產(chǎn)權(quán)變革 從來都不是企業(yè)家的事，但又和企業(yè)命運(yùn)、企業(yè)家命運(yùn)息息相關(guān)。如果政策不明、法治不力，李經(jīng)緯式的悲劇仍會上演

　　從“一大二公”中走過來，幾十年的國企變革 中，企業(yè)是否能回歸為真正的企業(yè)，以及企業(yè)管理層的激勵(lì)機(jī)制，始終是政策關(guān)注的焦點(diǎn)，也是變革 的一條主線。前者關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營環(huán)境，后者則關(guān)乎企業(yè)家的動力。

　　企業(yè)家價(jià)值與舊有的體制的沖突尖銳起來，是從云南紅塔集團(tuán)褚時(shí)健腐敗案開始的。褚曾經(jīng)是位各方認(rèn)可的“英雄”，他擔(dān)任一家小廠的廠長后，用18年光陰的拼搏，使這家小廠成長為每年利稅數(shù)百億元的大型集團(tuán)。1994年，當(dāng)選為“全國十大變革 風(fēng)云人物”。然而，由于體制原因，他對企業(yè)的巨大貢獻(xiàn)并沒有在個(gè)人所得上得到體現(xiàn)，18年來他的總收入不過百萬。1999年，因?yàn)樨澪?74萬美元，他被判無期徒刑，此時(shí)，他已經(jīng)是71歲的老人了。

　　褚時(shí)健案件引發(fā)了國內(nèi)外極大震動，讓人明白國有企業(yè)面對的代理問題是所有委托代理關(guān)系中最復(fù)雜的一種。此后，“企業(yè)家價(jià)值”才開始公開討論并被廣泛承認(rèn)。回溯上世紀(jì)80年代的變革 ，均在承包制、放權(quán)讓利等國家與企業(yè)關(guān)系的層面轉(zhuǎn)動，并不觸及企業(yè)制度的根本。

　　1993年十四屆三中全會決定的成就之一，就是認(rèn)識到以放權(quán)讓利為主線的變革 不能根本解決國有企業(yè)的公司治理問題，應(yīng)當(dāng)著力于制度創(chuàng)新，即“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”。當(dāng)年《公司法》頒布，公司治理概念被引入。股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層組織結(jié)構(gòu)到位。

　　那么，擁有實(shí)權(quán)的廠長，能否成為這家工廠的股東，甚至是大股東？許多企業(yè)家想追問這個(gè)問題，健力寶的李經(jīng)緯就是其中之一，只不過他得到的答案是牢獄之災(zāi)。

　　1984年，健力寶的年銷售額為345萬元，第二年就大躍進(jìn)到1650萬元，第三年達(dá)到1.3億元。此后15年，它一直是“民族飲料第一品牌”。1998年，李經(jīng)緯啟動香港上市，希望解決產(chǎn)權(quán)問題，但最終政府不允許管理層購買股份，李經(jīng)緯一怒之下放棄上市。1999年，李經(jīng)緯又趕在政府換屆之前提出管理層籌資4.5億元買下健力寶，依然被拒絕。2002年1月，李經(jīng)緯在健力寶被出售給張海的簽約儀式上抬頭問天、淚光閃爍的照片被各家媒體頻繁轉(zhuǎn)載；次日，因腦溢血突發(fā)住院。10月13日，李經(jīng)緯因?yàn)樯嫦迂澪鄱涣T免了全國人大代表職務(wù)，被監(jiān)視居住，4個(gè)老部下有3個(gè)被雙規(guī)，1個(gè)逃亡。

　　李經(jīng)緯等一批人的慘痛經(jīng)歷，卻給其他企業(yè)家?guī)砹耸锕?mdash;1999年十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)變革 和發(fā)展若干重大問題的決定》指出：建立和健全國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵(lì)與約束機(jī)制，實(shí)行經(jīng)營管理者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，少數(shù)企業(yè)實(shí)行經(jīng)理(廠長)年薪制、持有股權(quán)等分配方式，可以繼續(xù)探索，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。這一《決定》算是對股權(quán)激勵(lì)制度的進(jìn)一步肯定，然而這一制度并不能得到附著在國有資產(chǎn)上模糊的各方利益所認(rèn)同，時(shí)至今日，股權(quán)激勵(lì)仍處于試點(diǎn)和一定范圍內(nèi)。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度目標(biāo)建立后，一些國有企業(yè)的內(nèi)部人在不敢覬覦存量國有資產(chǎn)的情況下，希望借助實(shí)行股票期權(quán)或期股的方式來完成改制和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，附帶也解決管理層激勵(lì)的問題。于是各地國有企業(yè)管理層的股票期權(quán)激勵(lì)的模式也先后出現(xiàn)。上海的海螺集團(tuán)、埃通公司、儀電控股和 光明乳業(yè) ；天津的泰達(dá)；廣東的萬科等都進(jìn)行了期權(quán)激勵(lì)的嘗試。

　　2002年6月，證監(jiān)會經(jīng)國務(wù)院授權(quán)宣布：暫停通過證券市場減持國有股，恢復(fù)向非國有資本轉(zhuǎn)讓國有股的審批。此后，管理層收購在上市公司和非上市公司國企中流行，管理層收購、外資并購和民營企業(yè)收購國企成了當(dāng)時(shí)國有資產(chǎn)退出的三駕馬車。這個(gè)政策只是告訴管理層們可以收購國有股權(quán)了，但實(shí)際掌控國有股權(quán)的各級政府部門仍處于謹(jǐn)慎狀態(tài)。直到2002年11月，中共十六大重新確立中國國有資產(chǎn)管理體制的變革 方向。新的方向是國有資產(chǎn)從“國家統(tǒng)一所有，地方分級管理”改為“國家所有，中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人的職責(zé)，享受所有者權(quán)益。”

　　新國有資產(chǎn)分級管理體制下，地方政府在國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)變動管理中具有了更大的自主權(quán)，這為地方國有企業(yè)并購重組尤其是MBO提供了更大的操作空間。以此為起點(diǎn)，地方國有資產(chǎn)被以MBO形式分食的操作大量開始，到2003年4月6日，國資委成立并規(guī)范MBO。從2003年下半年起，中國的MBO進(jìn)入曲線和隱蔽階段。在一個(gè)轉(zhuǎn)軌市場中，誰都知道任何一個(gè)產(chǎn)權(quán)變動的過程中都存在著侵吞和掠奪的可能。

　　當(dāng)年 宇通客車 為了規(guī)避財(cái)政部和國資委的行政審查，用司法拍賣形式實(shí)現(xiàn)了股權(quán)過戶；而2004年 銅峰電子 通過二股東授權(quán)經(jīng)營的形式取得了上市公司的實(shí)際控制權(quán)；而長豐通信、 伊利股份 、金地等公司打算通過信托公司或創(chuàng)投公司的收購來實(shí)現(xiàn)MBO。這種方式中哪些是自主投資？哪些是受托投資？受托投資中又有哪些屬于作為公司內(nèi)部人的管理層的委托？可謂迷霧重重。

　　近日，上市公司 江蘇三友 、美的集團(tuán)等被曝出當(dāng)年的MBO弊案，但政府監(jiān)管部門的反應(yīng)并不積極。

　　產(chǎn)權(quán)變革 從來都不是企業(yè)家的事，但又和企業(yè)命運(yùn)、企業(yè)家命運(yùn)息息相關(guān)。如果政策不明、法治不力，李經(jīng)緯式的悲劇仍會上演。

　　VC/PE：改變“野蠻創(chuàng)業(yè)”

　　文 | 本刊記者  潘虹秀

　　VC和PE給商業(yè)軟環(huán)境帶來的一大變化是在企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)、國內(nèi)國際市場開拓、資本與團(tuán)隊(duì)引進(jìn)、企業(yè)并購等方面發(fā)揮智囊和人脈作用，起到了單靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和咨詢公司難以實(shí)現(xiàn)的作用          

　　屈指數(shù)來，中國風(fēng)投的歷史也恰恰是25周年。1985年9月，中國新技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司(簡稱中創(chuàng)公司)成立，這是中國歷史上的第一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司。這家官辦風(fēng)投公司誕生的初衷乃是想改變中國科技創(chuàng)業(yè)的軟環(huán)境，它希望能避免中國當(dāng)時(shí)科研經(jīng)費(fèi)管理的弊端—錢砸向科研項(xiàng)目，市場上卻遲遲見不到結(jié)果，成果只停留在紙張(論文)上。

