近年來(lái)，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與市場(chǎng)背景都在持續(xù)、深刻地發(fā)生變化。

過(guò)去“一招先，吃遍天”的營(yíng)銷時(shí)代，已經(jīng)結(jié)束。唯有抓住營(yíng)銷的根本，也就是從營(yíng)銷組織上發(fā)力，方可較為從容地面對(duì)未來(lái)變化多端的外部環(huán)境。因此，建立一個(gè)高效的有機(jī)性營(yíng)銷組織和一套規(guī)范、科學(xué)的現(xiàn)代營(yíng)銷管理體系，不僅是需要，而且已變得十分迫切。例如：

華為公司自上世紀(jì)九十年代中后期以來(lái)，業(yè)績(jī)年年突破，2016年銷售額達(dá)5200多億元人民幣。這其中，華為營(yíng)銷體系功不可沒(méi)，營(yíng)銷人員在相互協(xié)同與配合方面的效率之高讓客戶驚嘆，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吃驚。標(biāo)準(zhǔn)與近標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，華為從簽合同到實(shí)際供貨可在四天內(nèi)；非標(biāo)產(chǎn)品供貨可比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短一半時(shí)間。這種效率背后依靠的就是現(xiàn)代營(yíng)銷組織與體系的力量。

營(yíng)銷四大內(nèi)耗難題

一管就死，一放就亂

營(yíng)銷組織的管控模式，實(shí)質(zhì)上主要體現(xiàn)為營(yíng)銷總部與駐外分支機(jī)構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)，即對(duì)管理與被管理的“度”的把握。它們之間是表里關(guān)系，是大腦與四肢的關(guān)系，也可以形象地比喻為“父子”或“母子”關(guān)系。一旦管控的“度”拿捏不當(dāng)，必然造成失效局面。常見(jiàn)現(xiàn)象有：

一管就死：中央虛榮，地方虛假

形式化與官僚化嚴(yán)重，營(yíng)銷體系難以應(yīng)對(duì)外部動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

形式主義。例如，每年年底，企業(yè)開(kāi)始做明年的營(yíng)銷規(guī)劃，很多經(jīng)理都會(huì)洋洋灑灑寫了幾頁(yè)紙交上去。但在實(shí)際工作中，計(jì)劃趕不上變化，計(jì)劃和執(zhí)行兩張皮。經(jīng)理們把營(yíng)銷計(jì)劃當(dāng)成了家庭作業(yè)，應(yīng)付上級(jí)。這就是典型的形式主義。

官僚主義。由于營(yíng)銷管理是極具挑戰(zhàn)性的管理，所以企業(yè)在營(yíng)銷管理上往往較為謹(jǐn)慎，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)集權(quán)性，權(quán)力收的較緊。例如，前線終端的一個(gè)促銷活動(dòng)報(bào)上來(lái)，要經(jīng)過(guò)管控職能部門的層層審批，品牌經(jīng)理或者市場(chǎng)經(jīng)理為了體現(xiàn)自身價(jià)值，往往“反復(fù)考量”：VI是否標(biāo)準(zhǔn)？預(yù)算是否合理？主題詞是否準(zhǔn)確？等主管經(jīng)理批完了，把物料發(fā)到終端時(shí)，仗已經(jīng)打完了，市場(chǎng)份額已被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶光了。這種現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

所以，當(dāng)一個(gè)企業(yè)集權(quán)的時(shí)候，把權(quán)利從區(qū)域集中收上來(lái)，總部管理的責(zé)任心與專業(yè)水準(zhǔn)如果較低，一線的機(jī)會(huì)將會(huì)損失殆盡，下面的人也會(huì)被“捆住手腳”。

一放就亂：四肢發(fā)達(dá)，大腦低能

營(yíng)銷組織內(nèi)“強(qiáng)人化”與“軍閥化”嚴(yán)重，營(yíng)銷體系難以滿足整體營(yíng)銷的要求。

有些老板采取簡(jiǎn)單的以包代管，類似于內(nèi)部經(jīng)銷商的方式。只求完成定額銷售收入，過(guò)度放任財(cái)權(quán)、人事權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，這樣容易出現(xiàn)所謂的“封疆大吏把持一方，挾市場(chǎng)以令老板”的狀況。

