母公司對(duì)子公司的管理區(qū)別于企業(yè)內(nèi)部對(duì)業(yè)務(wù)單位的管理,它是在尊重子公司法人地位、完善子公司治理基礎(chǔ)上的管理,也就是說,對(duì)子公司的管理控制應(yīng)通過子公司的治理來實(shí)現(xiàn)

　　我們時(shí)?？梢钥吹竭@樣的現(xiàn)象:母公司為了自身利益對(duì)子公司進(jìn)行一些不當(dāng)管理或干涉行為,甚至將子公司與母公司的資產(chǎn)和事務(wù)混合在一起,導(dǎo)致子公司沒有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)處置權(quán)和事務(wù)決策權(quán)等,使子公司及其利益相關(guān)者受到損害,但是子公司卻缺乏正當(dāng)?shù)淖晕冶Ｗo(hù)措施和途徑。此種現(xiàn)象從一個(gè)側(cè)面說明,在我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)中,子公司的治理亟待完善。

　　子公司治理機(jī)制有名無實(shí)

　　子公司治理不同于單體公司的治理,企業(yè)集團(tuán)治理從層次上分為集團(tuán)母公司治理和子公司治理。子公司治理是指子公司通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)力配置及決策層對(duì)執(zhí)行層的監(jiān)督與激勵(lì),實(shí)現(xiàn)子公司決策的科學(xué)化。相對(duì)于母公司治理和母公司對(duì)子公司的管理,子公司治理居于從屬地位,子公司的治理在整個(gè)集團(tuán)公司管理中已降低為管理層次,是母公司的治理或戰(zhàn)略實(shí)施單位。

　　我國(guó)母子公司管理控制實(shí)踐中,對(duì)完善子公司治理的重視不夠,子公司治理仍存在許多問題,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　子公司治理發(fā)揮作用有限,甚至形同虛設(shè)

　　目前,我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)在形式上進(jìn)行了公司制改建,但很多集團(tuán)公司根本不重視子公司特別是全資子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè),子公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)并不完善甚至尚未建立,子公司董事會(huì)監(jiān)事會(huì)等的設(shè)置可能只是符合法律規(guī)范,事實(shí)上難以規(guī)范運(yùn)作。子公司治理結(jié)構(gòu)的形同虛設(shè),導(dǎo)致建立在合理治理結(jié)構(gòu)之上的母子公司管控?zé)o法得到有效的改進(jìn)和提升。

　　一是子公司董事會(huì)成員來自母公司的比例大,兼職多。子公司董事會(huì)成員基本來自母公司,此類董事代表集團(tuán)公司的統(tǒng)一意志,且一些大型集團(tuán)中母公司高管人員或部門負(fù)責(zé)人兼任了多家子公司董事,使得子公司董事會(huì)的民主決策機(jī)制難以發(fā)揮作用,不利于董事會(huì)決策的科學(xué)化。

　　二是監(jiān)事會(huì)建設(shè)存在不足。有調(diào)查顯示,我國(guó)有將近一半的子公司尚未建立起完善的監(jiān)事會(huì)制度,存在內(nèi)部監(jiān)事人數(shù)大于外部監(jiān)事人數(shù)、監(jiān)事會(huì)主席通常由董事長(zhǎng)任命或是由工會(huì)主席兼任,部分監(jiān)事人員對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和審計(jì)知識(shí)不熟悉等現(xiàn)象,導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)的實(shí)際責(zé)任和權(quán)利受限,難以充分發(fā)揮監(jiān)督作用。

　　三是子公司高級(jí)經(jīng)理人員大多由母公司直接指派。子公司高管人員的選任是子公司董事會(huì)的職責(zé),有些集團(tuán)以母公司辦公會(huì)名義直接委派子公司的總經(jīng)理,甚至還委派副總經(jīng)理以及關(guān)鍵部門的經(jīng)理人員,導(dǎo)致子公司董事會(huì)事實(shí)上的形同虛設(shè)和程序違法。

　　準(zhǔn)母子公司制的存在,不利于科學(xué)決策

　　規(guī)范的母子公司關(guān)系是指母公司或是子公司的唯一出資者,或是母公司與外部股東共同出資組建子公司,子公司以絕對(duì)控股子公司或相對(duì)控股子公司形式存在。而準(zhǔn)母子公司制中的子公司是母公司與其子公司或?qū)O公司共同出資組建的,其出資主體形式上是多元的,實(shí)質(zhì)又是同一的,子公司形式上是獨(dú)立法人單位,實(shí)際上等同于分公司、分廠,自主權(quán)往往比事業(yè)部還校準(zhǔn)母子公司制是母公司組建子公司過程中為規(guī)避原《公司法》對(duì)一人有限責(zé)任公司的限制導(dǎo)致的,在大型集團(tuán)中此現(xiàn)象廣泛存在。準(zhǔn)母子公司制下,母子公司間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紊亂,導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的封閉性;在準(zhǔn)母子公司組織中,子公司的終極出資主體是同一的,沒有外部制約力量,法人治理結(jié)構(gòu)更不完善;準(zhǔn)母子公司體制下母公司對(duì)子公司多采用集權(quán)的行政管理型控制模式,不利于對(duì)子公司的適度分權(quán)。

