人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內(nèi)涵；知識是企業(yè)無形的財富，人是企業(yè)無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾說過：“把我的資產(chǎn)拿去吧——但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復得。”由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明，對人員“調動”引發(fā)的企業(yè)危機的管理，其實就是對人的管理。

　?。ㄒ唬┮匾暯o員工的待遇

　　1、公平

　　（1）按勞分配

　　有許多人員都是因為企業(yè)所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。

　　在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現(xiàn)和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據(jù)員工工作的具體表現(xiàn)提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、圣誕節(jié)獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。

　　（2）企業(yè)利益（利潤）要合理分割

　　世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤。我國的國企到現(xiàn)在才開始對廠長、經(jīng)理們進行股票期權激勵，因為太晚的緣故，許多規(guī)?；拿駹I企業(yè)接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。

　　聯(lián)想集團在一次股權改革時，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給了1984年以后較早進入公司的員工，45%根據(jù)做出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業(yè)未來的發(fā)展，更重要的是，留住了“聯(lián)想”的高水平人員。

　　人是企業(yè)發(fā)展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。

　?。?）唯才是用

　　創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營哲學：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。

　　松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進攻的狀態(tài)。 1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。

　　2、建立激勵機制

　?。?）支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情

　　一個良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營者的職責，也就是說，讓員工們生活得更幸福， 是穩(wěn)定員工的基礎。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。

　　英國的穆勒家具公司集團（ MFI）在這方面做的是較成功的。該集團老板德里克·亨特早就認識到，很多人不是能用更多的錢所能驅使的，他們認為個人自我價值的實現(xiàn)比物質報酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計劃，每個星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發(fā)展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業(yè)額達3億英鎊之多。

　?。?）細分晉升等級、晉升架構

　　企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾·沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內(nèi)會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。”

　　有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的，于是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老板及同事的好評。在他內(nèi)心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。

　?。?）給予員工的利益，應遞增而不能遞減

　　不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達到的利益水平，都會使企業(yè)領導者威信失盡，造成其他惡果。

　　美國瑪麗·凱公司總裁瑪麗·凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近 50位銷售經(jīng)理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，并強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經(jīng)理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個區(qū)到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。

（二）為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境

　　一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。

　　漢高公司是一個化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質量，專門為員工提供經(jīng)過空調的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，專門部門負責，如醫(yī)務部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設施，日夜測量環(huán)境污染、水質問題、噪聲等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側面推動作用。

　　（三）為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會

　　1、為員工提供充分的發(fā)展空間

　　不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業(yè)應該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

　　2、不能越俎代庖

　　有不少企業(yè)領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作。企業(yè)領導要部下?lián)斠欢ǖ穆氊?，就要授予他相應的權力，敢不敢放權，是衡量一個領導用人藝術高低的重要標志。如果領導者事必躬親，不放權或放權之后又常常橫加干預，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。

　　皮爾·卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了兩名全權代表，這兩名代表各具特點，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規(guī)定，凡事經(jīng)兩人同時簽字后，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，這兩個配合默契，成績出色。

　　（四）建立嚴格的管理制度，樹立現(xiàn)代營銷觀念，是保證企業(yè)員工穩(wěn)定的根本

　　1、經(jīng)營者要有“全員經(jīng)營”理念

　　記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……”。一方面說明員工素質低，另一方面恐怕就是：“企業(yè)是你老總的，不是我們員工的”理念在作祟。治標要治本。三株的基層員工為什么會有這種想法？企業(yè)在這里又充當什么角色？

　　“世界 500強”普遍奉行“全員經(jīng)營理念”，他們認為公司的所有員工都是經(jīng)營者，“我是大老板，我的員工是小老板”。人員在這種“有福同享，有難同當”的企業(yè)里上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎么跳槽。

　　2、專人管理人力資源

　　企業(yè)發(fā)展在于人，對人力資源的管理是企業(yè)各管理環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，大凡成功的公司或大的公司都會在內(nèi)部設立人力資源部，并派專人管理、對人力資源進行專門監(jiān)控，為企業(yè)發(fā)展提供人的動力。

