所謂危機本義指產(chǎn)生危險的禍根，又指嚴重困難的關(guān)頭，本文是指危險的環(huán)境中醞釀的機會，也就是機遇背后暗藏的危險。 危機管理 則是對這種危害進行有效控制。企業(yè)危機往往是“屋漏偏逢連夜雨”。本人就有過這樣一次經(jīng)歷。

    上世紀九十年代初期，省里的一家骨干企業(yè)集團中爆發(fā)了空前的危機：先是造紙公司違規(guī)排放，污水將下游農(nóng)民的水稻秧苗全部漬死，分公司被憤怒的農(nóng)友圍住停了產(chǎn)；隨后紡織公司200多萬貨款在外地被扣，面臨無米下鍋的慘狀；正在這節(jié)骨眼上，集團正副老總因涉嫌行賄受賄被反貪局收審，整個集團群龍無首。一時間，公司人心惶惶，大有“夕陽西下斷腸人在天涯”的感覺。

    此時，本為“萬戶候”的我受命于危難，與另一位同志被派去收拾爛攤子。

    上任伊始，我們召開大小會議，并巧妙利用媒體引導(dǎo)，以正視聽，統(tǒng)一思想，收攏人心。同時，集思廣益制訂出危機處理方案。

    簡言之，就是在當?shù)乜h政府的支持和農(nóng)業(yè)局水稻專家的幫助下，及時解決了農(nóng)民水稻秧苗受害問題，并按環(huán)保要求對造紙公司進行污水治理，做到了無害排放。

    對紡織公司被外省農(nóng)行所扣的200多萬元貨款，找出其背書解付的違規(guī)行為后，通過央行給當?shù)剞r(nóng)行行文，討回了違規(guī)被扣款，紡織公司走出了陰影。

    對公司內(nèi)部進行整頓，弘揚正氣，抵制歪風(fēng)，順應(yīng)潮流，全面改制，使集團公司步入快車道，重返排頭兵位置。

    上述事例說明，市場千變?nèi)f化、危機無處不在，我們無法阻止危機的發(fā)生，但是我們可以深度把握危機發(fā)生特點以及擴散的邏輯，從而找到危機處理的最佳策略，使每一次危機都變成對企業(yè)成長的一種考驗與砥礪，使企業(yè)在危機的磨煉中更為成熟與強大。

    危機管理的目的是：找到表面“果”的直接的“因”，并根據(jù)“因”的格局、趨勢、速度和加速度，對原來的“果”或其他“果”的未來作出預(yù)測和針對性建議。具體來說，渠道、價格、產(chǎn)品、品牌、 企業(yè)文化 、財務(wù)等管理指標在格局、趨勢、速度、加速度等方面與其所處的同類環(huán)境的不協(xié)調(diào)狀態(tài)，均可視為出現(xiàn)了危機。其中，格局的不協(xié)調(diào)屬于危機的狀態(tài)，是不穩(wěn)定的，如表面上勢均力敵的廠商在價格段覆蓋策略上的集中策略和分散策略；趨勢的不協(xié)調(diào)屬于危機的演變，是穩(wěn)定的，如相對于標桿企業(yè)群的 銷售 量上升態(tài)勢本企業(yè)正在下降，速度和加速度的不同屬于危機的爆發(fā)，是不穩(wěn)定的，如相對于競爭對手市場份額的加速增長本企業(yè)正在加速下降。

    危機是不可避免的，絕對沒有危機的企業(yè)是不存在的，但危機是需要管理的，管理危機的目的是為了平衡危機甚至利用危機。危機管理有一些原則需要被關(guān)注：不同于多因素分析，在任何時候，影響某個危機出現(xiàn)的重要原因是唯一的；危機中的因果關(guān)系是難以被論證的，往往需要通過實驗來驗證的；純粹的因果關(guān)系可能被一些先后關(guān)系、循環(huán)關(guān)系、間接決定關(guān)系等替代。

    事實上，危機管理在世界范圍內(nèi)還沒有統(tǒng)一的標準。但是，危機處理的基本原則是要尊重消費者和客戶的利益，體現(xiàn)出企業(yè)對此事的關(guān)注。企業(yè)選擇向“左”走還是向“右”走，最終是由企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)所決定的。

