根據(jù)長(zhǎng)期激勵(lì)的工具特性，可將長(zhǎng)期激勵(lì)模式分為股權(quán)激勵(lì)和現(xiàn)金激勵(lì)兩類。無論是上市公司的實(shí)踐還是長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)學(xué)術(shù)研究都較為多見，而基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)在學(xué)界甚少有專門的論述。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)已有大量的企業(yè)都在嘗試運(yùn)用基于現(xiàn)金支付的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，這其中既包括非上市公司也包括大量上市公司。非上市公司由于無公開市場(chǎng)的股票標(biāo)的，因此在設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃時(shí)往往以現(xiàn)金支付作為首選。而對(duì)于上市公司，選擇基于現(xiàn)金支付的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃一方面是為了避開相關(guān)股權(quán)監(jiān)管規(guī)定或出于股權(quán)稀釋的擔(dān)心，另一方面部分已上市的國(guó)資委直接管理或間接管理的國(guó)有企業(yè)，其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃受業(yè)績(jī)條件和收益封頂?shù)膰?yán)格限制，轉(zhuǎn)而嘗試用不同形式的現(xiàn)金支付形式來設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。由此，本文將從分析長(zhǎng)期激勵(lì)的理論基礎(chǔ)入手，系統(tǒng)介紹基于現(xiàn)金計(jì)劃的三種長(zhǎng)期激勵(lì)模式的選擇及設(shè)計(jì)要素。
長(zhǎng)期激勵(lì)的理論淵源及發(fā)展企業(yè)推行長(zhǎng)期激勵(lì)，其理論淵源可追溯到產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代的委托代理理論， 這其中最有代表性是Alchian & Demsetz（1972）、Jensen & Meckling（1976）的研究成果。隨著當(dāng)時(shí)社會(huì)化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力的大發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部分工進(jìn)一步細(xì)化，隨之而來的是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的逐步分離，從而產(chǎn)生了企業(yè)內(nèi)部委托人和代理人的關(guān)系。委托代理理論認(rèn)為，委托人和代理人都追求自身效用的最大化，然而兩者的最大化目標(biāo)往往不一致。因此，委托人必須設(shè)計(jì)出一個(gè)能激勵(lì)代理人的契約，這一契約能夠使代理人在追求自身效用最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)委托人的效用最大化。然而在實(shí)際的組織環(huán)境下，由于雙方信息的不對(duì)稱，代理人往往表現(xiàn)出逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，從而出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。于是委托代理理論的一個(gè)中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)代理人。到目前為止，理論界普遍認(rèn)為，通過建立委托—代理人之間的一種利益共享機(jī)制，即設(shè)計(jì)一種長(zhǎng)期激勵(lì)與約束的機(jī)制， 是降低內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)動(dòng)代理人的積極性并推動(dòng)組織中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的有效方法。而從人力資本理論來看，Becker（1987）認(rèn)為，上世紀(jì)80年代興起的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，如果離開了人力資本的積累，就無法解釋經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)以及各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果的巨大差異。知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的現(xiàn)代企業(yè)，人力資本與貨幣資本已共同成為企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的兩個(gè)源頭，人力資本既然具備資本屬性，其回報(bào)就不應(yīng)僅僅是勞動(dòng)收益（工資），而應(yīng)該對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或利潤(rùn)增值享有分享權(quán)，而基于企業(yè)價(jià)值分享的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃正是對(duì)企業(yè)人力資本作用的承認(rèn)與肯定。在長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)踐中，股權(quán)激勵(lì)是被提及最多的一種。從20世紀(jì)80年代起，歐美企業(yè)普遍在經(jīng)營(yíng)者層面推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并不斷創(chuàng)新和豐富股權(quán)激勵(lì)的工具和方法。