一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財(cái)務(wù)、 人力資源 和 戰(zhàn)略管理 部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，接下來做了計(jì)劃分解：首先將 銷售 額、利潤等各類財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責(zé)將計(jì)劃中與各個(gè)部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計(jì)劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計(jì)劃，并分解到員工層面。

    總部員工月度考核和部門季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯(cuò)；但是當(dāng)年底到來的時(shí)候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體 績效 只能是差強(qiáng)人意。

    于是，年終總結(jié)會(huì)議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會(huì)出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢？

    人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。

    【分析】

    1、這不是最壞的表現(xiàn)

    我敢打賭，這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個(gè)問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要 績效管理 還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續(xù)下去，或者說這個(gè)游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。

    因此，在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績效管理，才是真正最有害的，因?yàn)檫@無異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題，是有相當(dāng)勇氣的。

    2、對系統(tǒng)性的辯白

    不得不說，這個(gè)現(xiàn)象并非是人力資源部一個(gè)部門的問題，而是一個(gè)系統(tǒng)性問題——任何時(shí)候把一個(gè)問題歸為系統(tǒng)性都是正確的，因?yàn)槭澜绫旧砭褪窍嗷ヂ?lián)系的，這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏；反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅(jiān)持系統(tǒng)思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。

    3、具體分析

    正如上面所說，企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從 企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計(jì)劃、企業(yè)總體計(jì)劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動(dòng)，每一個(gè)步驟都存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，可能由于銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻；同時(shí)，將各項(xiàng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時(shí)指標(biāo)對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級(jí)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險(xiǎn)一跳。那么還有什么理由說，企業(yè)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問題呢？

    當(dāng)然，還必須強(qiáng)調(diào)的是，績效管理應(yīng)當(dāng)與上述 企業(yè)管理 過程緊密結(jié)合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實(shí)際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個(gè)結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強(qiáng)調(diào)與員工 薪酬 掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。

    【建議】

    1、目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計(jì)劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識(shí)上

    很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個(gè)分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過是一個(gè)稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。

    這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因?yàn)閱栴}的真正核心是，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這一銷售額？

    這時(shí)，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實(shí)現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)主義的企業(yè)在面對銷售額目標(biāo)的時(shí)候總是不知如何下手，上下級(jí)之間就各自所“背（bei）”的銷售目標(biāo)討價(jià)還價(jià)。

    因此，企業(yè)各級(jí)管理者絕不僅僅是向下級(jí)下達(dá)目標(biāo)這么簡單，而是要清晰的告訴每一個(gè)員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)，此時(shí)也就更容易就目標(biāo)額水平達(dá)成一致；只不過各級(jí)管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

    比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的目標(biāo)市場進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品、細(xì)分市場的現(xiàn)狀和機(jī)會(huì)，如何與對手展開競爭，如何穩(wěn)住局面、拓展商機(jī)；在目標(biāo)市場確定和市場開拓活動(dòng)確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動(dòng)相應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，比如針對細(xì)分市場上的重點(diǎn)客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個(gè)個(gè)具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動(dòng)推進(jìn)上，針對各個(gè)客戶采取何種活動(dòng)，何時(shí)計(jì)劃 客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進(jìn)展和目標(biāo)，等等。

    上述任務(wù)分解不是一個(gè)機(jī)械的、線性的分解過程，而是一個(gè)有機(jī)的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個(gè)分解過程，同時(shí)達(dá)成了一個(gè)重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動(dòng)；當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。

    2、圍繞績效目標(biāo)分解將所有部門納入到企業(yè)運(yùn)營之中

    除了上面的銷售部門，圍繞目標(biāo)市場競爭，研發(fā)、制造以及各個(gè)職能部門采取怎樣的活動(dòng)也需要進(jìn)行具體分解。

    研發(fā)部門就需要圍繞目標(biāo)市場需求制定切實(shí)的研發(fā)計(jì)劃，當(dāng)然研發(fā)也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

    市場部門則需要圍繞目標(biāo)市場開拓和銷售活動(dòng)進(jìn)展制定具體的 市場 營銷 計(jì)劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動(dòng)等等，這些也就落實(shí)到具體可執(zhí)行的層面。

    對于人力資源部，基于銷售目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)在招聘、學(xué)習(xí) 、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個(gè)層面銷售人員的具體活動(dòng)，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是學(xué)習(xí) 需求的來源。