運營成本高漲，品牌擴張乏力，營銷模式雷同，賣場擠壓依舊，終端競爭雪上加霜，如何破解市場困局？

商業(yè)模式規(guī)劃路線圖

為了把商業(yè)模式這個概念講清楚，我們以酒業(yè)和食品飲料業(yè)的案例來進行講解。

我們知道，當今中國白酒業(yè)競爭格局已分為四個層次。第一個層次，是川酒、黔酒等各個板塊之間的競爭；第二個層次，是全國性品牌或者說是一線品牌之間的競爭，包括高端酒市場的“茅五劍”和中高端白酒市場的“瀘州老窖”、“金六福”等；第三個層次，則是二線品牌，或者說是擴張型品牌進軍全國的競爭，比如近年風(fēng)頭甚勁的洋河藍色經(jīng)典、汾酒、西鳳、雙溝、稻花香、枝江大曲等品牌；第四個層次，則是區(qū)域性白酒與一二線品牌之間的競爭。

毫無疑問，不管我們的白酒企業(yè)處于競爭的哪一個層次，有一個共同的問題是，幾乎所有企業(yè)都處于運營競爭定位階段。也就是說，主要是通過在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運作上采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如徽酒的“盤中盤”、其他白酒的高包裝成本低價格策略等等。

但是，在這種運營競爭定位思維主導(dǎo)下，當今白酒界正面臨產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

作為白酒企業(yè)，面對一個營銷同質(zhì)化的市場，要想取得長期優(yōu)勢，已經(jīng)不能僅僅依靠營銷和運營這種戰(zhàn)術(shù)性手段去解決戰(zhàn)略性問題了，而必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。而這個戰(zhàn)略，往往就是商業(yè)模式的思維方式。

“商業(yè)模式”概念解讀

概念緣起：大環(huán)境的巨變

2007年至2008年，中國經(jīng)濟所表現(xiàn)出來的一切或好或不好的現(xiàn)象，都預(yù)示著中國經(jīng)濟即將進入一個嶄新的時代，一個不同于以往經(jīng)濟模式的時代到來了。

可以這樣講，中國經(jīng)濟以前所表現(xiàn)出來的模式大體可概括為“硬實力階段”。所謂“硬實力”，主要是指中國經(jīng)濟是由出口和投資拉動，而其中的生產(chǎn)、加工等核心競爭方式，都是屬于“硬實力”。這種“硬實力”的競爭優(yōu)勢，是建立在對中國廉價勞動力的盤剝與對中國資源的浪費和對環(huán)境的破壞為基礎(chǔ)之上的，它可以在短期之內(nèi)拉動中國經(jīng)濟的發(fā)展，但不具有可持續(xù)性。

時光進入公元2008年，外部和內(nèi)部的所有因素湊在一起，促成了中國一個新的時代的來臨，即中國即將進入“軟實力階段”。

所謂“軟實力”，即指中國企業(yè)將從過去主要依靠生產(chǎn)為優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變到以品牌建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)創(chuàng)新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售等“軟環(huán)節(jié)”，在“軟實力”方面建立自己的競爭優(yōu)勢。

這也就意味著，中國企業(yè)即將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑自己的商業(yè)模式，從商業(yè)模式的角度重構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)由“硬”到“軟”的大轉(zhuǎn)型。

概念解讀：在利潤最高環(huán)節(jié)經(jīng)營

德魯克說：“當今企業(yè)間的競爭，是商業(yè)模式的競爭”。

作為一個企業(yè)，你有無數(shù)的問題，但首先應(yīng)解決商業(yè)模式的問題。

那么，什么是商業(yè)模式呢？

商業(yè)模式就是準確判斷價值鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移，迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產(chǎn)品差別化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進行配置。

我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

商業(yè)模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值。

往往每一個行業(yè)都有一條價值鏈，從原材料的生產(chǎn)、供應(yīng)到產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū)，然后根據(jù)這個利潤區(qū)去設(shè)計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

除此之外，在任何產(chǎn)業(yè)價值鏈中，利潤區(qū)不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產(chǎn)業(yè)的成熟而不斷漂移，只要任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，利潤就會離開那里。