而國(guó)內(nèi)企業(yè)從20世紀(jì)90年代中后期起，在學(xué)習(xí)、模仿歐美企業(yè)最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上也開始做一些嘗試和探索。Wind資訊統(tǒng)計(jì)資料顯示,2012年、2013年(截止4月19日)分別有118、49家上市公司公布了股權(quán)激勵(lì)方案,并且激勵(lì)方式也更為多元化。但無論是相對(duì)成熟的歐美市場(chǎng)還是正處于深層次培育和完善階段的國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效性始終是一個(gè)備受爭(zhēng)議的話題，這體現(xiàn)在一方面公司的股價(jià)能否反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)成果，另一方面管理層持股對(duì)于公司的業(yè)績(jī)提升是否具有正面的強(qiáng)效應(yīng)。在關(guān)于經(jīng)營(yíng)者股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績(jī)的相關(guān)研究中，我們可以發(fā)現(xiàn)有大量的結(jié)論顯示兩者之間的無關(guān)性。Alexander Pepper，Julie Gore和Alf Crossman（2013） 通過對(duì)350名高管的定量研究發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并沒有激勵(lì)作用。Greenbury（1995）建議，英國(guó)公司應(yīng)該對(duì)高層管理者采用與績(jī)效相關(guān)的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，而不是傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)。他的報(bào)告還指出，股權(quán)激勵(lì)總會(huì)獲得與股票價(jià)格波動(dòng)相關(guān)的意外收入，而不是通過逐步提升公司業(yè)績(jī)獲得收入。在國(guó)內(nèi)，魏剛（2000）采用上市公司1998年年報(bào)的截面數(shù)據(jù)進(jìn)行分析表明，高級(jí)管理人員的年度報(bào)酬與上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系， 而且與企業(yè)績(jī)效之間也不存在區(qū)間效應(yīng)，而且高級(jí)管理人員持股比例越高， 與上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的相關(guān)性越差。高明華（2001）對(duì)1998年5月31日前在深交所上市的375家公司1997年年報(bào)數(shù)據(jù)和2000年4月10日前在上海證券交易所上市的473家公司的1999 年年報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析表明，經(jīng)營(yíng)者股權(quán)與企業(yè)績(jī)效不相關(guān)。 胡銘（2003）以1996 年12 月31 日前上市的A股公司2001年的截面數(shù)據(jù)為樣本分析表明，管理層持股比例與企業(yè)績(jī)效不存在顯著關(guān)系，他認(rèn)為管理層持股僅作為一種福利制度，持股比例偏低，加之舊觀念的影響，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。正是因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)計(jì)劃在實(shí)操中的失效性，越來越多的企業(yè)開始嘗試“基于公司業(yè)績(jī)指標(biāo)并以現(xiàn)金支付”的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，并有不斷的實(shí)踐應(yīng)用和形式創(chuàng)新。基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)模式
及設(shè)計(jì)要素（一）基于現(xiàn)金計(jì)劃的三種長(zhǎng)期激勵(lì)模式基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)，其重點(diǎn)是向激勵(lì)對(duì)象傳遞明 確的激勵(lì)導(dǎo)向，而這種激勵(lì)導(dǎo)向大致有以下三種：一是提升業(yè)績(jī)、推動(dòng)上市。常見于對(duì)于上市規(guī)劃清晰、且中長(zhǎng)期內(nèi)上市導(dǎo)向較高的非上市公司。該類企業(yè)在Pre-IPO前，考慮到受政策監(jiān)管的限制或規(guī)避股權(quán)稀釋的風(fēng)險(xiǎn)，不能或不愿采用真實(shí)的股票期權(quán)等激勵(lì)方式，而選擇現(xiàn)金支付計(jì)劃。二是落實(shí)戰(zhàn)略、分享經(jīng)營(yíng)成果。這類企業(yè)一般無明確上市計(jì)劃，但有清晰的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略落地需要有效的管理抓手，同時(shí)愿意和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和價(jià)值增長(zhǎng)。三是助力保留、推進(jìn)特殊目標(biāo)。這類企業(yè)因?yàn)椴①?gòu)整合或人才競(jìng)爭(zhēng)的需要，需要設(shè)立中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃來留住人才。基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)一般以一個(gè)目標(biāo)為主，其它目標(biāo)為輔。而激勵(lì)目標(biāo)又決定了激勵(lì)模式的選擇，激勵(lì)模式具體包括虛擬股票期權(quán)、業(yè)績(jī)單元、利潤(rùn)分享、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)計(jì)劃、遞延獎(jiǎng)勵(lì)等（見下圖）。