例如，一家5個(gè)億飲料類大企業(yè)中有37個(gè)地區(qū)分公司，個(gè)個(gè)都是老板，各自為戰(zhàn)。這樣的運(yùn)作模式導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展多年停滯不前，出現(xiàn)運(yùn)作的臨界規(guī)模，公司實(shí)際上變成了大型的“個(gè)體戶集中營(yíng)”。

總部、市場(chǎng)部職能缺位、錯(cuò)位

在營(yíng)銷體系中，整體營(yíng)銷職能是由各專業(yè)職能所構(gòu)成的，其中“市場(chǎng)部的策劃職能”與“總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的管理職能”最為重要。

市場(chǎng)部的職能缺位與錯(cuò)位。許多企業(yè)往往對(duì)市場(chǎng)部重視不夠，市場(chǎng)部經(jīng)理缺乏豐富的市場(chǎng)一線經(jīng)驗(yàn)，雖然可能具備較高的學(xué)歷與優(yōu)勢(shì)專業(yè)，但他們主要側(cè)重于文案編寫，喜歡紙上談兵，導(dǎo)致總體策略和制定的方案與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)存在差距。

同時(shí)，市場(chǎng)部在硬件配置上往往“缺糧少草”、“捉襟見(jiàn)肘”，人員選擇上又“老弱病殘”或“婦人孺子”。這就使得一線營(yíng)銷得不到有效的、統(tǒng)一的策略引導(dǎo)，各區(qū)域市場(chǎng)往往各自為戰(zhàn)，自我發(fā)揮，市場(chǎng)部形同虛設(shè)，造成市場(chǎng)部職能的缺位。

還有一些企業(yè)將市場(chǎng)部的工作，僅僅列為制定促銷方案、印刷宣傳冊(cè)，或參加展會(huì)等等，形成市場(chǎng)部的職能錯(cuò)位。

總部職能的缺位與錯(cuò)位。對(duì)分支機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷總部應(yīng)具備三大功能：管理督查、專業(yè)指導(dǎo)、服務(wù)支持。營(yíng)銷總部就好像是人體的大腦系統(tǒng)與心臟系統(tǒng)，對(duì)營(yíng)銷體系的運(yùn)作至關(guān)重要。

某些企業(yè)，營(yíng)銷總部雖然在名義上管理著各地的代理商、經(jīng)銷商，但其總部在部門與職能的設(shè)計(jì)上，往往功能不全，無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)各區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)的策略引導(dǎo)、流程監(jiān)督、技術(shù)支持、資金管理、人力資源規(guī)劃等多項(xiàng)綜合性的管理、指導(dǎo)與服務(wù)，從而造成總部功能的缺位。

而部分企業(yè)又表現(xiàn)為另外一種恰恰相反現(xiàn)實(shí)情況，即營(yíng)銷總部的機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置復(fù)雜，機(jī)構(gòu)臃腫，人員專業(yè)資歷與經(jīng)驗(yàn)較淺，要么側(cè)重于簡(jiǎn)單的輔助性服務(wù)的功能，要么僅側(cè)重于業(yè)務(wù)流程的權(quán)力把控，結(jié)果最終造成總部重要功能的錯(cuò)位。

部門之間難協(xié)同

企業(yè)作為一個(gè)整體，其研、產(chǎn)、銷與人、財(cái)、物等六大系統(tǒng)是密切相關(guān)的。營(yíng)銷系統(tǒng)的最終業(yè)績(jī)是要靠由六大系統(tǒng)相互作用與相互協(xié)同來(lái)創(chuàng)造的，可謂“協(xié)同出效益”。

但現(xiàn)實(shí)往往并非如此，很多企業(yè)內(nèi)部各體系間矛盾、沖突重重，導(dǎo)致“1+1<2”的現(xiàn)象隨時(shí)可見(jiàn)。

“產(chǎn)銷矛盾”與“研銷矛盾”。研發(fā)、生產(chǎn)與營(yíng)銷這三個(gè)體系，既密切相關(guān)，又相互獨(dú)立與制約，兩兩之間都是矛盾的統(tǒng)一體。