　　這個(gè)由當(dāng)時(shí)國家科委年輕干部倡議的VC改變軟環(huán)境的夢想最終宣告失敗，它在投資高科技項(xiàng)目不見成果后，轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)、股票買賣、高爾夫球場等項(xiàng)目，與初衷漸行漸遠(yuǎn)，于1998年被中國人民銀行勒令停業(yè)清算。雖然失敗，中創(chuàng)還是給中國的融資環(huán)境帶來改變，它是中國VC行業(yè)的萌芽，讓中國企業(yè)在自籌資金和銀行貸款之外，有了第三種渠道。

　　中創(chuàng)在中國沒能實(shí)現(xiàn)的夢想，讓它的海外同行實(shí)現(xiàn)了。1996年，美國麻省理工學(xué)院的中國留學(xué)生張朝陽在美國從傳奇人物尼葛洛龐蒂等人籌得創(chuàng)業(yè)的啟動資金18.5萬美元，用于創(chuàng)立ITC(搜狐的前身)。1998年又從英特爾和IDG等公司拿到了210萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資，此后ITC更改為搜狐。直到去美國納斯達(dá)克上市，張朝陽一共從海外風(fēng)投那融資4次，總計(jì)4000萬美元。如果我們把VC理解為狹隘的硅谷式VC，張朝陽算是中國引進(jìn)VC第一人。在這之后，新浪、騰訊、網(wǎng)易等互聯(lián)網(wǎng)公司均獲得海外風(fēng)投的投資。

　　如果沒有風(fēng)投的支持，中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)將會怎樣？這是一個(gè)有趣的話題。在這些案例中，VC帶來的最大作用，是讓寫在一張薄紙上的idea，在通往商業(yè)化的未知道路上，能不斷獲得充沛的現(xiàn)金(接力棒式的一輪輪融資)支持，直到成長為一個(gè)具有盈利能力的公司。它不僅讓幼稚的公司得以在燒錢中迅速成長，還給中國公司設(shè)計(jì)了一條走向世界公眾公司的道路，掀起中國互聯(lián)網(wǎng)公司在美國納斯達(dá)克的上市潮。此后幾年，類似互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)象在太陽能產(chǎn)業(yè)重演。VC們極大地推動了中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)在公司治理上向國際水準(zhǔn)靠攏。與此同時(shí)，VC也帶動了法律、稅務(wù)、審計(jì)、會計(jì)、知識產(chǎn)權(quán)等中國創(chuàng)業(yè)軟環(huán)境的改變，促使中國創(chuàng)業(yè)從野蠻生長走向規(guī)范成長。

　　幫助一個(gè)科技型公司從無到有，這是硅谷式VC的特點(diǎn)。中國還存在另一類VC和PE，它們最大的作用是幫助企業(yè)改制，從國有或集體所有制企業(yè)變成股份制企業(yè)，或者從非上市公司變成上市公司。比如，在張朝陽創(chuàng)業(yè)之前(1993年)，廣東佛山的電器企業(yè)科龍就獲得華登風(fēng)投的支持。此后，鷹牌陶瓷、小天鵝、創(chuàng)維、南孚電池等公司均獲得華登、華平創(chuàng)投、中金直投(鼎暉的前身)等的投資。在中國創(chuàng)業(yè)板開通的今天，VC們?yōu)橹袊Y本市場的完善也起了很大的助推者作用。

　　VC和PE給商業(yè)軟環(huán)境帶來的另一大變化則是在所投企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)、國內(nèi)、國際市場開拓、專業(yè)團(tuán)隊(duì)引進(jìn)、企業(yè)并購等方面發(fā)揮智囊和人脈作用，起到了單靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和咨詢公司難以實(shí)現(xiàn)的作用。這一變化，在這幾年的全民PE化潮流中，表現(xiàn)得尤為明顯，一部分VC和PE向價(jià)值投資者方向努力。

　　最后，再說說VC、PE可能帶來的副作用。上述列舉的VC們帶來的種種變化，歸根結(jié)底是催化劑的作用。催化劑可迅速催大一個(gè)企業(yè)，也可能讓企業(yè)倒在快速發(fā)展的死亡線上。VC們?yōu)榱俗非笃髽I(yè)發(fā)展速度、規(guī)模，更主要的是為了保障自己權(quán)益，而與企業(yè)家們簽的對賭協(xié)議，弄不好就是一服“催死劑”，輕則激化資本方和創(chuàng)業(yè)者矛盾，重則導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)始人被迫出走，甚至企業(yè)破產(chǎn)。最終的結(jié)果是兩敗俱傷。這種副作用也很可能作用于整個(gè)行業(yè)，讓全行業(yè)彌漫浮躁之氣，或過早卷入并購大戰(zhàn)的資本運(yùn)營 陷阱中。

　　“框架”的革新

　　在法律、融資體制等宏觀環(huán)境革新與企業(yè)層面的創(chuàng)新之間，還有一些看不見的創(chuàng)新，事關(guān)管理、產(chǎn)業(yè)機(jī)制、商業(yè)氛圍、競爭環(huán)境。

　　我們在此稱之為“框架”的革新。

　　這些層面的變化，常常令人覺得其間光明與黑暗交織。彼時(shí)之龍種，現(xiàn)時(shí)居然變成了跳蚤，另有些案例則反之亦然……比如，我們進(jìn)入工業(yè)現(xiàn)代化時(shí)間較晚，學(xué)到泰羅的現(xiàn)代生活方法之后，靠持續(xù)不斷的制造業(yè)生產(chǎn)效率提升而創(chuàng)造了“中國奇跡”，然而當(dāng)“工人也是有要求的”時(shí)候，中國制造的剛性管理就碰到了制造+服務(wù)的柔性管理的挑戰(zhàn)，代價(jià)甚至是工人不斷跳樓赴死；當(dāng)嚴(yán)格意義上的創(chuàng)新受到體制瓶頸制約的時(shí)候，“山寨創(chuàng)新”讓全球消費(fèi)電子行業(yè)為之側(cè)目……

　　于轉(zhuǎn)型中的中國社會而言，沒有10年、5年靜止的“框架”，在變異與進(jìn)化間翻騰奔突的管理框架、產(chǎn)業(yè)框架，預(yù)示著企業(yè)在微觀層面有不同的創(chuàng)新機(jī)會。而創(chuàng)業(yè)，是打破各種框架最直接的手段與力量。

　　“競底”的終結(jié)？

　　文 | 本刊研究員  王勇

　　經(jīng)過20多年的發(fā)展，

　　中國制造企業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)：

　　富士康與華為，

　　都有了“競優(yōu)”的資格與能力

　　四個(gè)月前，華為剛剛發(fā)布了2009年年報(bào)。華為創(chuàng)造了史上最好成績，躍升為全球第二大網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商—全年實(shí)現(xiàn)全球銷售收入1491億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率14.1%；凈利潤為183億元人民幣，凈利潤率12.2%；經(jīng)營性現(xiàn)金流達(dá)217億元人民幣，同比增長237%。而在任正非“2010年新年獻(xiàn)詞”中，他也罕見地引用“春風(fēng)送暖入屠蘇”來表達(dá)華為在新舊交接之時(shí)的心情—要知道，這是他創(chuàng)業(yè)22年以來里首度使用“春天”一詞。

　　不過，這也很可能意味著華為即將告別高速增長，步入更為艱難的穩(wěn)定發(fā)展期。

　　“美國人發(fā)明東西，日本人把東西做好，韓國人把東西做壞，中國人把東西做得沒錢賺。”這句流傳業(yè)界多年的順口溜，精確命中了中國制造最深層次的悲哀。

　　《競底戰(zhàn)略》作者孫力認(rèn)為，競底是相對“競優(yōu)”提出的，競優(yōu)是以提升人的價(jià)值為手段，從而長久地提高競爭力，競底則是一個(gè)不斷向底線靠攏的過程，猶如一個(gè)人不斷向懸崖邁進(jìn)，它以打壓人的價(jià)值為手段，直逼底線，把人變成非人，從而獲得暫時(shí)的競爭力提升。