（二）基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)要素
在設(shè)計(jì)基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)，除了首先要明確激勵(lì)目標(biāo)從而選擇合適的激勵(lì)模式外，一個(gè)完整的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃還應(yīng)包括以下內(nèi)容：長(zhǎng)期激勵(lì)的對(duì)象可分為普惠制和精英制，選擇哪一種方式，除了和企業(yè)的所屬產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有關(guān)外，其背后反映的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和分配文化。一般來說，高科技企業(yè)、知識(shí)密集型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)傾向于采用普惠制，而傳統(tǒng)企業(yè)、資金密集型企業(yè)則多采用精英制。實(shí)施精英制的長(zhǎng)期激勵(lì)，除了一般的高管團(tuán)隊(duì)外，需要進(jìn)一步確定人員范圍，特別是明確哪些是核心崗位、關(guān)鍵人才、骨干員工。激勵(lì)水平的確定包括了總量控制和個(gè)人授予額度兩個(gè)方 面，一般有兩種思路來操作：（1）先總后分。首先根據(jù)股東意愿和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，確定授予總量。其次綜合考慮參與人員的崗位價(jià)值、績(jī)效表現(xiàn)、對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性、歷史貢獻(xiàn)等因素，對(duì)授予總量（總盤子）進(jìn)行分配。先總后分的優(yōu)勢(shì)在于保證激勵(lì)總量在可控范圍內(nèi)。（2）先分后總。首先參考市場(chǎng)實(shí)踐和各參與人員現(xiàn)有的薪酬水平，通過目標(biāo)達(dá)成的推算來確定各參與人員的激勵(lì)額度，其次根據(jù)個(gè)人獲授激勵(lì)的加總，計(jì)算出所需的激勵(lì)總量。先分后總的優(yōu)勢(shì)在于激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)水平有很明確的導(dǎo)向，激勵(lì)效果更為直接。一般在激勵(lì)額度的分配時(shí)，企業(yè)都會(huì)預(yù)留一部分給未來的新進(jìn)入者或關(guān)鍵崗位的人員變動(dòng)，以保證內(nèi)部的公平性。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的期限一般以3-5年為一個(gè)激勵(lì)周期，可滾動(dòng)實(shí)施。這其中還需規(guī)定期間的重要節(jié)點(diǎn)，如授予期、鎖定期、解鎖期、兌現(xiàn)期、遞延期等。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃是一種激勵(lì)與約束相制衡的機(jī)制，因此都會(huì)提前規(guī)定激勵(lì)生效所對(duì)應(yīng)的公司業(yè)績(jī)條件和個(gè)人業(yè)績(jī)條件，這其中選取恰當(dāng)?shù)墓緲I(yè)績(jī)指標(biāo)并設(shè)定合理的目標(biāo)值尤 為重要。選取業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)一般會(huì)綜合考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、股東的關(guān)注內(nèi)容以及公司的價(jià)值導(dǎo)向等，一般以回報(bào)類的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率等。區(qū)別于股權(quán)激勵(lì)，基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)需要對(duì)資金來源予以提前考慮，無論何種現(xiàn)金激勵(lì)工具，均要考慮會(huì)計(jì)賬目、計(jì)提方式、個(gè)人稅收安排以及對(duì)公司未來現(xiàn)金流的潛在影響等。長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃還需要充分考慮計(jì)劃周期內(nèi)的潛在情景，如因個(gè)人行為（離職、死亡、調(diào)任、退休以及終止雇傭等）以及公司行為（控制權(quán)變更）造成的原計(jì)劃有效性問題等。基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)案例分析（一）案例一：基于“業(yè)績(jī)單元”的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃A公司為國(guó)內(nèi)一家大型進(jìn)出口貿(mào)易企業(yè)，因每年有相應(yīng)的進(jìn)出口配額，因此利潤(rùn)較為穩(wěn)定。從2012年起，受國(guó)際貿(mào)易格局的影響，進(jìn)出口業(yè)務(wù)量逐漸減少，公司實(shí)施積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從單純的貿(mào)易業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向“生產(chǎn)+銷售”的內(nèi)銷業(yè)務(wù)，董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出的戰(zhàn)略目標(biāo)是：在5年內(nèi)形成XX萬噸以上的產(chǎn)品產(chǎn)銷能力，提升品牌形象，占據(jù)20%以上市場(chǎng)份額，建立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。