳播的。
任正非的熵其實就是如何讓公司動力越來越多，阻力越來越少。每種業(yè)務(wù)的動力是什么？阻力是什么？公司做大做強的過程就是不斷增加動力，減少阻力的過程。
公司如何在進入一個行業(yè)時嘗試理解這個行業(yè)？在實際運作中如何加深對行業(yè)的理解？如何不斷逼近業(yè)務(wù)的本質(zhì)？這樣你才能做有用功。理解業(yè)務(wù)是公司排兵布陣、配置資源、確定方向的基礎(chǔ)。有太多公司因為對業(yè)務(wù)規(guī)律理解錯誤失敗，更有太多公司對業(yè)務(wù)本質(zhì)理解偏差始終低效運行，缺乏競爭力。
根據(jù)任總熵的思想，華為豐富的業(yè)務(wù)實踐，我又開發(fā)了“向華為學(xué)業(yè)務(wù)經(jīng)營”的課程，作為獨門暗器，一般人我不告訴他。
除了這五大課程之外，還有一些非核心課程。所謂非核心并不是用途小，而是不通用，行業(yè)差異大，公司差異大，照貓畫虎反類犬。比如，營銷類雖然每個公司都是最重要的，可這個東西行業(yè)差異太大了，共性小。許多公司也需要搞研發(fā)，但華為這個行業(yè)的研發(fā)模式還是很特殊的，用不好反而不如不用，供應(yīng)鏈也有較大的行業(yè)差別。
用任何一件管理方法，流程等，要知曉它的前提和假設(shè)是什么。華為能駕馭很多引進的“術(shù)”，是因為高層領(lǐng)導(dǎo)對“道”的層面領(lǐng)悟比較深刻。總而言之，言而總之，我覺得學(xué)華為，這五個課是最重要的。

孟慶祥，著名財經(jīng)作家，前華為金牌講師、戰(zhàn)略顧問，在華為銷售部門工作20余年?；⑿?、36氪專欄作家，長期專注于企業(yè)管理與商業(yè)創(chuàng)新研究，對中國企業(yè)的營銷具有精辟獨到的見解。著有《華為營銷法：鐵三角營銷模型與飽和攻擊戰(zhàn)術(shù)》（第一版）《以一當(dāng)百》《山寨革命》《賠賺——找到贏利杠桿的支點》《達爾文密碼》《人性與個性的邏輯》等書。