　　在他看來，競底是一種前現(xiàn)代化的競爭方式。對一個(gè)缺少現(xiàn)代性的人來說，為了某件任務(wù)，艱苦奮斗、不眠不休、一哄而上地進(jìn)行短期大會戰(zhàn)，顯然比精心規(guī)劃、用心學(xué)習(xí) 、按部就班、保質(zhì)保量地完成任務(wù)要容易得多。因?yàn)榍罢咧恍枰U勇和堅(jiān)韌，而后者卻需要高深的智慧和理性。

　　華為的“狼性文化”，實(shí)際上就是競底文化。而富士康的“十二連跳”，則是競底殘酷性的充分反映。

　　客觀來說，由于宏觀環(huán)境限制、起步時(shí)間較晚，華為、富士康的起家都帶有某種競底色彩，但經(jīng)過20多年的發(fā)展，兩家公司如今都有了競優(yōu)的資格和能力，只不過看愿不愿意帶這個(gè)頭，有沒有主動變革、改善環(huán)境的意愿。

　　“中國制造”選擇競底還是競優(yōu)？

　　早在2008年，始終以“執(zhí)行力大帥”自稱的郭臺銘就已經(jīng)注意到了這個(gè)問題，開始在富士康內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“教導(dǎo)力”，但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來讓他把關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了外部，未料到危機(jī)剛結(jié)束，便猝不及防地遭遇了“十二連跳”的重大打擊。在此之后，郭臺銘兩次大幅調(diào)薪，加薪?jīng)_擊波振動中國、波及全球，將對整個(gè)“中國制造”產(chǎn)生顛覆性的影響。而在日前的富士康“狂歡節(jié)”活動中，富士康副總裁程天縱也當(dāng)眾表示，收回此前“我們已經(jīng)盡力”的言論，坦言富士康經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)“對于新生代員工，我們未能滿足他們的需要”，未來將繼續(xù)減少加班時(shí)間，每個(gè)月加班將不會超過36個(gè)小時(shí)，以往實(shí)行的兩班制也會變成三班制，同時(shí)仍然要保證員工薪酬“不降反增”。

　　2008年以后，任正非多次強(qiáng)調(diào)“灰度管理”，顯示出對過去管理風(fēng)格的部分否定。同樣，華為主管研發(fā)的副總裁徐直軍也在華為內(nèi)部大力推行新績效管理，力圖改變以前“教條的KPI和指標(biāo)文化”、“弱智的無聊的指標(biāo)管理”，試圖通過培養(yǎng)大量高水平的基層干部來實(shí)現(xiàn)高效公平的企業(yè)管理，激發(fā)更多的人能高效工作快樂生活，用三年時(shí)間把華為研發(fā)打造成“全球研發(fā)人員向往的地方”—他甚至因此在華為內(nèi)部獲得了一個(gè)“徐三年”的綽號。

　　“80、90后的新生代員工，已經(jīng)對傳統(tǒng)管理思想和手段形成顛覆性的挑戰(zhàn)。這是好事，中國必須進(jìn)入這個(gè)階段。50、60、70三代人沒有享受，只有付出，他們常常把這種經(jīng)歷美化為一種追求，事實(shí)上是被迫。如果80后、90后還是像前三代人那樣，那么中國就根本沒有希望和未來。”京東商城董事局主席兼CEO劉強(qiáng)東認(rèn)為。

　　或許，在中國一批最優(yōu)秀的企業(yè)開始理解“什么是客戶”之后，下一步要做的是懂得“什么是員工”。畢竟，得不到尊重、被百般剝削算計(jì)的員工，不可能真正服務(wù)好客戶。

　　總之，十字路口的抉擇，將會深刻的改變中國職場、中國制造，甚至整個(gè)中國。

　　文 | 本刊記者  孫雅男

　　中國企業(yè)家們終于走過了

　　拼命積攢財(cái)富、拼命賺錢的階段，走到了想辦法捐錢、

　　為慈善事業(yè)花錢的高度

　　相比西方慈善事業(yè)發(fā)展的百年歷程，中國還只是小字輩。

　　1978年以來，在經(jīng)濟(jì)體制從“計(jì)劃”走向“市場”的過程中，社會開始出現(xiàn)自由支配的資源和自由活動空間，慈善事業(yè)的空間也逐漸開朗，在政府與民間良好的互動中，慈善組織實(shí)現(xiàn)了歷史性回歸。1981年7月，中國首個(gè)現(xiàn)代意義的公益慈善團(tuán)體—中國兒童少年基金會成立。此后，一系列慈善組織開始陸續(xù)出現(xiàn)。

　　隨著一部分人在變革 開放的浪潮中“先富起來”，逐漸崛起的商業(yè)力量、財(cái)富階層成為慈善事業(yè)參與者中最為引人注目的群體。從1999年便開始炮制中國富豪榜的英國人胡潤在對《2003中國大陸百富榜》進(jìn)行分析的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，榜上企業(yè)家的平均年齡已經(jīng)達(dá)到45歲，而比爾·蓋茨正是從45歲開始他的慈善事業(yè)的。這個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)讓他相信，在中國做一個(gè)慈善榜的時(shí)機(jī)應(yīng)該成熟了。于是，2004年，胡潤發(fā)布了中國大陸首個(gè)慈善榜。進(jìn)入胡潤版“慈善榜”的前五十位企業(yè)家們，在此前一年的時(shí)間里，總共向社會捐出了10.29億元的現(xiàn)金和物資，平均每人捐贈超過2000萬元。

　　如果說中國慈善是一口百米深井，此時(shí)的中國企業(yè)家們至多只挖了三四米的距離。新生的中國富豪的慈善行為，還多停留在“扶危濟(jì)貧”的個(gè)人捐贈層面上，除了因應(yīng)政府動員和社團(tuán)勸募進(jìn)行例行捐贈之外，中國富豪們的慈善動因主要出于情感沖動，這就難免使他們的慈善行為帶有相當(dāng)?shù)碾S意性，多數(shù)人在慈善事業(yè)上并沒有一個(gè)理性而完整的規(guī)劃，更談不上系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)保障。

　　同樣是在2004年，王石、馮侖、劉曉光、陳東升等百余名知名企業(yè)家首次以群體的方式發(fā)起成立了生態(tài)環(huán)境保護(hù)組織—“阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會”暨“阿拉善SEE生態(tài)基金會”，企業(yè)家們承諾每人每年將投資10萬元，力爭用10年時(shí)間構(gòu)筑一道生態(tài)屏障，使沙漠不斷東進(jìn)的勢頭得到遏制。旨在運(yùn)用民間資本，以非政府行為的基金形式，加速生態(tài)治理步伐，通過公益方式幫助中國生態(tài)環(huán)境脆弱地區(qū)真正走上可持續(xù)發(fā)展之路。這是中國企業(yè)家在慈善歷史上的首次集體亮相，他們無論是在聚集貨幣資源，專家資源，還是社會影響力方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)其它環(huán)保方面的普通非政府組織。而機(jī)構(gòu)本身的運(yùn)營，也從最初成立時(shí)多依賴于組織領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，漸漸成熟為科學(xué)的現(xiàn)代化運(yùn)行體制。

　　2008年，一場百年不遇的汶川大地震使得國人的公益熱情空前高漲，這是一場前所未有的慈善總動員，全國的慈善基金、民間組織、普通公眾史無前例地積極行動起來，帶動了中國公益慈善事業(yè)“數(shù)千年未有之變局”。2008年，自5月12日之后，成為中國“公益元年”。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，汶川地震800億元的捐贈中有60%來自民營企業(yè)。根據(jù)《福布斯》中文版2009年發(fā)布的“中國慈善榜”，入選的100家企業(yè)和企業(yè)家在2008年共向社會捐贈44.2億元，是5年前福布斯發(fā)布首屆中國慈善榜時(shí)捐贈總額的9倍。此時(shí)慈善榜的入榜門檻也大幅度提高至1100萬元，而5年前這一榜單首次發(fā)布時(shí)的門檻僅為102萬元。企業(yè)家們的捐贈也變得越來越趨向理性，他們積極探索和發(fā)起非公募基金會，而非將善款零散地、隨意地捐給其它公益組織。