精明的管理者要善于辨別各種戰(zhàn)略模式，而應(yīng)用模式思維的力量，可以幫助管理者做出更加明智的決定。

案例示例：追逐利潤區(qū)的模式

波力食品公司，原本是一家主要生產(chǎn)銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、香菇片等各類綠色休閑食品的公司。

波力食品發(fā)現(xiàn)了鮮奶最終將是上海這樣的大城市的消費主流的市場機會，而且，鮮奶的利潤區(qū)主要集中在奶源的控制和冷鏈的建設(shè)上。于是，波力食品就從奶源、鮮奶產(chǎn)品提供和自建冷鏈銷售模式等方面展開了地方性鮮奶品牌的實踐。

波力的這種新的“商業(yè)模式”，第一個方面就是把“波力”品牌的優(yōu)勢運用到了乳品上。波力首先巨資建立自己的乳牛飼養(yǎng)和乳制品加工基地，引進優(yōu)良的乳牛及先進的擠奶設(shè)備和一流的乳制品生產(chǎn)、包裝線，并開始在昆山和上海銷售牛奶，取名為“波力牧場”。

第二個方面，波力向上海昆山消費者提供新鮮的牛奶產(chǎn)品。昆山到上海的短距離，保證了牛奶運輸?shù)妮^小半徑，波力牧場憑借自己圈養(yǎng)的奶牛和短距離運輸保證了奶源質(zhì)量和產(chǎn)品的新鮮，突出了牛奶的口感和營養(yǎng)成分的優(yōu)勢；

第三，波力發(fā)現(xiàn)，交通和冷鏈是鮮奶產(chǎn)品最大的成本產(chǎn)生點，但是，反過來說，如果解決了這兩個問題，也就發(fā)現(xiàn)了新的利潤區(qū)。于是，在銷售模式上，波力摒棄了單純的“經(jīng)銷代理+賣場終端”的模式，卻轉(zhuǎn)而采用“專賣店+賣場”的模式進行銷售。專賣店模式既節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，同時又解決了冷鏈問題，產(chǎn)生了比進賣場更大的利潤；

第四，波力食品在一個專賣店里銷售公司所有系列產(chǎn)品，包括乳品、面包和其他休閑食品，實現(xiàn)了利潤的擴大化。

通過波力食品的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

現(xiàn)實意義：戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型的方向

面對營銷的嚴重同質(zhì)化，不是中國白酒企業(yè)沒有能力建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而是我們企業(yè)的思維習(xí)慣出現(xiàn)了問題?，F(xiàn)實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業(yè)同化問題，要解決企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

當今的中國市場，再依靠以前那種生產(chǎn)出一種產(chǎn)品，就希望包打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國市場已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變思維習(xí)慣，改變以生產(chǎn)為主導(dǎo)的思維，去尋找行業(yè)價值鏈里利潤最高的環(huán)節(jié)，然后結(jié)合企業(yè)本身的優(yōu)勢，創(chuàng)造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中掌握先機。

否則，如果僅僅希望依靠產(chǎn)品打天下，其結(jié)果多半是一敗涂地。因為，不管在哪個行業(yè)的哪一個門類，國內(nèi)市場競爭都已經(jīng)非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產(chǎn)品，而是需要多一種新的商業(yè)模式。

如何設(shè)計你的“商業(yè)模式”

正如《創(chuàng)富志》雜志中朱武祥等教授所說的那樣，設(shè)計一個完善的商業(yè)模式，主要包括五個方面的的要素：定位、贏利點、關(guān)鍵資源和能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。如果把這五個要素用一個金字塔來表現(xiàn)的話，金字塔的底部就是定位；第二層是贏利點；第三層是關(guān)鍵資源和能力；第四層是業(yè)務(wù)系統(tǒng)；第五層則是自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。

下面，我們就依照朱教授給出的商業(yè)模式的定義，來探討如何設(shè)計一個成功的商業(yè)模式。

第一步：確定顧客價值主張——戰(zhàn)略定位

“ 定位”，是確定企業(yè)的“顧客價值主張”。也就是說，是要選擇那些“最有潛力提供長期利潤增長的目標客戶”，即選擇“最高利潤區(qū)”；然后，為了解決這些目標顧客的某個重要問題或重要需求，為他們提供不同的“價值主張”，即解決問題或滿足需求的一種產(chǎn)品或服務(wù)，它的內(nèi)涵不僅包含銷售的內(nèi)容，同時包括銷售的方式。

凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創(chuàng)造價值的方法，即幫助客戶解決某個需要解決的根本問題?？蛻粜枰鉀Q的問題重要性越高，同時客戶對行業(yè)原有的解決方案滿意度越低，我們的解決方案比其他對手的更好，那么，我們的客戶價值主張就越卓越。

如果客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。印度塔塔集團推出10萬盧布的汽車，就是建立在清晰的價值主張基礎(chǔ)上的。

一次偶然的機會，塔塔集團的拉丹.塔塔站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車之間搖搖晃晃地穿來穿去，而且這些摩托車上往往都載著一大家人——父母和幾個孩子。

拉丹.塔塔就想，為什么不能為這些摩托車家庭提供比摩托車更安全的交通工具呢？他知道，這些騎摩托車的家庭是買不起汽車的，因為當時印度最便宜的汽車也比摩托車貴四倍。

為這些摩托車家庭提供一款更安全、可以遮風(fēng)擋雨、價格跟摩托車差不多的廉價汽車，就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。

基于這樣的價值主張，塔塔集團推出了價格在2500美元的廉價汽車，這個價格比市場最便宜的汽車還要便宜一半多。

在此要說明的是，此處所說的戰(zhàn)略定位，跟杰克.特勞特在《定位》一書中所說的定位是有差別的。杰克.特勞特所說的定位，是指讓品牌或產(chǎn)品要在消費者心智資源當中占據(jù)一個位置，它至多只能算是產(chǎn)品定位或者至多只能叫品牌定位，它關(guān)注的往往僅是一個產(chǎn)品或一個單一品牌。

而我們此處所說的戰(zhàn)略定位，其范疇既包括了品牌定位，更包括了那些品牌定位不能涉及的范疇，如行業(yè)利潤區(qū)和行業(yè)屬性等等，而且，戰(zhàn)略定位還要為企業(yè)戰(zhàn)略配置資源和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)，它是企業(yè)真正的戰(zhàn)略方向，既涵蓋了企業(yè)本身的定位，又涵蓋了企業(yè)在整個行業(yè)和整個價值鏈當中的定位，其關(guān)注的對象要遠遠超出一個品牌和一個單一的產(chǎn)品關(guān)于自身定位的范疇。
 

第二步：創(chuàng)造更多利潤來源——贏利模式

“定位”解決之后，企業(yè)就應(yīng)該要制定贏利模式，從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，而且制定的贏利點要更多。

比如，2006年，金六福以善營銷的優(yōu)勢榮獲“中國馳名商標”，標志著金六福品牌塑造的成功。在此基礎(chǔ)上，金六福并沒有滿足和止步，而是對贏利模式進行了重塑。因為，金六福希望挖掘更多的贏利點。

其模式基本框架是：以“金六福”為核心組建華澤集團，將未來的業(yè)務(wù)業(yè)態(tài)分為四塊，即將以銷售金六福酒為核心的“金六福銷售”，以運作五糧液年份酒為核心的“華致酒業(yè)”，以運營湘窖、邵陽大曲、刀郎酒等中低檔酒為核心的“金六福投資“和以運營諸如“古越龍山”、“無比古方”等有色酒為核心的“華悅酒業(yè)”。

這種新的商業(yè)模式將金六福從過去的產(chǎn)品經(jīng)營模式逐漸向規(guī)模化、品牌化的投資商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。“中國第一賣酒商”，這就是華澤集團的企業(yè)信念。為消費者提供許許多多美酒，而不僅僅是金六福，將是華澤集團的企業(yè)愿景，從而也為金六福打造了更多的贏利機會。

第三步：建立利潤壁壘——關(guān)鍵資源和能力

一個商業(yè)模式設(shè)計，如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一個漏洞，它會使船很快沉沒。為了保證利潤增長，企業(yè)在進行商業(yè)模式設(shè)計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。這是一個大問題。建立戰(zhàn)略控制手段的目的是，保護企業(yè)設(shè)計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。