1. 營(yíng)銷體系：是一個(gè)開(kāi)放、動(dòng)態(tài)與競(jìng)爭(zhēng)的“人間世界”，強(qiáng)調(diào)的是“變化”和“快速應(yīng)對(duì)”；

2. 研發(fā)體系：是一個(gè)技術(shù)、邏輯與規(guī)律的“自然世界”，面對(duì)的是圖紙、計(jì)算機(jī)及各類技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)的是“精準(zhǔn)”與“規(guī)范”；

3. 生產(chǎn)體系：介于“自然”與“人間”兩者之間，源于計(jì)劃，但要面對(duì)動(dòng)蕩的市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)的是“成本”、“質(zhì)量”與“交期”。

因此，在信息不對(duì)稱的情況下，三大體系的沖突將是一種常態(tài)。新品研發(fā)的超前或滯后、生產(chǎn)的積貨、斷貨與缺貨，將給企業(yè)造成損失，同時(shí)也喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

“財(cái)銷矛盾”與“人銷矛盾”。營(yíng)銷體系與財(cái)務(wù)體系仿佛存在著天然的矛盾。營(yíng)銷往往以感性與情感為先導(dǎo)，以客戶利益為重，以信任、付出與創(chuàng)造業(yè)績(jī)?yōu)橹骶€；而財(cái)務(wù)往往以理性與原則為先導(dǎo)，以本企業(yè)利益為重，以懷疑與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為主線。從財(cái)務(wù)自身的角度看，做事最好零風(fēng)險(xiǎn)；但對(duì)營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)總是業(yè)績(jī)?yōu)橹?，他們的口頭禪是“富貴險(xiǎn)中求”，而風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相對(duì)較淺。因此，圍繞著訂單的風(fēng)險(xiǎn)與收益，營(yíng)銷與財(cái)務(wù)往往會(huì)展開(kāi)“拉鋸戰(zhàn)”，有時(shí)還不得不“對(duì)簿公堂”，最終打到老板處。

同樣，營(yíng)銷與人事部的關(guān)系，也常常走進(jìn)困局。營(yíng)銷追求的是效率，喜歡“生孩子”（招聘）；而人事講究的是政策、原則與流程，更像是“養(yǎng)孩子”（培訓(xùn)、管理），分歧也就不少見(jiàn)了，雙方經(jīng)常陷入僵局。

老業(yè)務(wù)員吃老本，新業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)慢

企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，營(yíng)銷隊(duì)伍靠3-5個(gè)能人就可支撐業(yè)績(jī)。但隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，單靠少量幾個(gè)“英雄”難以維系，但此時(shí)的營(yíng)銷隊(duì)伍常常表現(xiàn)為：

1.  “老業(yè)務(wù)員”不思進(jìn)取，停滯不前，長(zhǎng)期霸占著優(yōu)質(zhì)的、有潛力的市場(chǎng)，業(yè)績(jī)平平，沖勁不足；

2. “新業(yè)務(wù)員”成長(zhǎng)緩慢，經(jīng)驗(yàn)缺乏，心智不穩(wěn)，流失嚴(yán)重，難以經(jīng)受市場(chǎng)磨礪，一遇硬仗潰不成軍。

先找原因，再想辦法

企業(yè)營(yíng)銷體系產(chǎn)生上述各種問(wèn)題，表現(xiàn)多樣，原因復(fù)雜。既有國(guó)家政策等宏觀層面的因素，也有行業(yè)發(fā)展等中觀層面的因素，亦有企業(yè)自身微觀層面的因素；既有外部市場(chǎng)因素，又有企業(yè)內(nèi)部管理因素。

宏觀層：發(fā)展猛，區(qū)差大，生態(tài)滯后

首先，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展速度迅猛。

近三十年以來(lái)，中國(guó)快速崛起，在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了世人矚目的成就。在轉(zhuǎn)型的大背景下，在持續(xù)成熟過(guò)程中，最終導(dǎo)致政府政策與機(jī)制滯后，法律、市場(chǎng)、金融、行政管理等多方面不夠規(guī)范，企業(yè)面臨著一系列“具有中國(guó)特色”的政策、經(jīng)濟(jì)、文化方面的障礙。