　　2009年的中國慈善界，“捐股”成為石破天驚的年度熱詞，兩位閩商先后效仿蓋茨、巴菲特等國外富豪常用的這一捐贈形式，開始了國內(nèi)慈善形式的破冰之行。先是年初， 福耀玻璃 集團(tuán)的創(chuàng)始人、董事長曹德旺希望將曹氏家族持有的福耀玻璃股份的60%過戶給以自己父親命名的“河仁基金會”，捐贈規(guī)模高達(dá)43億元人民幣。半年后， 新華都 董事長陳發(fā)樹宣布設(shè)立福建新華都慈善基金會，并將其個(gè)人持有的價(jià)值83億人民幣的有價(jià)證券捐贈給基金會。然而，粗放而初級的中國慈善環(huán)境對于這種在國外司空見慣的捐贈形式顯然還毫無準(zhǔn)備，一系列的政策、法律難題懸而未決。

　　在這樣的背景下，一部立足于中國現(xiàn)狀的具有時(shí)代精神的《慈善法》呼之欲出。2010年7月29日，國務(wù)院法制辦在蘇州組織召開了中英慈善立法研討會，我國慈善法草案已初步成形。根據(jù)慈善的自愿和民間的定位，我國的慈善法草案將明確政府、企業(yè)、社會等在慈善事業(yè)發(fā)展中的權(quán)界，力圖讓慈善主體回歸民間。如若該法順利出臺，這對蹣跚學(xué)步中的中國慈善事業(yè)而言無疑將是里程碑式的一步。

　　而與此同時(shí)，在大洋彼岸，比爾·蓋茨與巴菲特正在發(fā)起一場顛覆慈善界游戲規(guī)則的“日落條款”運(yùn)動，號召財(cái)富榜上的億萬富翁們在有生之年或者百年之后將自己半數(shù)以上的財(cái)產(chǎn)直接支付給慈善機(jī)構(gòu)。巴菲特已經(jīng)準(zhǔn)備好和蓋茨一起在9月底來華，游說中國的新興巨富加入他們的“慈善聯(lián)盟”。

　　25年，中國企業(yè)家們終于走過了拼命積攢財(cái)富、拼命賺錢的階段，走到了想辦法捐錢、為公益慈善事業(yè)花錢的高度。

　　產(chǎn)業(yè)“奇兵”

　　許多波瀾壯闊的變革故事，都是后來者回溯源頭后的史詩性描述。實(shí)際上，那些后來震驚四座的故事，在它們發(fā)生的時(shí)候，曾是如此的卑微，毫不引人注意。

　　一些小小的創(chuàng)意和創(chuàng)新居然撬動了整個(gè)行業(yè)的變革，從點(diǎn)到面，從無到有……比如盛大推出的游戲點(diǎn)卡啟動了網(wǎng)絡(luò)游戲這樣一個(gè)行業(yè)，由此衍生的代幣行業(yè)甚至被認(rèn)為在挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)貨幣的地位和秩序；比如QQ從一個(gè)可有可無的模仿之作突然成了香港股市的“市值王”；比如萬達(dá)迫不得已“逢山開路、遇河搭橋”，結(jié)果打造出獨(dú)特的萬達(dá)模式，做成一個(gè)自有物業(yè)達(dá)1200萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)帝國……

　　正是這些那些蝴蝶翅膀的輕輕扇動，引發(fā)了中國商業(yè)一場場暴風(fēng)雨變革。而新一批蝴蝶的翅膀，也許正在你看不到的角落，開始撲棱……

　　需求發(fā)現(xiàn)之國美

　　黃光裕抓住了中國制造業(yè)成熟與壯大、家電消費(fèi)井噴的趨勢，搶先一步，布局中國

　　在1987年的中國，人們喜歡把家用電器稱為“大件”，是通常結(jié)婚時(shí)才會動用積蓄去購買的東西。這些“大件”在當(dāng)時(shí)的國營百貨商場里，享受著如今高檔奢侈品的地位和價(jià)格。

　　這一年，17歲的黃光裕和哥哥在北京珠市口經(jīng)營著一家面積不足100平方米的電器店，并取名“國美電器”。那時(shí)，家用電器的主流銷售渠道是百貨商場，“他們從來不愁明天會沒有錢賺。”黃光裕回憶說。沒有人會想到，這個(gè)17歲的少年面對那些優(yōu)越感十足的百貨賣場，心中慢慢有了“彼可取而代之”的想法。

　　后來有人常拿黃光裕與沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓比較，兩者都是將一家起初不起眼的小門店最終發(fā)展成網(wǎng)絡(luò)遍布全國乃至世界的連鎖帝國。更相似的是，兩者在起家之初都是以“低價(jià)”切入市場，這無疑需要勇氣，誰敢把當(dāng)時(shí)的“奢侈品”一下子拉低到“大白菜”的價(jià)格來賣？黃光裕敢。

　　盡管今天回頭看來，似乎一切都順利成章，但在當(dāng)時(shí)，把家電這個(gè)品類單獨(dú)分離出來，并且以更低廉的價(jià)格售賣，這兩者都是顛覆性的。

　　低價(jià)策略讓原本高高在上的“大件”成了普通人買得起的東西，用低價(jià)吸引顧客進(jìn)店，進(jìn)而了解到國美還有不同于國營商場的更好的服務(wù)，并最終形成消費(fèi)者對品牌的忠誠度。

　　事后談起這段經(jīng)歷黃光裕總說自己趕上的時(shí)機(jī)好，但是另一方面，黃光裕對中國人的消費(fèi)需求和消費(fèi)能力的判斷確實(shí)超前，他敏銳地判斷出隨著生活水平的提高，中國本土制造能力特別是家電制造商的成熟，家用電器最終會走下“神壇”，從奢侈品成為必需品。

　　在制造商一邊，家電制造商的利潤從高利時(shí)代走向微利，總體上供過于求，客觀上需要更強(qiáng)大的分銷渠道來幫助他們消化產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，這時(shí)，國美的出現(xiàn)正好順應(yīng)了這一需求。國美實(shí)際上使過去復(fù)雜的中間渠道成為擺設(shè)，國美可以一次大批量的向公司進(jìn)貨，迅速鋪貨到旗下所有門店，簡化了渠道的層級，同時(shí)也有助于強(qiáng)勢家電品牌迅速提升市場份額。

　　在消費(fèi)者這邊，消費(fèi)能力也在隨之升級，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人們對家電的理解無非是電視冰箱洗衣機(jī)“三大件”，但隨著商品豐富度的提高，居民消費(fèi)水平的提高，人們對家電的需求也會呈放大效應(yīng)，這種需求越來越復(fù)雜多樣，開始呈現(xiàn)出不同的消費(fèi)層次。黃曾回憶說，在早年，國美電器開1000平米的店，貨物就可能擺不滿賣場，但是現(xiàn)在，家電零售企業(yè)動輒上萬平米的賣場，商品依舊琳瑯滿目，且還有商品沒有足夠的陳列空間。

　　如果僅僅滿足于低價(jià)和銷售家電，或許黃光裕的國美活不到今天。黃光裕深知，國美的話語權(quán)來自網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴(kuò)大，1999年，黃光裕開始布局全國，走出北京第一站是天津市場，然后是沈陽，國美每到一處，都會遭遇當(dāng)?shù)貒鵂I百貨賣場的聯(lián)合狙擊，有地方政府下發(fā)文件阻止國美的公司注冊開業(yè)，有的競爭對手干脆派人拔去了門店里的電源插頭。

　　“他們無非是一種碼頭文化。”黃光裕后來評價(jià)說。從小看著海長大的黃光裕，深切地知道什么是碼頭文化—滿足于彈丸之地的利益爭斗，當(dāng)了碼頭的老大就以為整個(gè)大海都是自己的。沒有人會想到，一個(gè)小孩會把繁華都市里的大商場與遙遠(yuǎn)家鄉(xiāng)的碼頭聯(lián)系起來。也只有他，知道如何去破解這種碼頭文化。

　　這個(gè)后來不斷以強(qiáng)硬姿態(tài)示人的未來中國首富，在早年的商戰(zhàn)中從來不懼威脅恐嚇，而只會叫競爭者加倍付出代價(jià)。更何況，當(dāng)時(shí)歷史的車輪站在他這一邊。所有舊商業(yè)力量的抵抗，最終都成為了螳臂當(dāng)車。

