目標(biāo)管理作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)，包容了人、財(cái)、物和時(shí)間等許多內(nèi)容，的確具有很多用途。在填寫目標(biāo)管理表之初，它像一張完整的工作計(jì)劃。在接下去的工作中，它又像一張資源控制圖，指導(dǎo)著員工向目標(biāo)邁進(jìn)。等到工作完成后，它又像一份回顧功過(guò)的工作總結(jié)。然而，目標(biāo)管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認(rèn)為，既然在目標(biāo)管理表中規(guī)定了每個(gè)人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會(huì)順暢起來(lái)，權(quán)責(zé)問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。其實(shí)，目標(biāo)管理最大的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)僅是通過(guò)有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性，指對(duì)了方向就已經(jīng)不易了。若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個(gè)管理平臺(tái)，用其處理工作流程中的問(wèn)題，怕是高估了它的能量。

 

 

有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時(shí)提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對(duì)于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內(nèi)爾提出的三種人員配置模型，可以說(shuō)明其中的道理。該模型總結(jié)了三種人員配置的情況：人一事匹配型、戰(zhàn)略實(shí)施型和戰(zhàn)略形成型。第一種情形以任務(wù)為導(dǎo)向，只要通過(guò)傳統(tǒng)的工作分析與目標(biāo)任務(wù)描述就可以實(shí)現(xiàn)。第二種情形以目標(biāo)為導(dǎo)向，這時(shí)目標(biāo)是已知的，但實(shí)現(xiàn)方法由員工靈活掌握。第三種情形以使命為導(dǎo)向，這時(shí)環(huán)境高度不確定，只有清晰的使命，卻無(wú)具體的目標(biāo)?？梢?，目標(biāo)管理可以針對(duì)不同員工，給予他們不同的目標(biāo)。一味追求量化任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，不是目標(biāo)管理的全部意義。

 

 

有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績(jī)效考核的工具，而且是一個(gè)監(jiān)督工具。這樣一來(lái)，他們?cè)谔顚懩繕?biāo)時(shí)，就會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)，用短期見效的目標(biāo)取代意義重大但長(zhǎng)期見效的目標(biāo)。這是對(duì)目標(biāo)管理的一種誤解，目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強(qiáng)滿意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過(guò)目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。因此，作為管理者一定要把好目標(biāo)的 "權(quán)重關(guān)"，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個(gè)象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過(guò)用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（魏鈞）