　　3、要有一位得力的“老板”

　　“老板”是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現(xiàn)良好的員工離開的誘因。

　　太陽投資公司人力資源部主管瑪麗·斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發(fā)展、如何輔導新進來的員工，并調動他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現(xiàn)良好的雇員離開公司的原因之一。”為此，太陽公司正在逐漸地把他們調入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現(xiàn)表露無遺，而且他們只能得到與之相應的“補償”。

　　企業(yè)一定要有一位得力的“老板”，這些老板也應有一些得力的“小老板”，因為它是抑制員工流失、引發(fā)企業(yè)危機的重要因素之一。

　　4、發(fā)現(xiàn)員工準備跳槽并有可能帶走公司機密時，應有一套好的對策，以免公司遭受嚴重損失

　　美國國際管理顧問公司老板麥科馬克，有一次發(fā)現(xiàn)一個高級職員準備跳槽，并且計劃帶走一些客戶、檔案以及由他經(jīng)手的機密情報。麥科馬克花了兩個星期左右的時間保護自己，然后派他到底特律出差一天，在這一天里，公司把所有的鎖統(tǒng)統(tǒng)換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來后，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難”。

　　5、采取措施，防止競爭對手挖“墻角”

　　前面說過，人有五種需要。企業(yè)只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發(fā)危機的隱患。

　　6、約束離職人員的某些行為

　　在國外，員工離職后的行為經(jīng)常受到《合同法》、《雇傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規(guī)，如經(jīng)理人跳槽后，一定年限內(nèi)不能經(jīng)營同一行業(yè)等，同時，原單位還會對經(jīng)理人在這段時間內(nèi)的損失做一些補償。這種做法很值得我們借鑒。

（五）企業(yè)要切實推行“人本”管理

　　企業(yè)是由人組成的，不論是經(jīng)營還是管理都要以人為本。美籍華裔科學家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，經(jīng)過 40多年的艱苦奮斗，現(xiàn)在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴大為30多億美元，并使他擁有了榮譽、地位，還有16億美元的巨額資產(chǎn)。在管理人力資源方面，他認為公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，關系到公司的興衰成敗。在具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設計和研制產(chǎn)品的工程師和科學家看成公司的靈魂，并給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“雇傭”之類的詞；對一個有創(chuàng)造性的技術人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是相互對立，王安都會和他們搞好關系，使他們明白公司最了解和懂得他們的貢獻。這種做法調動了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優(yōu)異的成績。

　　1、要充分信賴下屬

　　信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業(yè)發(fā)展的保證。神谷正太郎原本任職于美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才，力邀他來豐田公司擔任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用”高于“豐田” 4/5的優(yōu)厚待遇，到“豐田”銷售部就職，由于豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。豐田喜一郎去世后，他又為報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業(yè)務，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求，在神谷的悉心培養(yǎng)下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升為社長。

　　2、熱愛員工

　　熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。

　　土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣就是“熱愛員工”，他在 70多歲高齡時，走遍了東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現(xiàn)場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉轉，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。他曾經(jīng)說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因為從中我可能聽到許多創(chuàng)造性的語言，獲得巨大收益。”有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵他們，并反復地講述“人是最寶貴”的道理。職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已濕透，當他要乘車離去時，激動的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當心別感冒！保重好身體！更好地工作。你放心吧，我們一定拼命工作！”面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今后的工作中，更加熱愛自己的員工了。

　　3、善于傾聽員工的意見或建議

　　瑪麗·凱的工作作風，給我們提供了一個很好的范例。在她的公司里，不論員工有什么委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，并認真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受并采納了許多員工的建議，。這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發(fā)揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗·凱手下得力的人員。

　　日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持著密切的協(xié)作關系和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，并且經(jīng)常聊到深夜。有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心里的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終于開口：“到索尼之前，我認為這是一家絕妙無比的公司，一個我愿意為之出力的企業(yè)，但事實上像我這樣的低級雇員只能服務于本處的頭頭。他代表著索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望。”一席話猶如警鐘在森田耳邊敲響，他意識到公司里許多雇員都可能存在這樣的想法。于是，他在公司內(nèi)辦了一張周報，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個他認為能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發(fā)揮。