該公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要給予強(qiáng)激勵(lì)以促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，同時(shí)公司戰(zhàn)略明確、發(fā)展目標(biāo)清晰，適合進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)?；谏鲜黾?lì)目標(biāo)的梳理，董事會(huì)決定采用“業(yè)績(jī)單元”的方式來對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)（見下圖）。
2．業(yè)績(jī)單元長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)要素業(yè)績(jī)單元計(jì)劃的關(guān)鍵是確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，該目標(biāo)源自于公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)和戰(zhàn)略導(dǎo)向，以便直觀地向團(tuán)隊(duì)傳遞戰(zhàn)略方向。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是“既追求市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張，同時(shí)要保證合理的市場(chǎng)回報(bào)水平”，于是選擇了“銷量”和“銷售凈利率”這兩個(gè)指標(biāo)來設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)單元計(jì)劃。其中，董事會(huì)提出的挑戰(zhàn)性目標(biāo)值為：2016年全年“銷量”達(dá)到XX萬噸，“銷售凈利潤(rùn)率”達(dá)到X%。業(yè)績(jī)單元價(jià)值：E= A×V。其中A是業(yè)績(jī)單元數(shù)量，V 是業(yè)績(jī)單元價(jià)值。第一，業(yè)績(jī)單元數(shù)量由董事會(huì)在計(jì)劃初期對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授予，計(jì)劃期末根據(jù)“銷量的實(shí)際完成情況”進(jìn)行線性調(diào)節(jié)。第二，業(yè)績(jī)單元價(jià)值在計(jì)劃期初確定為1元，在計(jì)劃期末根據(jù)“銷售凈利潤(rùn)率”進(jìn)行調(diào)節(jié)，若實(shí)際銷售凈利率超過（X+1）%，則每份業(yè)績(jī)單元的價(jià)值提升至1.5元。個(gè)人實(shí)際收益=2015年實(shí)際銷量/XX萬噸（目標(biāo)值）*人授予的業(yè)績(jī)單元數(shù)量*業(yè)績(jī)單元價(jià)值（1或1.5）要達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，董事會(huì)通過關(guān)鍵成功要素的層層分解，確認(rèn)以下人員為長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的對(duì)象：集團(tuán)高管、集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人、各分公司班子成員、各工廠負(fù)責(zé)人、各銷售分公司的負(fù)責(zé)人等。首先，若“銷量”、“銷售凈利率”有任何一個(gè)指標(biāo)沒有達(dá)成目標(biāo)值，則該長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃作廢。其次，除完成銷量、銷售凈利潤(rùn)率這兩個(gè)核心指標(biāo)外，在激勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)，根 據(jù)市場(chǎng)份額、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、推廣費(fèi)用、應(yīng)收賬款等指標(biāo)的完成情況，給予一定程度的激勵(lì)額度調(diào)節(jié)，即最終兌現(xiàn)金額E=A*V*調(diào)節(jié)系數(shù)。第三，激勵(lì)對(duì)象所在單位年度考核等級(jí)在C級(jí)以下，或激勵(lì)對(duì)象個(gè)人年度考核等級(jí)在C級(jí)以下，激勵(lì)實(shí)施期限內(nèi)每出現(xiàn)一次，業(yè)績(jī)單元數(shù)量扣減30%。激勵(lì)計(jì)劃鎖定期為5年，從2016年起分3年進(jìn)行遞延兌現(xiàn)（30%、30%、40%），其中兌現(xiàn)的總金額不得超過2016年度公司凈利潤(rùn)的20%。（1）業(yè)績(jī)單元計(jì)劃的最大特點(diǎn)是通過簡(jiǎn)單而明了的幾個(gè)指標(biāo)（本激勵(lì)計(jì)劃中為“銷量”、“銷售凈利率”兩個(gè)指標(biāo)），為經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)指明了努力的方向，同時(shí)促使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部做自上而下的層層分解，從而使得戰(zhàn)略落地更具有可操作性。