　　國美不僅創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，更重要的是它證明了這種商業(yè)模式的可復(fù)制性。黃光裕的國美的門店總數(shù)量每年都以幾何級數(shù)增長，這種對連鎖規(guī)模和速度的追求，好似下圍棋中的“走勢”，先布大局，再精耕細(xì)作，終于使這一商業(yè)模式在整個(gè)大陸地區(qū)得以花開遍野，成為主流模式。

　　需求發(fā)現(xiàn)之如家

　　在中國制造過渡為中國消費(fèi)的時(shí)代，“如家的創(chuàng)新，其實(shí)是在做一個(gè)中國服務(wù)業(yè)未來的模型”

　　2001年，攜程網(wǎng)總裁季琦注意到有一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他分析了攜程網(wǎng)上的訂房數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，他決定利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢，整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個(gè)在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌。這就是后來的如家。

　　這個(gè)看似順理成章的過程，埋伏著幾個(gè)重要因素—如果季琦和如家的其他幾位創(chuàng)始人不熱愛旅行，對中國的酒店缺乏直觀的了解，他恐怕不能精準(zhǔn)地把握市場需求；如果他不在攜程網(wǎng)，他便很難搜集數(shù)據(jù)，也沒有那么多資源可供整合；如果沒有歐美成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店市場，以及錦江之星1996年試水經(jīng)濟(jì)型酒店大獲成功，季琦也無法獲得充足的信心；而最根本的原因，還是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展與酒店業(yè)相對沉悶滯后產(chǎn)生了巨大的未被滿足的需求。

　　在確定“目標(biāo)”后，如家能夠異軍突起，靠的便是對目標(biāo)消費(fèi)者需求的準(zhǔn)確把握。如家直接借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，他們對目標(biāo)消費(fèi)者的理解是，大部分商旅人士最看重酒店的床和衛(wèi)生間。因此，他們提出三星級的棉織品和四星級的床，對衛(wèi)生間的干凈程度也要求苛刻。此外，如家還給客房墻面設(shè)計(jì)淺黃色、粉色等溫馨的色彩，在床頭柜上擺放書籍，窗簾、裝飾畫也透出家居情調(diào)，并供應(yīng)簡單的自助早餐，強(qiáng)調(diào)“簡單、實(shí)用的服務(wù)”。

　　然后，季琦等創(chuàng)始人通過嫁接自己的優(yōu)勢資源，如網(wǎng)絡(luò)營銷等來快速發(fā)展如家。為人稱道的“會員制”創(chuàng)新，其實(shí)也來源于攜程網(wǎng)的經(jīng)營模式。

　　由于近幾年來經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量激增，質(zhì)量參差不齊，加之金融風(fēng)暴來襲，2008年前后，中國的經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)經(jīng)歷了一段低谷。但很快，隨著經(jīng)濟(jì)形勢不斷轉(zhuǎn)好，如家又步入上升期。2009年，如家的年?duì)I業(yè)收入達(dá)到26億元，年增長率達(dá)到39%，全年入住率為91.5%。

　　為什么如家能夠很快渡過難關(guān)？根本上看，在中國制造過渡為中國消費(fèi)的時(shí)代，“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”必然有很大的發(fā)展空間，很難因?yàn)槎唐诘慕?jīng)濟(jì)波動而改變這一規(guī)律。2005年上任的如家總裁孫堅(jiān)說，“如家的創(chuàng)新，其實(shí)是在做一個(gè)中國服務(wù)業(yè)未來的模型。”

　　當(dāng)然，經(jīng)營方式的創(chuàng)新便沒有一定之規(guī)。例如，錦江之星在發(fā)展的開始階段主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，而如家則以租賃為主。聯(lián)縱智達(dá)咨詢董事合伙人、項(xiàng)目群總監(jiān)石章強(qiáng)表示，錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益，它的目標(biāo)就是上市。從這個(gè)意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店，兩者的贏利模式完全不同。

　　制造業(yè)創(chuàng)新之比亞迪

　　垂直整合，是比亞迪崛起的一大謎底，它這套玩法還能持續(xù)進(jìn)行嗎？

　　作為比亞迪的創(chuàng)始人和掌門人，王傳福已經(jīng)能理直氣壯地列舉出比亞迪的幾個(gè)世界第一—“比亞迪的雙模電動汽車是全球第一家投放市場；另外一個(gè)世界第一，比亞迪電動車E6作為出租車大規(guī)模在深圳投入運(yùn)行，現(xiàn)在已經(jīng)有45臺了。”

　　從2003年進(jìn)軍汽車業(yè)，從電池大王搖身一變成為電動車大王，比亞迪所堅(jiān)持的“大而全”、全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展模式盡管遭受非議不斷，但卻是王傳福一直堅(jiān)持捍衛(wèi)的比亞迪基因。

　　在傳統(tǒng)的IT零部件和代工業(yè)務(wù)之外，比亞迪的新能源板塊被寄予厚望：包括電動車、太陽能和儲能電站三大產(chǎn)業(yè)模塊。從產(chǎn)業(yè)跨度來看，全球沒有哪一家汽車公司的構(gòu)想能更宏偉。這是王傳福的得意之處。

　　“在汽車行業(yè)，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為要走專業(yè)化分工，如果要走大而全(的道路)—我們叫垂直整合，那肯定是錯(cuò)誤的。但比亞迪按照垂直整合做了，我們F3、雙模電動車的成功，就證明了走自己的路(是對的)。不要太多相信行業(yè)里的觀念。”王傳福說，“行業(yè)里的一些傳統(tǒng)觀念，實(shí)際上都是錯(cuò)的。”

　　除了在新能源領(lǐng)域的標(biāo)新立異，比亞迪還在2003年擠進(jìn)了傳統(tǒng)汽車行業(yè)。如果說電動車打的是技術(shù)牌，在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域，比亞迪的戰(zhàn)略是模仿+低價(jià)。對此，王傳福的解釋是，作為汽車行業(yè)的后來者，比亞迪必須要有差異化的打法，戰(zhàn)略上必須要與眾不同。“哪怕是百分之一的希望，也比百分之百的失敗要好。”王傳福稱之為“謀”。

　　但隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的成熟，這種模式難免遭遇挑戰(zhàn)。

　　“垂直整合對成本控制可能是有階段性的效果，將來一定會分化的，”一位不愿具名的行業(yè)人士說，“企業(yè)應(yīng)該專注，產(chǎn)業(yè)鏈的整合應(yīng)該是國家做的事情，如果一個(gè)企業(yè)來做，我很贊賞這種精神，但是我不看好這個(gè)企業(yè)成功的概率。”

　　制造業(yè)創(chuàng)新之三一

　　梁穩(wěn)根曾自述“鋒芒畢露”是外界對三一的最大誤解，三一之所以屢屢站上潮頭，恰恰是因?yàn)樗粌H是一臺造富機(jī)器，而是一家有產(chǎn)業(yè)夢想的公司

　　 三一重工 是中國制造中的另類，它在工程機(jī)械領(lǐng)域創(chuàng)下了不低于高科技產(chǎn)業(yè)的成長速度和接近房地產(chǎn)行業(yè)的毛利率，在封閉傳統(tǒng)的“重工俱樂部”內(nèi)，又因彪悍的風(fēng)格備受爭議。

　　這支產(chǎn)業(yè)奇兵奇在四處。

　　它出身草莽。重工行業(yè)門檻甚高，當(dāng)前國內(nèi)行業(yè)中的佼佼者，多數(shù)有國資背景和外資背景，即使是民營企業(yè)，也多數(shù)是改制或者從合資公司中脫胎而來。三一卻不然，其董事長梁穩(wěn)根以焊接材料起家，之所以進(jìn)入重工行業(yè)，是要尋找一個(gè)容量足夠大的產(chǎn)業(yè)。重工會伴隨著中國龐大的基礎(chǔ)建設(shè)需求共同成長，梁穩(wěn)根的思路是，越是國企林立的地方，競爭越不充分，越是外資壟斷的地方，替代進(jìn)口的空間就越大。