從產(chǎn)業(yè)政策影響來(lái)說(shuō)，政府資源集中型特色明顯。國(guó)有經(jīng)濟(jì)的占比過(guò)高，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍突出。同時(shí)，相對(duì)于歐美國(guó)家來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)的歷史短，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，極易受國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的影響，充滿著極大的不確定性。

其次，幅員遼闊，區(qū)域差別大。

我國(guó)的市場(chǎng)跨度區(qū)域大，市場(chǎng)密度從東南向西北依次呈梯度遞減，城鄉(xiāng)差別、文化與亞文化差異、需求與消費(fèi)差異均較大。這就給企業(yè)營(yíng)銷的布局規(guī)劃、模式探索、組織設(shè)計(jì)帶來(lái)了難度，對(duì)營(yíng)銷體系的建設(shè)增加了復(fù)雜程度。

以重型卡車行業(yè)的銷售為例，在新疆一個(gè)省區(qū)，南北疆各地客戶對(duì)車輛需求的區(qū)分就很大：

1. 新疆北屯區(qū)域要建新城，對(duì)攪拌車的需求大；

2. 新疆伊犁、哈密、拜城等區(qū)域有煤田，對(duì)自卸車的需求大；

3. 庫(kù)車區(qū)域有油田，對(duì)油罐車的需求大，用戶以散戶為主；

4. 新疆中石油、中石化等大企業(yè)基本由總部統(tǒng)一向重卡廠家直接采購(gòu)，不經(jīng)過(guò)區(qū)域經(jīng)銷商。

又如，國(guó)家教育政策滯后導(dǎo)致了教育領(lǐng)域的“供需錯(cuò)位”。

在我國(guó)教育領(lǐng)域經(jīng)過(guò)十年來(lái)的大學(xué)擴(kuò)招后，培養(yǎng)出的大學(xué)生、研究生數(shù)量急劇龐大，造成了大量“畢業(yè)即失業(yè)”的尷尬現(xiàn)象。不少本科畢業(yè)生只能選擇繼續(xù)考研攻博，結(jié)果產(chǎn)生了一大堆“剩男剩女”。而制造企業(yè)所需的職業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)，即有學(xué)歷、有專業(yè)的藍(lán)領(lǐng)技術(shù)工人，卻滿足不了企業(yè)需求。因此，造成本科生的工資與價(jià)值不如一個(gè)好鉗工的現(xiàn)象比比皆是。這種情況，集中地凸現(xiàn)了我國(guó)宏觀政策與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的問(wèn)題。

行業(yè)層：方式老，層次低，競(jìng)爭(zhēng)激烈

首先，行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)激烈，方式傳統(tǒng)。

從行業(yè)因素影響來(lái)說(shuō)，當(dāng)前除了由國(guó)有企業(yè)壟斷的公益性企業(yè)外，大到如房地產(chǎn)之類的國(guó)家與各級(jí)政府的支柱行業(yè)，小到一個(gè)日用品的細(xì)分行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的方式都較為簡(jiǎn)單、同質(zhì)化，而競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度往往超乎人們的想象。表現(xiàn)為：

1. 投機(jī)僥幸導(dǎo)向：過(guò)度依賴概念創(chuàng)意、推廣方案策劃，抱有僥幸心理，夢(mèng)想一夜暴富，運(yùn)作主要表現(xiàn)在策略、概念的操作方面；

2. 成本血拼導(dǎo)向：?jiǎn)渭兊钠磧r(jià)格、拼資源，最后導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量整體下降、盈利下降，無(wú)力進(jìn)行長(zhǎng)期的研發(fā)投入與人力資源的投入，眾多行業(yè)處于微利的艱難經(jīng)營(yíng)狀態(tài)中；

3. 戰(zhàn)術(shù)模仿導(dǎo)向：由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)方式簡(jiǎn)單雷同，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)往往僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)性競(jìng)爭(zhēng)的簡(jiǎn)易模式，難以從更高與更深的層面進(jìn)行戰(zhàn)略與組織層面的創(chuàng)新與革命。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)模式也多停留在簡(jiǎn)單的復(fù)制、模仿、抄襲，在市場(chǎng)上短兵相接，上演了一場(chǎng)場(chǎng)你死我活的肉搏戰(zhàn)。