（2）案例中的激勵(lì)計(jì)劃期限是5年，兌現(xiàn)時(shí)參考當(dāng)年度公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，為了避免經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在兌現(xiàn)年度為了提升短期業(yè)績(jī)而做出有損于公司長(zhǎng)期利益的行為，董事會(huì)從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、推廣費(fèi)用、應(yīng)收賬款等方面進(jìn)一步對(duì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作了約束，從而提升了該激勵(lì)計(jì)劃的科學(xué)性。（二）案例二：基于“虛擬股權(quán)”的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃B公司是國(guó)內(nèi)一家綜合性的房地產(chǎn)開發(fā)公司，近年來通過自我滾動(dòng)發(fā)展和收購(gòu)兼并，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，全國(guó)布局推進(jìn)較快，產(chǎn)品類型涵蓋了土地一級(jí)開發(fā)、住宅銷售、商業(yè)物業(yè)運(yùn)營(yíng)、酒店管理等。公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方向清晰，團(tuán)隊(duì)正積極著力于內(nèi)部的資源整合和業(yè)績(jī)提升，為整體上市做籌劃工作。在公司PRE-IPO前，一般較多采用股票期權(quán)方式對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但受制于體制、政策和歷史原因，B公司無法推行真實(shí)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，為了盡快落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合、提升組織業(yè)績(jī)并最終推動(dòng)公司上市，董事會(huì)決定采用虛擬股權(quán)（增值權(quán)）的方式對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)（見下圖）。
2．虛擬股權(quán)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)要素以公司的權(quán)益價(jià)值為基礎(chǔ)，期初授予團(tuán)隊(duì)、個(gè)人一定數(shù)量的虛擬股票，期末以虛擬股票的價(jià)值增值來核算收益，并以現(xiàn)金形式兌現(xiàn)收益。激勵(lì)計(jì)劃的有效期是5年，同時(shí)分上市、不上市兩種情況分別進(jìn)行處理。考慮本激勵(lì)計(jì)劃的首要目標(biāo)是推動(dòng)公司上市，因此參考地產(chǎn)行業(yè)上市前激勵(lì)總量的市場(chǎng)中位水平，最終確定授予團(tuán)隊(duì)的虛擬股票總量為：公司虛擬股票總股數(shù)*X%。以職級(jí)、崗位重要性和貢獻(xiàn)度為基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配，相鄰層級(jí)下一層級(jí)激勵(lì)水平為上一層級(jí)的50%-80%。公司的期初價(jià)值，由第三方資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。由于B公司的產(chǎn)品線較為多元，因此根據(jù)不同業(yè)態(tài)及其所處階段特點(diǎn)分別選擇不同方式進(jìn)行評(píng)估。其中土地價(jià)值是采用成本法的方式進(jìn)行估值。持有型物業(yè)（商場(chǎng)、酒店）是按照EBITDA乘數(shù)法來進(jìn)行估值。住宅開發(fā)類是按照銷售預(yù)測(cè)現(xiàn)金流進(jìn)行現(xiàn)金流折現(xiàn)估值?；谏鲜龉乐捣椒?， 確定B公司的整體估值為X億元，按照每股虛擬股份1元錢來核算，則公司的虛擬股數(shù)為X億股。首先，若計(jì)劃期內(nèi)公司上市，在個(gè)人業(yè)績(jī)考核達(dá)標(biāo)的前提下，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)收益核算方式為：[公司招股市值（權(quán)益部分）-期初公司價(jià)值]/ 虛擬總股數(shù)*個(gè)人授予虛擬股數(shù)。其次，若公司具備上市條件，但董事會(huì)考慮不上市，在公司業(yè)績(jī)提升的基礎(chǔ)上，采用利潤(rùn)分享的方式對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)收益=完整計(jì)劃期內(nèi)（2012年至2016年）累計(jì)凈利潤(rùn)×X%×個(gè)人分配比例啟動(dòng)利潤(rùn)分享的前提是：除個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)外，計(jì)劃期內(nèi)公司的“凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率”和“持有型物業(yè)租金收入復(fù)合增長(zhǎng)率”均達(dá)到或超過標(biāo)桿公司同期市場(chǎng)75分位業(yè)績(jī)水平。若有任一業(yè)績(jī)條件未達(dá)標(biāo)，則獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)。由于虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是以現(xiàn)金支付的方式來兌現(xiàn)收益，考慮到對(duì)公司未來現(xiàn)金流的影響，采用遞延支付（三年）的方式進(jìn)行兌現(xiàn)。（1）虛擬股權(quán)是模擬公司真實(shí)股票并基于現(xiàn)金支付的長(zhǎng)期激勵(lì)工具，其本身沒有分紅權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，不能出售與轉(zhuǎn)讓，因此不會(huì)影響股權(quán)結(jié)構(gòu)。