微軟公司擁有行業(yè)標準、在若干產(chǎn)品市場上的絕對支配地位和品牌等戰(zhàn)略控制手段；

英特爾公司擁有行業(yè)標準、領(lǐng)先于對手兩步的企業(yè)設(shè)計、控制電腦價值鏈等控制手段；

金六福通過與五糧液集團的OEM合作，專注于市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營銷戰(zhàn)略實施，在全國白酒市場已經(jīng)建立起比較牢靠的市場營銷網(wǎng)絡(luò)和積累起相當完善的市場營銷經(jīng)驗，強大的營銷能力就是金六福的關(guān)鍵能力之一。

但是，酒水行業(yè)畢竟是一種資源性行業(yè)，白酒的產(chǎn)地往往意味著白酒的品質(zhì)。所以，金六福要想進一步釋放自己的市場營銷的能量，就有必要實現(xiàn)從OEM方式到集生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營為一體的完全產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒業(yè)，拉開金六福OEM轉(zhuǎn)型的序幕。之后，金六福相繼以收購、控股等方式入主安徽臨水酒廠、湖南邵陽酒廠、廣東無比養(yǎng)身酒業(yè)、吉林通化葡萄酒、石河子白楊酒廠等等，2006年，金六福投資公司更成功地對包括湖南湘窖酒業(yè)、四川中華醇酒廠、安徽臨水玉泉酒廠等進行了資本整合。。。。。。

這樣，金六福通過前期的OEM戰(zhàn)略和品牌打造戰(zhàn)略，再通過后期的資本收購地方酒廠，建立區(qū)域市場核心競爭優(yōu)勢，促進白酒業(yè)洗牌加速，就建立起了自己強大的“關(guān)鍵資源和能力”的壁壘，保護了利潤流。

第四步：重組業(yè)務(wù)范圍——構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)

商業(yè)模式設(shè)計的第四個要素是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建，即企業(yè)從事的經(jīng)營活動的確定，確定企業(yè)要從事哪些經(jīng)營？起到何種作用？并打算將哪些業(yè)務(wù)進行分包、外購或者與其他公司協(xié)作生產(chǎn)和協(xié)作經(jīng)營？

例如，20世紀早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權(quán)，以及按固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。

70年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。

可口可樂發(fā)現(xiàn)，可樂市場的高利潤區(qū)主要集中在食品店、飯店、機場、娛樂場所和自動售貨機。但是，由于特許裝瓶商相互獨立運作，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，因此它們常常難以達成統(tǒng)一價值。這讓可口可樂意識到，沒有與裝瓶商建立有效的戰(zhàn)略關(guān)系，可口可樂就不能對飯店和自動售貨機領(lǐng)域做出重點的投資。而要想在高利潤區(qū)獲得領(lǐng)先地位則意味著，可口可樂與它的裝瓶商之間要建立一種完全不同的關(guān)系。裝瓶商應(yīng)當是可口可樂的主要客戶。

于是，可口可樂采取了兩大戰(zhàn)略步驟，第一，是收購裝瓶商；第二，創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司，對可口可樂收購的大型裝瓶商進行控股。

通過這兩個措施，可口可樂控制著公司在美國市場中70%的灌裝及分銷業(yè)務(wù)，掌握了渠道控制權(quán)，從而在薄利多銷的超市業(yè)務(wù)中搶占貨架空間，并成功擴大了自己在食品店和自動售貨市場中的優(yōu)勢，僅自動售貨市場，其產(chǎn)品售價通常就要比超市要高出2-4倍，從而幫助可口可樂獲取了豐厚的利潤。

這樣，可口可樂終于扭轉(zhuǎn)了與百事可樂競爭的劣勢，并創(chuàng)造了巨大的股東價值，同時為旗下裝瓶商也創(chuàng)造了不菲的利益。

第五步：降低硬資產(chǎn)比重——打造更多自由現(xiàn)金流

建立商業(yè)模式的目的是讓企業(yè)價值最大化，并有可能在資本市場上利用未來現(xiàn)金收入。即利用資本的力量，借助各種金融工具，使企業(yè)資產(chǎn)越少，回報越多，也就是說，在設(shè)計商業(yè)模式時，不但要考慮如何獲得更多的利潤，還要考慮怎樣才能使資產(chǎn)更輕，達到投入最少、回報最大的高資產(chǎn)回報率。

歐美等發(fā)達國家有一個重要的衡量尺度：以企業(yè)股票的市場價值與營業(yè)收入的比值來評價該企業(yè)未來的贏利預(yù)期，判斷企業(yè)是否處于利潤區(qū)，公司股票的市值就代表著這個企業(yè)的商業(yè)模式是否成功。