　　因?yàn)檫@種背景，三一重工是一個(gè)“類家族”企業(yè)，早期維系創(chuàng)始人之間的情感紐帶不是血緣關(guān)系而是兄弟義氣。據(jù)說創(chuàng)業(yè)之初梁穩(wěn)根和三個(gè)朋友袁金華、毛中吾、唐修國曾在一座小山上演了肖似電影《投名狀》中的一幕：四人刺破中指，焚香叩拜，“如違誓言，不兄弟相待，天打雷劈……”。其后加入的向文波、易小剛、趙想章等核心層，雖未有過如此儀式，但內(nèi)部也有一種“兄弟”氣氛。這雖然凝聚了高管，可因?yàn)榭犊母哳~分紅與獎勵(lì)，令投資者頗有微詞。

　　它動作迅疾。在三一長沙總部，從車間到食堂，“嫉慢如仇”四個(gè)字隨處可見，梁穩(wěn)根將時(shí)間視為最大的敵人，不講效率是他最不能容忍的錯(cuò)誤。三一的研發(fā)速度是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)中的翹楚，只要是看準(zhǔn)了的技術(shù)趨勢和新項(xiàng)目，一定會想方設(shè)法跳上快車。從立項(xiàng)、研發(fā)到試驗(yàn)、量產(chǎn)，速度常以秒計(jì)算。它雖然發(fā)展模式靠自主投資而非收購兼并，但成長速度之快毫不遜于后者。2007年加快海外拓展速度，目前業(yè)務(wù)已覆蓋150個(gè)國家，在印度、美國和德國都已經(jīng)建立了產(chǎn)業(yè)園。

　　不過，三一狂奔之中，也在多元化與專業(yè)化之間搖擺，它曾進(jìn)軍通訊、客車及股票、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，除房地產(chǎn)業(yè)務(wù)外，其它項(xiàng)目均收益甚微。2009年，它又圈地千畝建設(shè)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)園。在風(fēng)電設(shè)備相對過剩的背景下，即使有制造業(yè)優(yōu)勢，三一此項(xiàng)投資也頗令人費(fèi)解。

　　它膽子大。三一創(chuàng)業(yè)之初就身處重重包圍之中，要想破繭而出必須放手一搏，尤其在技術(shù)創(chuàng)新上，有自己的大氣魄。它從零開始設(shè)計(jì)替代進(jìn)口的關(guān)鍵元器件，行業(yè)內(nèi)的許多耀眼紀(jì)錄都由它創(chuàng)造，2000年底，它要為新鴻基集團(tuán)高達(dá)406米的香港國際金融中心項(xiàng)目輸送混凝土，其技術(shù)負(fù)責(zé)人易小剛立下背水一戰(zhàn)的軍令狀：如果混凝土泵不能完成任務(wù)，對方可以在媒體前公開砸掉，經(jīng)過兩次提心吊膽的失敗后，終于成功，此后又為上海環(huán)球金融中心泵送了492米高度，刷 新世界 紀(jì)錄。2007年在工程機(jī)械制造商頂級展會德國慕尼黑展中，它曾推出全球最長臂架的泵車，但是在展會最后一天臂架竟然從高空折斷。這個(gè)插曲沒有傷害它的自信，2010年的同一展會上，它又推出了全球最高的泵車，生猛可見一斑。

　　它“鋒芒畢露”。三一無小事，它曾數(shù)次跳上媒體的頭條，2005年4月29日，中國證監(jiān)會發(fā)布股權(quán)變革 試點(diǎn)啟動的通知，第二天三一重工就提交了股改方案，是為“股改第一槍”。之后梁穩(wěn)根的“大豬小豬論”、質(zhì)疑凱雷收購徐工、經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的高管零年薪等事件，它有意無意多次成為漩渦中心，再加之技術(shù)產(chǎn)權(quán)與高薪挖角等競爭行為引起的糾紛，令同行既畏懼又不滿。可以想象，若不是因?yàn)樗拇嬖冢麄€(gè)工程機(jī)械行業(yè)都“沉悶無趣”。

　　接受本刊采訪時(shí)，梁穩(wěn)根曾自述“鋒芒畢露”是外界對三一的最大誤解，屢屢站上潮頭，恰恰是因?yàn)樗粌H是一臺造富機(jī)器，而是一家有產(chǎn)業(yè)夢想的公司。

　　這是一家充滿血性的企業(yè)，完整演繹了湖南的“蠻霸”精神，它的“四奇”均是守正出奇，所以才能有今日出色的業(yè)績，但這“四奇”也均是雙刃劍，今天的它已不是當(dāng)年的新兵，而是備受矚目。能否掌握收放的力度，是影響下一輪競賽中表現(xiàn)的關(guān)鍵。

　　以支點(diǎn)撬動行業(yè)之盛大“點(diǎn)卡”

　　點(diǎn)卡支付的創(chuàng)新不僅啟動了網(wǎng)絡(luò)游戲這個(gè)行業(yè)，開創(chuàng)了第三方支付，還改變了中國金融行業(yè)

　　沒有點(diǎn)卡，就沒有盛大的今天；沒有盛大，就沒有中國網(wǎng)游的今天；沒有網(wǎng)游，就沒有中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的今天。

　　點(diǎn)卡，如今已經(jīng)演變成一種無所不在的虛擬貨幣，一直扮演著網(wǎng)游之血的角色。

　　十年前，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之際，網(wǎng)絡(luò)游戲卻異軍突起，成為整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊，至今強(qiáng)勁。人們不會忘記那款名為《傳奇》的網(wǎng)游，當(dāng)時(shí)一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司盛大，從韓國代理過來的一款二流游戲，卻在中國市場做成一款一流游戲，并由此開創(chuàng)了一個(gè)全新的網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)。

　　盛大《傳奇》所采用的商業(yè)模式核心是按點(diǎn)卡收費(fèi)，即按玩家的游戲時(shí)間收取相應(yīng)的費(fèi)用，玩家為獲得在線游戲時(shí)間而付費(fèi)，公司的增收秘訣就是想方設(shè)法延長玩家在線時(shí)間。玩家在游戲中的等級取決于在網(wǎng)上耗的時(shí)間長短，連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)打游戲是家常便飯。

　　這種商業(yè)模式一直支撐著網(wǎng)游走過了大概五年的時(shí)間。隨著社會輿論對“網(wǎng)癮”的詬病，一種新的網(wǎng)游模式呼之欲出。

　　這次又是盛大，2005年11月，盛大首先宣布將旗下的幾款核心網(wǎng)絡(luò)游戲《傳奇世界》、《熱血傳奇》和《夢幻國度》永久免費(fèi)，不再按時(shí)間收費(fèi)，轉(zhuǎn)而依靠向用戶提供增值服務(wù)獲得收益。

　　這便是“免費(fèi)游戲+收費(fèi)道具”的模式，“點(diǎn)卡”的計(jì)量方法不再限于時(shí)長，而轉(zhuǎn)型為一種功能更為多用的“虛擬貨幣”。但是，本質(zhì)沒有絲毫變化，依然是需要用現(xiàn)實(shí)貨幣換取的一種虛擬兌換工具。

　　在此之前，網(wǎng)游行業(yè)的主流商業(yè)模式是以時(shí)間計(jì)費(fèi)，從此之后，道具收費(fèi)成了主流模式。無論何種模式，點(diǎn)卡都是其中的核心驅(qū)動。

　　2009年中國網(wǎng)游市場規(guī)模為258億元人民幣，同比增長39.5%。2010年上半年中國網(wǎng)游市場規(guī)模達(dá)156億元，全年超300億已成定局。需要說明的是，這些數(shù)據(jù)僅包括面向玩家的游戲運(yùn)營收入，不包括海外出口收入和通過其它盈利模式獲得收入。也就是說，這300億的網(wǎng)游天空，是一張張幾元、十幾元、幾十元的“點(diǎn)卡”支撐起來的。

　　登陸任何一家點(diǎn)卡交易支付平臺、網(wǎng)吧，甚至是報(bào)亭、超市，你都能買到你想要的任何一款網(wǎng)游的點(diǎn)卡：魔獸金幣、盛大點(diǎn)券、網(wǎng)易泡幣、新浪U幣、百度幣……有些點(diǎn)卡甚至是一卡多用的“一卡通”，可以支付多款游戲。這儼然成為一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。難怪總有人擔(dān)心，點(diǎn)卡