（2）虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)和難點(diǎn)是對(duì)公司價(jià)值進(jìn)行估值，具體的估值方式包括了絕對(duì)估值法（如現(xiàn)金流折現(xiàn)法、NAV估值法等）、相對(duì)估值法（EBITDA乘數(shù)、PE乘數(shù)、PB乘數(shù)等），這需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段綜合考慮。案例中B公司的估值方法充分考慮到了不同地產(chǎn)業(yè)態(tài)的個(gè)性化估值特點(diǎn)，符合行業(yè)慣例，也顯得更為科學(xué)透明。（3）虛擬股票期權(quán)計(jì)劃適用于那些有明確的上市計(jì)劃的公司，但也需要考慮因不可控原因或非經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)原因造成的不能上市情況下，是否給予團(tuán)隊(duì)額外的獎(jiǎng)勵(lì)。如果考慮額外獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)勵(lì)額度原則要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于公司上市帶來的激勵(lì)，以免影響虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市導(dǎo)向。（三）案例三：基于“超額利潤(rùn)分享”的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃C公司是一家盈利能力較強(qiáng)，根據(jù)產(chǎn)品線劃分業(yè)務(wù)板塊的綜合性集團(tuán)公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司的市場(chǎng)地位較為穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)專業(yè)化程度較高。但公司也面臨著團(tuán)隊(duì)進(jìn)取意識(shí)降低、創(chuàng)業(yè)激情銳減的可持續(xù)發(fā)展危機(jī)。公司董事會(huì)決定推行以凈利潤(rùn)為核心指標(biāo)的“超額利潤(rùn)分享計(jì)劃”，以期能對(duì)團(tuán)隊(duì)做進(jìn)一步的長(zhǎng)期激勵(lì)（見下圖）。
2．超額利潤(rùn)分享激勵(lì)計(jì)劃的要素超額利潤(rùn)分享的激勵(lì)總額與公司的凈利潤(rùn)掛鉤。每年年初公司設(shè)定凈利潤(rùn)目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值（目標(biāo)值*120%）和封頂值（目標(biāo)值*200%），年底根據(jù)實(shí)際完成的凈利潤(rùn)情況，對(duì)超出目標(biāo)值部分的凈利潤(rùn)按不同比例進(jìn)行計(jì)提，放入利潤(rùn)分享獎(jiǎng)金池。以三年為一周期，核算累積可分享的凈利潤(rùn)總額與個(gè)人分享額度。在年度凈利潤(rùn)目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步設(shè)定挑戰(zhàn)利潤(rùn)（目標(biāo)利潤(rùn)*120%）、封頂利潤(rùn)（目標(biāo)利潤(rùn)*200%），在目標(biāo)利潤(rùn)—挑戰(zhàn)利潤(rùn)區(qū)間內(nèi)，分享比例是10%，在挑戰(zhàn)利潤(rùn)—封頂利潤(rùn)區(qū)間內(nèi)，分享比例是15%，超過封頂利潤(rùn)的凈利潤(rùn)不再計(jì)提分享。同時(shí)，若當(dāng)年度凈利潤(rùn)未能達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)值，則在獎(jiǎng)金池中倒扣未完成凈利潤(rùn)部分的10%， 以體現(xiàn)激勵(lì)和約束相結(jié)合的原則。在計(jì)劃期初，虛擬設(shè)定1000萬股，根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)板塊的人員覆蓋率、資產(chǎn)額和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)分配至各單位，并根據(jù)崗位重要性進(jìn)一步分配至各崗位，分配額度為500萬股。在計(jì)劃期末，根據(jù)各單位三年的凈利潤(rùn)分配比例進(jìn)行剩余500萬股的分配。一是公司業(yè)績(jī)條件。除當(dāng)年度實(shí)際完成凈利潤(rùn)大于目標(biāo)值（挑戰(zhàn)值、封頂值）外，若年度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率<標(biāo)桿企業(yè)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，則當(dāng)年度利潤(rùn)計(jì)提取消，以體現(xiàn)公司的業(yè)績(jī) 增長(zhǎng)速度要跑贏大市、跑贏標(biāo)桿的競(jìng)爭(zhēng)理念。二是個(gè)人業(yè)績(jī)條件。個(gè)人最終激勵(lì)額度和個(gè)人業(yè)績(jī)考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤。以三年為一個(gè)周期進(jìn)行核算和發(fā)放，其中個(gè)人收益=三年累計(jì)凈利潤(rùn)計(jì)提額/1000萬股*個(gè)人授予股數(shù)*個(gè)人業(yè)績(jī)調(diào)節(jié)系數(shù)。（1）超額利潤(rùn)分享計(jì)劃很直觀的向團(tuán)隊(duì)傳遞了業(yè)績(jī)回報(bào)的理念，操作簡(jiǎn)便，容易在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，從而區(qū)別于一般的年度分紅計(jì)劃。該計(jì)劃建立了一個(gè)中長(zhǎng)期的利潤(rùn)獎(jiǎng)金池，每年根據(jù)凈利潤(rùn)的完成情況，獎(jiǎng)金池可增可減，這更能體現(xiàn)股東與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在中長(zhǎng)期利益上一榮俱榮、一損俱損的分配理念。