這在目前的中國是行不通的，因為上市公司市值明顯的人為炒作痕跡沖淡了企業(yè)本身贏利的真實性。本書所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，并不一定以企業(yè)股票市值為成功與否的衡量標準，而只是把融資作為擴張商業(yè)模式和使企業(yè)價值最大化的一個手段而已。

目前酒水銷售仍然采用比較傳統(tǒng)的代理、批發(fā)、零售的模式。這種模式一方面是終端高昂的賄賂營銷費用，另一方面是消費者品嘗不到希望消費的酒水，甚至被“強迫消費”，廠商在“紅海”中廝殺。

2006年9月，由廣州金瀘酒業(yè)有限公司、廣州英迅科技有限公司投資的煙酒在線網(wǎng)站（19online.cn）成立，通過打造煙酒在線會員俱樂部、網(wǎng)上購酒等方式，用現(xiàn)代高科技“B2C”銷售改造傳統(tǒng)的酒水銷售模式。

通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這種簡單直接的訂單購買，可以降低生產(chǎn)、銷售和管理成本；通過削減渠道中間環(huán)節(jié)的利益遞加，實現(xiàn)對傳統(tǒng)酒水經(jīng)營模式的突破。

煙酒在線就通過這種“輕資產(chǎn)模式”，取得了市場突破的初步成功，并獲得風(fēng)險投資的青睞。

其實，酒水行業(yè)作為資金密集型的產(chǎn)業(yè)之一，資金實力的大小和企業(yè)資本運營 能力的大小，愈來愈決定著企業(yè)今后的走向，“從產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營、品牌經(jīng)營向資本經(jīng)營上升，是酒水行業(yè)競爭的必然趨勢”。而在這樣的發(fā)展過程中，雖然資本是企業(yè)做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用資本把自己先做強，然后做大，這與盲目的做大相比，無疑是一個更好的選擇。

以上講述清楚了商業(yè)模式的設(shè)計路線圖。以下我們針對不同的酒水企業(yè)，看看他們該如何結(jié)合自身的實際情況，來設(shè)計自己的商業(yè)模式。

酒水企業(yè)如何打造自己的“商業(yè)模式”

酒水企業(yè)無非分為兩種：其一是酒水新企業(yè)，或者老企業(yè)推新品；其二是酒水老企業(yè)。這兩種企業(yè)打造商業(yè)模式的方法是有所不同的，新企業(yè)或新產(chǎn)品的最佳策略是創(chuàng)造全新的商業(yè)模式；老企業(yè)的最佳策略則是對原有商業(yè)模式做微調(diào)。

第一：新企業(yè)創(chuàng)造顛覆性商業(yè)模式

在酒水行業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)過不少具有顛覆元素的創(chuàng)新模式，如買斷、終端攔截、品牌運營、甚至所謂“盤中盤”、煙酒店連鎖等，每一次新的模式的出現(xiàn)，都是對酒水行業(yè)的一次重新洗牌和布局。

最近兩年，紅酒行業(yè)的“酒窖模式”，可以算得上是一種比較先進的商業(yè)模式。其中以富隆酒窖和私藏酒窖為代表。

中國進口紅酒市場經(jīng)過多年培育，已經(jīng)由第一代紅酒消費者向第二代紅酒消費者擴散。第一代紅酒消費者主要是非富即貴的階層，進口紅酒作為一種奢侈品消費，主要用于商務(wù)場合，追求的是顯示身份和面子。而第二代紅酒消費者主要是白領(lǐng)和新興的中產(chǎn)階層，其消費進口紅酒主要是體驗異域風(fēng)情和葡萄酒文化，他們不僅是紅酒文化的消費者，還是葡萄酒文化的參與者、創(chuàng)造者。在這里，葡萄酒不僅是營銷活動的主角，還是營造某種生活方式的道具，更是紅酒文化體驗的道具。

作為知名的進口紅酒經(jīng)銷商，富隆酒業(yè)巧妙的抓住這一消費環(huán)境變化，通過“賣酒＋品酒＋酒吧=葡萄酒文化體驗”的模式，采取特許加盟的渠道擴張方式建立起這種集零售、堂飲、酒吧為一體的場所，借助體驗營銷，滿足紅酒消費者參與、互動的消費心理，取得了巨大的成功。