　　但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。

　　4、理解員工

　　理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。

　　前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協(xié)議有很大的沖突，王安聽后當即表示，如果因為對數(shù)計算器打亂了他個人的計劃，他可用自己的別墅去度假。這種做法使這位工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。

　　 5、關心員工

　　人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業(yè)家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。

　　（1）關心員工的家庭

　　瑪麗·凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是后備力量。 1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌癥，就給他寫了一封信，并附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神。瑪麗·凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的后盾，總裁這么關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。”

　?。?）關心員工本身

　　阿瑟·利維為了研制閉路電視，錄用了一位頗有干勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鉆進了實驗室，整整干了一星期，在工作最緊張的時候，比爾一連 40多個小時沒有離開過實驗室，連吃東西都是請人送進去的，工作告一段落后，比爾在床上睡了一天一夜，當他醒來時，一眼就看到利維坐在他的床邊。利維拉著比爾的手，感動地說：“我寧愿不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節(jié)制，你的心意我領了，就是研究不成功，我也不會怪你的。”僅此一番話，使比爾的心理發(fā)生了極大的變化，他不再只為工資，為個人吃飯而工作了，而是把研制新產(chǎn)品當成了他和利維的共同事業(yè)。不到半年的時間，閉路電視便研制成功，為利維公司的進一步發(fā)展開辟了廣闊的前景。

　　美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟·利維創(chuàng)業(yè)初期，在資金嚴重不足的情況下，為了研究一種新的顯像管，雇用了國內(nèi)首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發(fā)現(xiàn)人羅森博士。羅森博士非常賞識利維，認為他有遠見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關懷學者的作風更為欣賞。這源于羅森自己的一次親身經(jīng)歷。羅森雖為堂堂物理學家，卻很怕黑夜、打雷。有一天夜里，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直發(fā)抖的羅森在床上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，并小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。從發(fā)生這件事起，在利維需要他的時候，不管條件有多艱苦，羅林都會主動跑去為他效力。

　　由此可見，激發(fā)員工的干勁，建立好的人緣關系并不需要特意花費很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優(yōu)厚待遇，真誠的關懷可以使員工真誠地服從你的領導，心甘情愿為你拼命工作。“士為知己者死”說的就是這個道理。

　　6、要注意對待犯錯誤員工的態(tài)度

　　日本電機公司對待犯錯誤員工的方法是“引而不發(fā)”，將功抵過，功過抵消。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業(yè)領導做出錯誤決策，使企業(yè)蒙受了重大的經(jīng)濟損失。總經(jīng)理想：情報科長可能是“好馬失蹄”，一時大意而判斷錯誤，如果把他撤掉會毀掉一個人員，于是就找來情報科長并告訴他，要對這次錯誤作處理，但沒有說具體怎樣處理。在今后的一段時間里，情報科長為挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業(yè)業(yè)的工作，為企業(yè)決策做了很多重要的貢獻?？偨?jīng)理覺得，情報科長對自己的職務是很稱職的，上次出現(xiàn)的錯誤，只是個意外。他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。情報科長及其他員工對總經(jīng)理的處理方法都感到很滿意。

　　對待犯錯誤的員工要采取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業(yè)造成不應有的損失。

　　7、不要輕易否定員工的才干

　　不要因為員工年齡及學歷上的不同，而造成態(tài)度及價值上的差異，應該根據(jù)員工的處事態(tài)度、行動力、知識、技能等，以及適應性如何來做升遷的標準。也不要因為員工的適應性較差，而在短時間內(nèi)對他的工作能力加以否定。

　　人員“調動”引發(fā)的危機有很多，由于企業(yè)經(jīng)營手段、經(jīng)營策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。但有一點是相同的，那就是：企業(yè)在抑制人員“調動”及管理由其引發(fā)的危機時，要尊重員工，以人為本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。