（2）為了避免團(tuán)隊(duì)或個(gè)人搭便車的行為，在本計(jì)劃的利潤(rùn)分配上對(duì)業(yè)績(jī)條件作了更為嚴(yán)格的限定，期初各業(yè)務(wù)板塊共享獎(jiǎng)金池，期末根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)水平進(jìn)行二次分配，不失為一種利潤(rùn)分享機(jī)制上的創(chuàng)新。（3）考慮到外部市場(chǎng)的波動(dòng)性，特別是考慮到有可能出現(xiàn)非經(jīng)營(yíng)原因造成年度凈利潤(rùn)的大幅波動(dòng)，在方案中也可通過設(shè)置年度利潤(rùn)計(jì)提的封頂值或倒扣的保底值，來平滑市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。相較于傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)模式，基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)模式不僅僅是形式上的創(chuàng)新，其對(duì)個(gè)人利益與組織利益的契合度、公司治理結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、全面薪酬體系的豐富等都有深刻影響。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是基于“經(jīng)營(yíng)者價(jià)值貢獻(xiàn)—公司業(yè)績(jī)提升—公司市值增加—給予經(jīng)營(yíng)者價(jià)值回報(bào)”的思路來設(shè)計(jì)的，這其中看似邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，卻隱含著任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺失就將使整體激勵(lì)體系失效的風(fēng)險(xiǎn)。而基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，其設(shè)計(jì)機(jī)理在于“經(jīng)營(yíng)者價(jià)值貢獻(xiàn)—公司業(yè)績(jī)提升或目標(biāo)達(dá)成—給予經(jīng)營(yíng)者價(jià)值分享”，這種模式的邏輯鏈條更為簡(jiǎn)潔，操作形式也更為直接，從而能夠提升個(gè)人利益與公司利益的契合度，也更有助于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地與執(zhí)行。2．降低了公司治理的潛在風(fēng)險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)體系是一對(duì)互相影響的關(guān)系體。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于公司治理的影響更為深刻， 這其中包括股權(quán)稀釋、控制權(quán)更迭、股利政策、投資政策等，這無疑增加了公司治理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。而在缺乏透明度和有效監(jiān)管的資本市場(chǎng)環(huán)境下，股權(quán)激勵(lì)還很容易發(fā)生異化，甚至成為市值操縱、財(cái)務(wù)丑聞的潛在誘因。而基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)的改變沒有直接關(guān)聯(lián)，這既降低了激勵(lì)體系對(duì)公司治理的潛在風(fēng)險(xiǎn)， 又使得企業(yè)所有者在長(zhǎng)期激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)上有更多形式的組合和創(chuàng)新，并表現(xiàn)出更大的靈活性和實(shí)用性。在企業(yè)全面薪酬的實(shí)踐中，如何處理薪酬的當(dāng)期價(jià)值和延期價(jià)值的關(guān)系，始終是一個(gè)難點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)的中高層管理者和核心員工，為最大程度的實(shí)現(xiàn)其人力資本的開發(fā)與沉淀，更需要設(shè)計(jì)一種當(dāng)期和延期有效結(jié)合的薪酬模式，從而來對(duì)個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)給出科學(xué)公平的評(píng)價(jià)、分配。基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)模式無疑豐富了全面薪酬體系的內(nèi)涵，也為組織激勵(lì)的創(chuàng)新提供了更多可能。無論是在上市公司還是非上市公司，該種長(zhǎng)期激勵(lì)模式都能夠被應(yīng)用，這也增加了其推廣性和適用性。當(dāng)然，基于現(xiàn)金支付的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，其收益兌現(xiàn)并非由資本市場(chǎng)買單，因此對(duì)公司的整體現(xiàn)金流有較高的要求，而且在業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇特別是指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定中，需要所有者和經(jīng)營(yíng)者之間達(dá)成充分的共識(shí)，使得目標(biāo)的完成既有挑戰(zhàn)性又有可行性，這是基于現(xiàn)金計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)。
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