一家企業(yè)實(shí)施 績效 考核半年有余，發(fā)覺績效并沒有明顯提升，每月干部績效考核成績幾乎都在50分左右徘徊，及格的人鳳毛麟角。于是就開會(huì)進(jìn)行檢討，會(huì)上，開始時(shí)大家?guī)缀醵疾徽f話，都不反映問題，幾經(jīng)沉默之后，一部門經(jīng)理說：干部績效成績偏低是公司把績效考核的指標(biāo)值設(shè)得偏高，最好能把每個(gè)崗位的考核指標(biāo)值降低一點(diǎn)，績效成績自然就上去了。想不到的是，這個(gè)意見竟然還引來各參會(huì)人員的一片歡呼。

    但是，這個(gè)意見卻讓公司高層一籌莫展——不降低標(biāo)準(zhǔn)績效上不去，考核分?jǐn)?shù)太低也影響干部積極性，而降低標(biāo)準(zhǔn)卻又違背了 績效管理 的本意。本來，公司決定實(shí)施績效管理的初衷是因?yàn)樾蕦?shí)在太低，低到產(chǎn)品交期、質(zhì)量等已經(jīng)使客戶不能接受了，管理問題也是多的不能再多了，公司幾乎也都沒有利潤了。并且，考慮到干部的素質(zhì)太差，當(dāng)初設(shè)置績效模式和標(biāo)按時(shí) ，公司已經(jīng)做了最大讓步，所考核的指標(biāo)都是最基礎(chǔ)的，也都是管理崗位必須承擔(dān)的責(zé)任，幾乎都是客戶和市場的最低要求，其中占考核分?jǐn)?shù)40%的行為指標(biāo)，幾乎是每個(gè)普通員工都能做到的，要是還降低的話，公司的立場又在哪里？管理的作用和意義又在哪里？企業(yè)的明天又會(huì)在哪里？

    眾所周知，績效的本質(zhì)是“改善”，相對于結(jié)果而言，績效的過程遠(yuǎn)遠(yuǎn)比結(jié)果更重要。這些干部績效成績上不去，不去檢討自己為何沒有績效，不去檢討自己的績效過程存在什么樣的問題，反而去質(zhì)疑這個(gè)績效的標(biāo)準(zhǔn)，這與“產(chǎn)品質(zhì)量出了問題就去修改質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)計(jì)劃不能完成就去調(diào)整計(jì)劃”是同樣的荒誕。這就是管理中最典型的“流氓思維”。

    按照這種邏輯，標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到就一味地去降低標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上是屈就了某些技能低下管理者的要求，在某種程度上是慫恿了管理的無能。有一個(gè)很通俗的比方——人在30歲時(shí)最辛苦，壓力也最大，這是我們是設(shè)法突破障礙繼續(xù)成長還是回到三歲時(shí)那無憂無慮的童真時(shí)代？還有，武大郎的家是應(yīng)該按照武大郎的身高來建造還是按武松的身高來建造？這似乎是不用回答的了。

    實(shí)際上，低標(biāo)準(zhǔn)必定導(dǎo)致管理的低能甚至是弱智，擅自降低標(biāo)準(zhǔn)也無異于自殺，必將導(dǎo)致組織的災(zāi)難。前不久，國家衛(wèi)生總局在萬般無奈之下，降低了國產(chǎn)奶制品中三聚氰胺的限制標(biāo)準(zhǔn)，表面上來看，似乎是維護(hù)了國內(nèi)奶企的正常利益，保證了這些奶企的正常發(fā)展，但是，稍微有點(diǎn)智商的人都知道，這絕對只是一種單相情愿的把戲。進(jìn)口奶粉的不斷漲價(jià)更是說明：不久的將來，無情的市場經(jīng)濟(jì)格局可能會(huì)讓這種“達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就降低標(biāo)準(zhǔn)”的決策毀掉整個(gè)中國奶企！

    正常的做法是：在標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到的時(shí)候，我們首先應(yīng)該好好檢討一下問題的根源，好好思考一下自己的方法是否恰當(dāng)，檢討一下自己思維是否正確，再看看是否履行了自己的職責(zé)，不斷圍繞績效目標(biāo)來完善內(nèi)部系統(tǒng)流程，根據(jù)市場目需求來提升自己的實(shí)力，而達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就一味地要求降低標(biāo)準(zhǔn)只能是讓自己更低能！而作為管理者，要是隨隨便便地降低管理標(biāo)準(zhǔn)，最終可能只會(huì)毀掉整個(gè)企業(yè)、毀掉整個(gè)行業(yè)！更是一種管理的災(zāi)難！