　　不規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易,影響部分子公司中小股東的利益

　　當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境下,由于缺少外部市場(chǎng)對(duì)資源分配的監(jiān)督和母子公司內(nèi)部復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,母公司在關(guān)聯(lián)交易中往往與利益侵占相聯(lián)系,母公司通過集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易來實(shí)現(xiàn)自身機(jī)會(huì)主義目的,損害了部分子公司中小股東的利益,關(guān)聯(lián)交易淪為母子公司之間利潤(rùn)操縱的主要手段。

　　子公司治理必須依法進(jìn)行

　　完善集團(tuán)母公司治理是優(yōu)化子公司治理的前提和條件,優(yōu)化子公司治理是一系統(tǒng)工程,在不斷完善母公司治理的基礎(chǔ)上,子公司治理應(yīng)做好以下工作:

　　依法規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)

　　母子公司管理體制運(yùn)營(yíng)效率高低,取決于是否建立起科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)與有效的監(jiān)督約束機(jī)制。規(guī)范的子公司法人治理結(jié)構(gòu),是規(guī)范母子公司管理的基矗按照《公司法》的要求,通過建立產(chǎn)權(quán)多元化的具有決定權(quán)利的股東會(huì)、具有決策能力的董事會(huì)、具有經(jīng)營(yíng)能力的經(jīng)理層、有效監(jiān)督機(jī)制下的監(jiān)事會(huì)以及完善的公司章程,來形成規(guī)范的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。具體而言:一是優(yōu)化董事會(huì)構(gòu)成,規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作。董事會(huì)成員來源多元化,人員構(gòu)成應(yīng)包括,母公司高層經(jīng)理和職能管理人員、獨(dú)立董事等,減少兼任董事過多現(xiàn)象。二是建立健全監(jiān)事會(huì)制度。母公司委派的子公司監(jiān)事會(huì)成員可主要由母公司財(cái)務(wù)審計(jì)部門專業(yè)人員組成,母公司監(jiān)事會(huì)成員可兼任子公司監(jiān)事,確保母公司外派監(jiān)事會(huì)的知情權(quán),建立、健全對(duì)監(jiān)事的激勵(lì)和約束機(jī)制;三是完善對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的選聘和考核制度。母公司對(duì)子公司經(jīng)理層的控制是通過控制子公司董事會(huì)實(shí)現(xiàn)的,子公司高管任命要做到程序合法。為提高控制有效性,縮減委托代理層次,母公司委派的子公司董事可兼任子公司經(jīng)理。

　　強(qiáng)化集團(tuán)公司職能部門的服務(wù)參謀職能

　　與單體公司治理不同,子公司董事會(huì)一般沒必要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、提名、審計(jì)等專業(yè)委員會(huì),子公司二級(jí)委員會(huì)的職責(zé)可由公司相關(guān)職能部門代理。母公司對(duì)子公司的職能管理主要通過母公司直線領(lǐng)導(dǎo)授其職能部門完成,其職能管理要遵循權(quán)變管控、協(xié)同運(yùn)營(yíng)的基本理念。

　　優(yōu)化準(zhǔn)母子公司制下的子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　準(zhǔn)母子公司制是為適應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的,但其自身缺陷對(duì)企業(yè)集團(tuán)的成長(zhǎng)形成障礙,因此有必要優(yōu)化準(zhǔn)母子公司制下的子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。具體思路為:一是將子公司持有的另一子公司的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給外部投資者,其意義不僅限于股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化,更重要的是實(shí)現(xiàn)外部資源的廣泛使用;二是母公司將下屬子公司持有的另一子公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給該公司高管人員和技術(shù)骨干,使他們成為子公司股權(quán)所有者,并進(jìn)入子公司股東會(huì)及董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu);三是母公司收購(gòu)子公司持有的另一子公司股權(quán),設(shè)立一人有限責(zé)任公司。

　　完善母子公司關(guān)聯(lián)交易信息披露和資金使用制度

　　母子公司之間關(guān)聯(lián)交易應(yīng)通過股東會(huì)或董事會(huì)批準(zhǔn),并以合約形式予以明確,同時(shí)雙方均應(yīng)履行相應(yīng)的信息披露義務(wù),保證關(guān)聯(lián)交易的公允性和交易行為的透明度。此外,要充分發(fā)揮獨(dú)立董事在關(guān)聯(lián)交易決策和信息披露程序中的職責(zé)和作用。對(duì)因非公允關(guān)聯(lián)交易造成公司利益損失的,有關(guān)人員應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。

　　公司資金運(yùn)用規(guī)范制度,在涉及母子公司的結(jié)構(gòu)下,為了防止母公司的濫用股權(quán),應(yīng)在《公司法》中對(duì)公司資金運(yùn)用作了一定的限制性規(guī)定,包括對(duì)轉(zhuǎn)投資的限制、對(duì)公司資金借貸的限制、對(duì)公司對(duì)外擔(dān)保的限制。我國(guó)《公司法》第十五、十六條只是對(duì)公司的轉(zhuǎn)投資作了表層的限制,但是實(shí)施細(xì)則有必要借鑒國(guó)外立法,對(duì)公司控股股東的非公允性關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行具體的限制,防止母公司通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利益和轉(zhuǎn)嫁成本,損害子公司及其小股東和債權(quán)人的利益。