“私藏酒窖模式”就來源于上海古蕾特對傳統(tǒng)酒業(yè)的洞察，他們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)酒業(yè)的經(jīng)銷商與企業(yè)的關(guān)系越來越緊張，互相設(shè)防，互相博弈，其實作為矛盾統(tǒng)一體，任何欲以單方勢力創(chuàng)造成功的想法幾乎都是不現(xiàn)實的。

作為一家致力于現(xiàn)代商業(yè)模式發(fā)展的中國酒類運營服務(wù)商，上海古蕾特公司是IWCPA國際葡萄酒文化促進組織私藏酒窖項目中國唯一指定運營服務(wù)商。

私藏酒窖不是單一的酒窖產(chǎn)品，而是一個含酒窖、酒品、酒具、服務(wù)、文化為一體的復(fù)合型生活方式產(chǎn)品，它主要面對中國精英，以會員制形式進行推廣，具體包含了：一個恒溫恒濕葡萄酒儲柜；一系列世界各國葡萄酒；一套葡萄酒飲用方式器具；一系列個性化服務(wù)；一套葡萄酒文化資訊；一個網(wǎng)絡(luò)銷售平臺——私藏酒城網(wǎng)。
 

第二：老企業(yè)微調(diào)原商業(yè)模式

以上是兩個新企業(yè)的商業(yè)模式，與之不同的是，一些老的酒水企業(yè)，該如何微調(diào)自己的商業(yè)模式呢？

郎咸平曾經(jīng)對青島啤酒做過分析，他說：

青島啤酒在2001年以前，其戰(zhàn)略就是要先做大后做強。所以從93年一直到2001年的八年當中，青島總共收購了43家啤酒廠，年產(chǎn)量從10幾萬噸做到了251萬噸，企業(yè)規(guī)模迅速做大了。

可是，青島啤酒并沒有做強。青島啤酒的凈資產(chǎn)收益率從93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股價也由93點的八塊錢左右跌到了2001年的不到一塊錢。

2001年以后，青島啤酒進行了戰(zhàn)略調(diào)整，從“先大后強”調(diào)整為“先強后大”。

首先，青島啤酒引進了ERP系統(tǒng)對經(jīng)銷過程進行管理；每年僅僅通過運輸、物流、倉儲等等的改進，就能夠節(jié)省4887萬元。

其次，青島啤酒以往的收購行動，42％的啤酒廠是破產(chǎn)的破舊啤酒廠，現(xiàn)在是挑好的收購。

諸如此類的更多的做法，青島啤酒正在朝著“先強后大”的戰(zhàn)略方向前進。

小結(jié)：商業(yè)模式創(chuàng)新，中國企業(yè)的新出路

中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)不能僅僅依靠某一個方面的優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢了。否則，迎接我們的，就只能是無休止的紅海競爭。

在中國這樣一個逐步走向規(guī)范化的市場上，不管是跨國公司還是國內(nèi)企業(yè)，誰能建立一個新的商業(yè)模式，誰就能在競爭中立于有利位置，進而營造一個適合自身健康發(fā)展的生物鏈。所謂“先健身，后戰(zhàn)斗”，就是這樣的道理。

總之，每個行業(yè)的利潤都是流動的。我們要找到行業(yè)高利潤區(qū)之所在；然后依據(jù)該利潤區(qū)，創(chuàng)立新的價值提供模式，再將品牌、戰(zhàn)略和營銷模式定位在那里；再根據(jù)產(chǎn)品、渠道、客戶、管理、技術(shù)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)來進行關(guān)鍵資源和能力的配置，并設(shè)計一套運營系統(tǒng)，去打造企業(yè)自己的組織架構(gòu)、管理流程和考核機制以及營銷系統(tǒng)，由此建立起企業(yè)天然的保護屏障。這樣，企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優(yōu)勢。

也就是說，企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心，對運營活動進行取舍，并建立與之相對應(yīng)的運營系統(tǒng)配稱。

如此，我們的企業(yè)就將告別過去那種粗放式、低利潤、拼體力、拼消耗的經(jīng)營模式，各行各業(yè)就將進入一個商業(yè)模式的嶄新時代！