其次，行業(yè)結(jié)構(gòu)存在著不合理性。從整體結(jié)構(gòu)來(lái)看，國(guó)內(nèi)很多行業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理：

1. 技術(shù)低端、規(guī)模中小型的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度激烈；

2.  技術(shù)高端、規(guī)模大型的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)則似乎不夠充分；

3. 中型規(guī)模的企業(yè)發(fā)展速度較慢，阻礙了行業(yè)的演進(jìn)速度。

微觀層：老板少，經(jīng)理青，周期失調(diào)

發(fā)展早期，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理相對(duì)簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者往往就是管理者。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與規(guī)模的擴(kuò)大，老板與管理者的角色不得不逐步分離。這時(shí)候，老板需要調(diào)整心態(tài)與角色，經(jīng)理人也需要正確定位，但在實(shí)踐中，這個(gè)過(guò)程往往是艱難的、焦灼的與漫長(zhǎng)的。許多企業(yè)到了不得已的情況下，才逐漸分離開(kāi)來(lái)。這反映了在一個(gè)時(shí)期內(nèi)，老板的不成熟，經(jīng)理人的不成熟，企業(yè)的不成熟，實(shí)際上是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)的階段性不成熟。

目前，我國(guó)還沒(méi)有形成規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理階層，經(jīng)理人面臨著“成長(zhǎng)的煩惱”。企業(yè)粗放的經(jīng)營(yíng)造成某些運(yùn)作上不規(guī)范，甚至違規(guī)違法現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。對(duì)于營(yíng)銷體系來(lái)講，企業(yè)的成熟與經(jīng)理人的成長(zhǎng)是同步的。

營(yíng)銷干部的培養(yǎng)是長(zhǎng)周期、高成本和高難度。“一將功成萬(wàn)骨枯”，即一位優(yōu)秀經(jīng)理的成長(zhǎng)是一個(gè)艱苦的試錯(cuò)過(guò)程，是企業(yè)以幾十萬(wàn)，甚至上百萬(wàn)、上千萬(wàn)的代價(jià)換來(lái)的。而干部隊(duì)伍的周期性流失，已成為中小企業(yè)的成長(zhǎng)瓶頸，也成了營(yíng)銷體系與營(yíng)銷組織難以跨越的一條“又深又寬又黑”的“鴻溝”。

而經(jīng)理人成長(zhǎng)的路徑就是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，錯(cuò)誤的質(zhì)與量都犯到位了，這位大區(qū)經(jīng)理也就差不多成熟了。如果這個(gè)大區(qū)的銷量是3個(gè)億，4個(gè)點(diǎn)的營(yíng)銷費(fèi)用就是1200萬(wàn)。假如這位大區(qū)經(jīng)理一年做10件事情，做對(duì)9件，做錯(cuò)一件，那做錯(cuò)這件事情的成本很可能就是60--120萬(wàn)，除此以外的時(shí)間成本與機(jī)會(huì)成本還沒(méi)考慮進(jìn)來(lái)。 

中國(guó)企業(yè)的選擇：有機(jī)性營(yíng)銷組織

中國(guó)是一個(gè)市場(chǎng)大國(guó)，又是一個(gè)產(chǎn)業(yè)大國(guó)，在世界產(chǎn)業(yè)史上，從來(lái)還沒(méi)有一個(gè)象中國(guó)這么大的國(guó)家能夠在在這么短的時(shí)間里快速崛起。所以，我們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是前所未有的。尤其是2008年爆發(fā)全球性金融危機(jī)以來(lái)，整個(gè)世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)充滿著復(fù)雜性與動(dòng)蕩性。

在此情勢(shì)下，我們既不能簡(jiǎn)單模仿國(guó)外的成熟模式，也不能沿用過(guò)去傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，唯有立足于現(xiàn)實(shí)抓住營(yíng)銷的根本，從營(yíng)銷體系與組織建設(shè)上發(fā)力，才是我們突破現(xiàn)實(shí)的有效途徑。

“有機(jī)性營(yíng)銷組織”就是我們?cè)陂L(zhǎng)期本土企業(yè)實(shí)踐的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)多次證明十分有效的一種企業(yè)營(yíng)銷問(wèn)題的系統(tǒng)化解決方案。