　　這種虛擬貨幣將會沖擊現(xiàn)實(shí)金融體系，看來，不是毫無道理。

　　為此，2009年6月，中國文化部、商務(wù)部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣交易管理工作》的通知。官方第一次對虛擬貨幣做出的明確定義，長達(dá)178字，并界定了虛擬貨幣的表現(xiàn)為網(wǎng)游的預(yù)付充值卡、預(yù)付金額或點(diǎn)數(shù)等形式。明確規(guī)定虛擬貨幣不得支付購買實(shí)物，防止網(wǎng)絡(luò)游戲虛擬貨幣對現(xiàn)實(shí)金融秩序可能產(chǎn)生的沖擊。

　　美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家林頓·拉魯什曾預(yù)言：到2050年，基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬貨幣將在某種程度上得到官方承認(rèn)，成為能夠流通的貨幣。

　　虛擬貨幣是商品還是貨幣？會否沖擊現(xiàn)實(shí)金融體系？爭論還在繼續(xù)，網(wǎng)游行業(yè)還在繼續(xù)。這個(gè)短短十年時(shí)間迅速崛起的行業(yè)，一度被稱為“比毒品還暴利的行業(yè)”，造就了多家聲名遐邇的巨頭企業(yè)，它正在像磁石一樣吸引著各方資本逐鹿，連房地產(chǎn)、酒業(yè)、礦產(chǎn)業(yè)這樣高利潤行業(yè)的企業(yè)也愿來此淘金。

　　由此，點(diǎn)卡對于中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)過去十年的作用，可見一斑。即使，它可能消亡在未來某個(gè)時(shí)刻，或被替代，或被拋棄。

　　以支點(diǎn)撬動行業(yè)之騰訊

　　騰訊的可怕，不只在于它的多重產(chǎn)品線，更在于它擁有數(shù)以億計(jì)的用戶、極高的用戶黏度和巨大的流量，以至于它可以很輕易地把這些導(dǎo)向某個(gè)新應(yīng)用

　　QQ依然小，依然只是那個(gè)12年前的IM(即時(shí)通訊工具)；騰訊卻越來越大，大到成為通吃互聯(lián)網(wǎng)的帝國，甚至成為業(yè)內(nèi)人士所稱的“行業(yè)公敵”。12年來，一只小小的QQ企鵝長成一頭可怕的騰訊巨獸，速度和路徑都讓人瞠目。

　　從最初的僅限于PC間交流的OICQ到移動QQ再到門戶網(wǎng)站；從聊天室、相冊到視頻再到音樂分享平臺；從電子郵箱到搜索引擎；從QQ空間到微博(http://t.sina.com.cn)再到SNS社區(qū)；從手機(jī)游戲到小游戲平臺、網(wǎng)絡(luò)游戲再到社區(qū)游戲；從瀏覽器到輸入法、軟件管家；從拍拍網(wǎng)到財(cái)付通……如今，騰訊已經(jīng)成為僅次于Google的全球最大互聯(lián)網(wǎng)公司，與亞馬遜比肩；QQ注冊用戶5.68億，同時(shí)在線用戶數(shù)突破1億；2010胡潤品牌榜中，騰訊以460億品牌價(jià)值位列中國民企榜首。

　　從做產(chǎn)品擴(kuò)展到搭平臺，圍繞著QQ用戶對互聯(lián)網(wǎng)各種需求的演進(jìn)，這只小企鵝牽引著大騰訊，不斷地?cái)U(kuò)展自己的疆域，一步步踏入了幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)地，最終，它成為了“全民公敵”。

　　事實(shí)上，無論是馬化騰和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還是資本、專家、同行，在企鵝誕生之初誰都沒有看好它。12年前，IM軟件ICQ被美國在線以2.87億美元收購，引爆了中國的IM山寨熱，瞬間出現(xiàn)幾十個(gè)“類ICQ”。但是，只有OICQ，也就是后來的QQ走到了最后。

　　在騰訊歷史上，2004年6月上市被稱為“第二次創(chuàng)業(yè)”，從那時(shí)起，倚靠充裕的資本，馬化騰開始打造一個(gè)一站式和全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)平臺。他首選了當(dāng)時(shí)已經(jīng)被新浪、搜狐等證明的門戶模式，推出騰訊網(wǎng)(QQ.com)，利用QQ迷你首頁之類的QQ嵌入式產(chǎn)品，不斷將QQ流量導(dǎo)入騰訊網(wǎng)。三年之后，躋身中國門戶網(wǎng)站前三甲。

　　自此，馬化騰利用QQ與QQ.com互為配合，切入普通用戶各個(gè)層面的需求，不斷推出一個(gè)又一個(gè)新應(yīng)用，幾乎沒有錯(cuò)過任何一個(gè)被證明了價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和領(lǐng)域。

　　騰訊在成為互聯(lián)網(wǎng)溝通的最重要渠道之后，在成功讓大多數(shù)中國網(wǎng)民建立和維系關(guān)系的同時(shí)，也牢牢把這些網(wǎng)民黏在了這個(gè)平臺上。然后，各種各樣的客戶端不斷地重構(gòu)、擴(kuò)大，為數(shù)眾多的產(chǎn)品圖標(biāo)在QQ上被“點(diǎn)亮”，騰訊幾乎最大程度地充分發(fā)揮了QQ的價(jià)值。

　　騰訊的可怕，不只在于它的多重產(chǎn)品線，更在于它擁有數(shù)以億計(jì)的用戶、極高的用戶黏度和巨大的流量，以至于它可以很輕易地把這些導(dǎo)向某個(gè)新應(yīng)用，這讓所有被模仿的互聯(lián)網(wǎng)公司和產(chǎn)品都生不如死。騰訊也由此被扣上了“扼殺創(chuàng)新”、“全民公敵”的帽子，成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司的噩夢。

　　騰訊的朋友越來越少，敵人越來越多。這不是一件好事情。未來的互聯(lián)網(wǎng)競爭是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，可惜騰訊缺乏利益鏈條一致的互聯(lián)網(wǎng)資源，更沒有建立與之共生的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。

　　據(jù)說，馬化騰對內(nèi)部員工強(qiáng)調(diào)最多的是“學(xué)習(xí)”而非“創(chuàng)新”。雖然一再強(qiáng)調(diào)平臺戰(zhàn)略，但是其開放的力度一直很弱，難道是因?yàn)樽陨碜銐螨嫶螅灾劣跓o需開放？也許騰訊的產(chǎn)品文化很強(qiáng)大，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)很頂尖，但是其完全“內(nèi)生式、封閉式”的產(chǎn)品模式，與互聯(lián)網(wǎng)的開放本質(zhì)尚有背離之感。

　　縱觀歷史，獨(dú)大的帝國都不會長久，何況在這個(gè)水平的互聯(lián)網(wǎng)世界。

　　一如既往的小QQ，能否在未來世界挺舉起形體超重的大騰訊，現(xiàn)在還只到中盤。

　　“從點(diǎn)到面，從無到有”之淘寶

　　一個(gè)突圍之作，發(fā)展出一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)；一個(gè)公司，改變了中國電子商務(wù)行業(yè)和商業(yè)生態(tài)

　　誰都沒有預(yù)料到淘寶的今天格局，就像不曾預(yù)料到它的出世。

　　2003年，為了牽制易趣圍攻阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)，馬云秘密進(jìn)軍C2C市場。8個(gè)人以《鹿鼎記》里韋小寶和他7個(gè)老婆為情景，做起了小買賣。兩年后，靠免費(fèi)策略淘寶擊敗了收費(fèi)模式的易趣，成為亞洲最大C2C網(wǎng)購平臺。

　　五年后，年僅五周歲的淘寶，年銷售額近1000億元，注冊用戶數(shù)近1億，成為了亞洲最大的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)。然而，支撐淘寶迅速發(fā)展的“蝦米”級中小企業(yè)、網(wǎng)店和個(gè)人，隨著基數(shù)的逐漸變大，幫助它們解決最基本的信用與支付問題來實(shí)現(xiàn)增長的方式開始變得越來越難以為繼。更為關(guān)鍵的是，淘寶發(fā)現(xiàn)，即便是自己在網(wǎng)上溝通與交易環(huán)節(jié)做到至臻至善，部分在淘寶網(wǎng)上成長起來的初具規(guī)模的中小賣家卻紛紛“出淘”，自立門戶。