    企業(yè)危機發(fā)生之后必然會集結(jié)著利益謀取、媒體監(jiān)督、輿論譴責(zé)、情緒對抗等等沖突，如何對這些沖突進行有效疏理、如何找到危機的核心所在，這就是決定危機管理能否成功的關(guān)鍵。從廣泛意義上說，危機管理包括對危機事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危機管理必須做到：移轉(zhuǎn)或縮減危機的來源、范圍和影響；提高危機事前管理的地位；改進危機的事中管理；完善修復(fù)管理，從而能迅速有效地減輕危機造成的長期損害。

    此外，在企業(yè)危機管理中還要消除一些錯誤心理的危害。第一種是僥幸心理的危害。僥幸心理通常是指同行或競爭對手發(fā)生了危機事件，但由于時間或區(qū)域的原因，并非本企業(yè)的危機，此時企業(yè)會認為危機與自己無關(guān)，從而任由事態(tài)的發(fā)展。第二種是躲避政策的危害。一些企業(yè)在危機來臨的時刻總是想著如何躲避媒體的采訪或暴光。一味地躲避，不敢面對事實，也不配合媒體進行輿論的疏導(dǎo)，這樣的做法顯然無助于危機的解決。面對危機，企業(yè)切不可采取逃避政策，因為即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會憤怒地對企業(yè)這種行為進行抵抗。第三則是推卸責(zé)任的危害。在企業(yè)認為媒體及公眾都不知曉事件原委的情況下，一些企業(yè)會抱著推卸責(zé)任的態(tài)度，認為反正這樣也無人知曉。這種心態(tài)是錯誤的，紙終究包不住火，推卸責(zé)任也許對短期經(jīng)營有效，就長遠來看，事情終究會被曝光，而企業(yè)不但失信于消費者，還失信于媒體。最后就是隱瞞事實的危害。“家丑不可外揚”是中國固有的一個觀念，這種觀念被應(yīng)用到企業(yè)危機管理中則會造成比危機本身更為嚴重的影響。企業(yè)不但繼續(xù)受到危機的影響，而且還會出現(xiàn)誠信危機。

    總之，危機爆發(fā)后，企業(yè)一定要積極面對公眾，不是推三阻四或者沉默寡言。面對公眾的質(zhì)疑，一定保持開放心態(tài)，不要害怕事情的暴光對企業(yè)的不利，要長遠考慮，不要在乎短期的利益。要知道紙是包不住火的，任何的遮掩都會阻止危機的順利解決，都會對品牌的美譽度產(chǎn)生很大的傷害。

    可以這樣說：危機是典型事件暴發(fā)，危機管理則是如何將典型事件轉(zhuǎn)化為非典型事件。危機事件的發(fā)生對企業(yè)造成的嚴重性以及沖擊性程度取決于兩個方面：一是事故本身的性質(zhì)。二是媒體對事件的關(guān)注程度以及輿論關(guān)注的焦點。

    當企業(yè)發(fā)生危機事件時，在確認危機發(fā)生確實是企業(yè)存在責(zé)任之時，企業(yè)一方面要坦承道歉，贏得民眾的理解。其次是巧妙地避重就輕，從諸多指責(zé)中，主動承認責(zé)任較輕的部分，從而有效引開媒體的關(guān)注焦點。而成功危機管理的要點之一就是要化解媒體對危機事件典型性的過分關(guān)注，并逐漸將媒體視線引向其他方面，使負面報道慢慢平息，或者是創(chuàng)造新的關(guān)注焦點使媒體輿論轉(zhuǎn)向。

    把握輿論的關(guān)注焦點，分清危機典型事件與非典型事件的分野線，巧妙引導(dǎo)媒體注意力，這是進行處理中國式危機事件關(guān)鍵要點之一。

    與硬控制相反的是，軟控制的遏制策略主要通過迎合、疏導(dǎo)、轉(zhuǎn)移的方式進行輿論的引導(dǎo)。