“人體反應(yīng)”帶來(lái)的營(yíng)銷啟示

一位老師正在講課，突然窗戶開(kāi)了，一陣寒風(fēng)吹來(lái)。老師的第一個(gè)動(dòng)作是“打寒顫”，這是生物體自然的“條件反射“；第二個(gè)動(dòng)作是穿上大衣繼續(xù)講課，這個(gè)動(dòng)作是通過(guò)大腦計(jì)劃的，即生物體邏輯思考的結(jié)果，是“非條件反射”。

假如一：一陣寒風(fēng)吹來(lái)，老師打了寒顫并堅(jiān)持講課，不找衣服穿，即沒(méi)有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)安排，結(jié)果是抖著抖著就凍僵了；

假如二：一陣寒風(fēng)吹來(lái)，老師不會(huì)打抖，只是去找衣服穿，等把大衣找來(lái)了，老師也已經(jīng)感冒了。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)大部分屬于第一種，只會(huì)應(yīng)急式的短期“打寒顫”，缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)安排；國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)往往屬于第二種，只會(huì)“按規(guī)定辦事”、“非條件反射”，層層上報(bào)，按照程序找衣服穿，不會(huì)立刻應(yīng)急打個(gè)寒顫。等衣服找到了，人也已經(jīng)感冒了。

條件反射與非條件反射是對(duì)立統(tǒng)一的，條件反射側(cè)重于短期與應(yīng)急，是非計(jì)劃性的；而非條件反射側(cè)重于長(zhǎng)期與規(guī)范，是計(jì)劃性的。如果能將兩者優(yōu)勢(shì)辯證地、有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，就可使機(jī)體更有效地適應(yīng)環(huán)境，持續(xù)生存與發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)的選擇：有機(jī)性營(yíng)銷組織

通過(guò)上述案例的啟發(fā)，我們要設(shè)計(jì)的營(yíng)銷組織與體系應(yīng)是“既會(huì)打寒顫，又會(huì)找衣服穿”的中間模式。

很多中國(guó)企業(yè)白手起家，可憑借的資源很少，唯一優(yōu)勢(shì)是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的理解與把握，“應(yīng)變”是其能力、實(shí)力的放大器。機(jī)會(huì)導(dǎo)向是短期的、應(yīng)急的自然反應(yīng)，其優(yōu)點(diǎn)是會(huì)打抖，缺點(diǎn)是只會(huì)打抖，不會(huì)找衣服穿，最終容易“凍僵”。

相反，大型跨國(guó)公司始終認(rèn)為品牌、技術(shù)才是最重要的，各區(qū)各部總是按照“總部節(jié)拍”起舞，不了解“中國(guó)節(jié)拍”。

例如，日本企業(yè)盡管在中國(guó)市場(chǎng)“捷足先登”，但一直念念不忘其所謂的“雁鄰陣形”，總希望與中國(guó)保持10-20年以上的技術(shù)差距。結(jié)果，這種“總部節(jié)拍”致使大部分日資企業(yè)，只會(huì)“找衣服”，最終失掉了與中國(guó)起舞的戰(zhàn)略機(jī)遇期。

為了規(guī)避上述兩種模式的偏差，“有機(jī)性營(yíng)銷組織”是中國(guó)企業(yè)的未來(lái)選擇。

“有機(jī)性”強(qiáng)調(diào)的是生物體對(duì)外界環(huán)境變化的“條件反射”與“非條件反射”的有機(jī)結(jié)合。“有機(jī)性營(yíng)銷組織”是指這樣一種組織：

1. 它既有適應(yīng)中國(guó)獨(dú)特的社會(huì)文化背景的理念，通過(guò)靈活應(yīng)變與創(chuàng)新，具備及時(shí)捕捉與適應(yīng)新市場(chǎng)、新機(jī)會(huì)的能力；

2. 又有遵循現(xiàn)代企業(yè)管理理念，有計(jì)劃地構(gòu)建一種機(jī)制，具備先進(jìn)的規(guī)?；髽I(yè)運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)的能力。

這種組織既能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)與背景，又能結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)組織、經(jīng)營(yíng)方式。