那么，問題來了：獎勵員工個人的同時要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這不是自相矛盾嗎？

公司為什么不直接獎勵團(tuán)隊(duì)呢？答案很簡單：這種做法不奏效。25年前，很多公司嘗試將員工的部分甚至全部工資和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)掛鉤。1992年，著名牛仔褲制造商李維斯（Levi’s）在其工廠嘗試了這種做法。公司此前采取計(jì)件工資制，工人工資取決于每個人在規(guī)定時間內(nèi)的產(chǎn)量。由于擔(dān)心計(jì)件工資不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作（可能的確如此，因?yàn)槿绻麕椭?，你的收入可能受損失），李維斯把工人分成10到35人的小組，然后根據(jù)小組在規(guī)定時間內(nèi)的產(chǎn)量付工資。

這樣一來，工作方式和獎勵機(jī)制是不是就匹配了呢？并沒有。最后，為防止工人之間的肢體沖突，李維斯甚至在田納西州的工廠門口安排了警察?；趫F(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的評價體系導(dǎo)致很多員工選擇怠工，很多人覺得偷點(diǎn)懶也不會影響自己的工資。實(shí)際損失最大和最容易辭職的，恰恰是表現(xiàn)最好的工人，而他們是李維斯最不想失去的員工。

李維斯的經(jīng)驗(yàn)說明了鐵一般的事實(shí)：在歐美國家，員工更希望根據(jù)個人表現(xiàn)而非團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)獲得報(bào)酬。簡言之，團(tuán)隊(duì)績效評價體系并不能真正促進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。認(rèn)識到這一點(diǎn)后，很多公司只進(jìn)行個人績效考核。但這很可能導(dǎo)致公司無法最大限度激勵員工?？磥恚瑘F(tuán)隊(duì)績效體系和個人績效體系都不能帶來最好的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。與業(yè)界和薪酬專家一樣，學(xué)術(shù)界也未能明確判斷兩種評價體系的優(yōu)劣；即便是排除現(xiàn)實(shí)干擾的實(shí)驗(yàn)室研究，也無法得到統(tǒng)一結(jié)論。

考慮到所有這些復(fù)雜性，我們想找到一條看似缺乏新意，但性價比很高的兩全路徑。具體來說，我們想探究的是：單獨(dú)正式表揚(yáng)一名團(tuán)隊(duì)成員，會促進(jìn)還是削弱其他成員（或整體團(tuán)隊(duì)）的表現(xiàn)。雖然直覺可能告訴我們，單獨(dú)肯定一名員工會引發(fā)團(tuán)隊(duì)中的惡性競爭，但我們認(rèn)為，這種不帶物質(zhì)獎勵的肯定，反而會帶來其他成員的良性反應(yīng)和團(tuán)隊(duì)整體表現(xiàn)的提升。

在最近發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》（Journal of Applied Psychology）的文章中，我們記錄了為此進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)，其中包括兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室研究和一項(xiàng)實(shí)地實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)室中，我們選取中國北部一所大學(xué)選修心理學(xué)的學(xué)生為研究對象。在第一輪實(shí)驗(yàn)中，學(xué)生們先在20分鐘內(nèi)各自折盡可能多的紙盒，然后四人一組，把紙盒搭得盡可能高。對其中一半小組，研究者公開表揚(yáng)表現(xiàn)最出色的成員，而另一半小組沒有得到任何肯定和表揚(yáng)。

在第二輪實(shí)驗(yàn)中，我們同樣安排學(xué)生們先完成獨(dú)立任務(wù)，再完成小組任務(wù)，然后評估個人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，有成員被表揚(yáng)的小組，其他成員個人表現(xiàn)更好，團(tuán)體表現(xiàn)也更好；沒有成員得到表揚(yáng)的小組，表現(xiàn)并沒有變好。此外，不出所料，被表揚(yáng)的成員個人表現(xiàn)也有提升。

為證明上述結(jié)論在現(xiàn)實(shí)中也成立，我們在中國北部一家電氣設(shè)備企業(yè)做了實(shí)地實(shí)驗(yàn)。這家公司部分部門開始評選“月度之星”后，個人和團(tuán)體表現(xiàn)都有所提升；而在不評優(yōu)的部門，未出現(xiàn)類似的業(yè)績提升。我們同時發(fā)現(xiàn)，如果“月度之星”是團(tuán)隊(duì)信任依賴的人，會對其他成員表現(xiàn)帶來更大的積極影響。

所有這些研究都表明，獎勵團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的人，有助于同時提升個人表現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)，可謂一箭雙雕。單獨(dú)表揚(yáng)一名成員能帶動團(tuán)隊(duì)其他成員，我們稱之為激勵的外溢效應(yīng)。這和傳統(tǒng)想法差別很大：之前人們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)單獨(dú)表揚(yáng)團(tuán)隊(duì)中的某個人，因?yàn)檫@會帶來成員之間的惡性競爭和敵對情緒（如果是物質(zhì)獎勵，這倒更有可能發(fā)生）。

現(xiàn)實(shí)中，怎樣實(shí)施這樣的激勵機(jī)制？

首先，管理者不用等到每個月第一天才樹立標(biāo)桿。比較頻繁的表揚(yáng)更有可能帶來持續(xù)的積極影響；

其次，有必要提醒領(lǐng)導(dǎo)者，這種激勵機(jī)制也可能有負(fù)面影響。我們在實(shí)地實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，制造企業(yè)中沒有樹立標(biāo)桿的團(tuán)隊(duì)水平會有所下降。雖然表揚(yáng)單個成員會給所在團(tuán)隊(duì)帶來積極影響，卻可能給其他團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響。所以，如果企業(yè)想推行這種機(jī)制，最好一次性在所有部門推行。如果每個團(tuán)隊(duì)都樹立了標(biāo)桿，就有可能避免這種機(jī)制的負(fù)面效應(yīng)。

最后，管理者樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿時一定要做到公平。要讓團(tuán)隊(duì)相信，你選擇的是真正帶來價值的人。決定過于隨意，或“選人惟親”，很有可能削弱積極效應(yīng)，加劇負(fù)面影響。

歸根結(jié)底，管理者要做的就是：勇敢站出來，獎勵團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的人，這會讓所有人受益。

Bradley Kirkman是北卡羅來納州立大學(xué)Poole管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授、系主任。

王晨|校譯