　　是年底，經(jīng)濟(jì)危機(jī)來襲，老大哥阿里巴巴遭受重創(chuàng)，小弟淘寶尚不能自食其力。這讓馬云不得不選擇了一條冒險(xiǎn)之路。馬云拋出豪言動用50億啟動所謂“大淘寶”戰(zhàn)略。并為淘寶立下“10年內(nèi)超過沃爾瑪全球銷售額，未來達(dá)到10萬億元銷售額”的宏大愿景。

　　50億元是個(gè)什么概念呢？這是阿里集團(tuán)通過B2B業(yè)務(wù)上市融資額的將近一半，以當(dāng)時(shí)淘寶網(wǎng)每年運(yùn)營成本的3億元來算，大約還可以燒17年，實(shí)際上，淘寶靠廣告等各種收入每年大約可以進(jìn)賬2億元。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓馬云想明白了，相對于阿里B2B來說，淘寶C2C受外界影響要小得多。大淘寶戰(zhàn)略無疑是馬云倚重的新利潤。

　　按照馬云的構(gòu)想，作為電子商務(wù)綜合服務(wù)提供商，淘寶網(wǎng)將打通B2C和C2C鏈條，同時(shí)包含IT、渠道、服務(wù)、營銷、倉儲物流等電子商務(wù)生態(tài)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并團(tuán)結(jié)第三方伙伴來共同為所有的電子商務(wù)參與者提供信息基礎(chǔ)服務(wù)，為上網(wǎng)的B和C提供“水、電、氣”等基礎(chǔ)服務(wù)，將淘寶打造成為能夠影響整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈條的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的核心。

　　這其中，既包括了被喻為電子商務(wù)“三座大山”的支付、信用和物流環(huán)節(jié)，也將線上線下、紙媒電視等多種與消費(fèi)者接觸的渠道囊括在內(nèi)。

　　接下來的動作讓人看得眼花繚亂：阿里集團(tuán)引進(jìn)多家機(jī)構(gòu)合作者；投資了一家物流公司“星辰急便”；與湖南衛(wèi)視、華數(shù)電視合作推出的快樂淘寶和華數(shù)淘寶；《淘寶天下》、《天下網(wǎng)商》、《越淘越開心》和嗨淘網(wǎng)也應(yīng)運(yùn)而生……

　　馬云的大淘寶夢，說穿了不過是一個(gè)每個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都在做的“平臺夢”，通過這樣的開放平臺，圈進(jìn)各行各業(yè)的大玩家與淘寶生成一個(gè)共生聯(lián)盟，這個(gè)聯(lián)盟群體越大，淘寶就越安全。就算淘寶不行了，聯(lián)盟伙伴以及他們背后的資本們也不會袖手旁觀。大淘寶有多大？當(dāng)然最好是大到不能死。

　　按照慣例，淘寶每三年左右就會做一次大變臉，以此推斷，明年將是淘寶再次大變臉之年，馬云的算盤是否再次讓人意外呢？

　　“從點(diǎn)到面，從無到有”之萬達(dá)

　　萬達(dá)旗下?lián)碛芯频?、商業(yè)、百貨公司、電影院線、設(shè)計(jì)規(guī)劃公司等等，看上去是一家多元化發(fā)展的公司。而它們正是萬達(dá)模式獨(dú)特競爭力所在

　　2001年，在住宅房地產(chǎn)順風(fēng)順?biāo)耐踅×?，做了一個(gè)在行業(yè)中很“另類”的決定，萬達(dá)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。彼時(shí)，中國的住宅房地產(chǎn)市場的“暴利”時(shí)代剛剛到來，而商業(yè)地產(chǎn)的概念都沒有人能說清楚。

　　“萬達(dá)當(dāng)時(shí)選擇商業(yè)地產(chǎn)，是因?yàn)樗幌褡≌粯?，賣完之后就什么也沒有了。”王健林說。

　　這個(gè)先人一步的選擇所蘊(yùn)含的能量，在十年之后爆發(fā)。2010年上半年，萬達(dá)的銷售額為334億元，同比增長超過200%，僅次于行業(yè)龍頭萬科上半年355億元的銷售額。需要特別指出的是，萬達(dá)的銷售額是在全年有約280萬平方米的持有物業(yè)不進(jìn)行銷售的情況下取得的。拿銷售額來衡量一家商業(yè)地產(chǎn)公司的競爭力，并不全面。事實(shí)上，2010年萬達(dá)已成為亞洲最大的不動產(chǎn)商。截至2010年6月30日，大連萬達(dá)已開業(yè)、在建和已取得土地尚未施工的持有物業(yè)(含商業(yè)和酒店)面積超過1200萬平方米。

　　萬達(dá)是業(yè)界公認(rèn)的“商業(yè)地產(chǎn)教科書”，它所走過的每一步，都充滿了創(chuàng)新色彩。2001年，王健林率先提出了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”，實(shí)行“先招商，后開發(fā)”的模式，從根本上解決了長期困擾商業(yè)地產(chǎn)“招商難”的問題。2005年萬達(dá)首創(chuàng)了“城市綜合體”的開發(fā)模式，這種模式集購物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業(yè)于一體，集購物、消費(fèi)、娛樂、餐飲等功能于一站，獲得了巨大的成功。這種模式的另一個(gè)特點(diǎn)在于，住宅的銷售對整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流能夠起到支持作用，從而從一定程度上緩解了商業(yè)地產(chǎn)資金鏈的巨大缺口。萬達(dá)所開創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”和城市綜合體發(fā)展模式，已經(jīng)風(fēng)靡全國。這些如今看起來簡單、成熟的商業(yè)模式，都是萬達(dá)以慘痛的教訓(xùn)換來的。在萬達(dá)的第一代、第二代產(chǎn)品中，大部分小商鋪散售，無法統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營，導(dǎo)致整個(gè)商業(yè)項(xiàng)目效益不佳。2006年，萬達(dá)不得已拆掉了已經(jīng)開業(yè)2年的沈陽萬達(dá)廣場，付出了數(shù)億元的代價(jià)。從此之后，“我們的購物中心只租不賣”。

　　如果說萬科一直在做減法，萬達(dá)就是一個(gè)“加”出來的商業(yè)地產(chǎn)帝國。萬達(dá)集團(tuán)旗下?lián)碛芯频?、商業(yè)、百貨公司、電影院線、設(shè)計(jì)規(guī)劃公司等等，看上去是一家多元化發(fā)展的公司。“以設(shè)計(jì)規(guī)劃公司來說，萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)時(shí)，很多規(guī)劃公司根本不懂商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，所以我們只好自己來做。”萬達(dá)的一位副總說。萬千百貨、萬達(dá)影院，也都是因?yàn)槿f達(dá)和當(dāng)時(shí)的合作伙伴無法達(dá)成共識，萬達(dá)才不得已“逢山開路、遇河搭橋”。盡管這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式具有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，但是萬達(dá)已經(jīng)打通商業(yè)地產(chǎn)的任督二脈。這些多元化公司不僅輔助商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，甚至本身就是利潤源頭。2009年萬達(dá)影院的盈利高達(dá)5500萬元，已經(jīng)成為中國最賺錢的院線。

　　自始至終，萬達(dá)就是一家具有逆向思維的企業(yè)。在萬達(dá)的三次大發(fā)展上，這一點(diǎn)表現(xiàn)得淋漓盡致。1993年至1994年全國治理整頓，萬達(dá)集團(tuán)抓住機(jī)遇，開始跨區(qū)域發(fā)展。2004年國家宏觀調(diào)控，萬達(dá)集團(tuán)在全國各地拿下12個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，奠定了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展基礎(chǔ)。2008年樓市調(diào)控時(shí)期，萬達(dá)逆勢大肆擴(kuò)張，僅僅2008年第四季度，就投入了50多億元用于增加項(xiàng)目儲備。2009年，萬達(dá)擴(kuò)張的步伐更為急促，在武漢、天津、長春等數(shù)十個(gè)城市投入巨金。這正是2010年萬達(dá)業(yè)績飆升的重要原因。

　　對于萬達(dá)而言，現(xiàn)在它唯一需要翻過的一座山，就是上市。對于資金實(shí)力要求更高的商業(yè)地產(chǎn)而言，獲得低成本的資金的意義不言而喻。2009年，萬達(dá)已經(jīng)完成兩輪私募。