1 眼光放長遠

當個體工作者埋頭苦干，將注意力全部放在完成手頭工作時，管理者需要向前看。優(yōu)秀的管理者會花大量的時間預(yù)測挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)大局、繪制藍圖，將每個團隊成員的獨立工作聯(lián)系到一起。你還需要跳出理想狀態(tài)，思考一切有可能出現(xiàn)的情況，做到未雨綢繆。

如果你想要樹立大局觀，需要做好兩件事情。

第一，你要清楚自己的部門，乃至整個企業(yè)的需求和目標。你需要了解團隊運作時所處的環(huán)境，這將幫助你更準確地預(yù)測高層管理者的期望。

第二，你需要了解團隊成員的能力。確認團隊能力，將使你更好地預(yù)見到團隊何時會捉襟見肘，何時會遭遇瓶頸，你可以根據(jù)相應(yīng)的情況設(shè)定預(yù)期目標。

2 多問問題

當團隊成員開始撓頭的時候，你很自然會想要直接給他答案（或像朱莉一樣直接替他完成工作）。畢竟，你可能知道應(yīng)該做什么，并能夠快速拿出解決方案，將工作盡快完成。但是，如果你養(yǎng)成了直接授人以魚的習慣，你的團隊將永遠不會有機會學會自己打漁。

提問，是幫助團隊成員解決問題的一個非常好的方法。讓他們描述自己因何挫敗——如果可以的話，你可以寫在白板上——然后從各個角度對其進行全面分析。很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度，你的提問也會啟發(fā)、指導員工從新的角度審視問題，或者揭示另一種可能。

3 懂得放權(quán)

作為個體工作者，你可能會因為完成任務(wù)的方法精妙而獲得獎賞。你可能會有很棒的點子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，適用于你自己的方法不一定對其他人也有效，而且，其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。因此，在制定團隊目標的時候，你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務(wù)上，然后將具體的操作細節(jié)留給團隊成員自己去把握。

當然也有例外。當有人求助，或者你看到團隊成員抓耳撓腮、不得其解的時候，你就需要出手了。此時，你要先看一看他們的工作方法。然后，即便在這種情況下，你也不要直接命令他們?nèi)プ鋈魏问虑椋菓?yīng)該用開放的思維，幫助他們渡過難關(guān)。

將重點放在結(jié)果而不是過程還有另外一個原因，那就是避免微觀管理。沒人喜歡領(lǐng)導在自己背后指手畫腳，告訴自己應(yīng)該怎樣完成工作。如果管理者這樣做的話，不僅不會讓工作完成得更好更快，反而會令團隊很快泄氣。

4 相信直覺

突然間轉(zhuǎn)換角色會令你手足無措。你很努力地在學習新的思維方式和表現(xiàn)，但很多時候你覺得自己做錯了。要相信，你的直覺依然具有參考價值。如果你感到一個項目已經(jīng)脫軌，那么不要猶豫，不要等到一切都晚了才做出反應(yīng)。你可能會不停思索如何成為一個好領(lǐng)導，但你對工作進展是否順利的直覺很可能是正確的——特別是當你自己也曾經(jīng)做過相同工作的時候。

許多新上手的管理者不愿意面對團隊中沒能按時完成任務(wù)或糾結(jié)于工作的成員，因為他們懷疑自己的直覺，或者不確定如何有效處理這樣的問題。可是，與其坐等問題惡化，不如雙方坐下來聊一聊。你需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認。當你感覺事態(tài)不對的時候，現(xiàn)實或許正是如此。

5 保持耐心

從個體工作者日復(fù)一日的職責理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?、領(lǐng)導者的大眼界，并非一朝一夕就能實現(xiàn)的。思維方式的改變需要時間。別指望你能一夜之間掌握這些技巧。你在完成任務(wù)和指導團隊之間尋求平衡時，也不要感到挫敗或氣餒。

大多數(shù)人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學習并且熟能生巧的。當你感到沉重的壓力（必然如此）或?qū)π陆巧豢爸刎摃r，請停下腳步問問自己：

1. 我是否清楚發(fā)掘出了下屬的優(yōu)勢和弱勢，或者拿他們跟我自己做比較？

2. 我是否在用長遠的眼光預(yù)測團隊的能力、挑戰(zhàn)和期望？

3. 我的提問是否多過直接給出答案？

4. 我是否設(shè)定了明確的截止日期和期望成果，而將具體操作交由團隊掌控？

5. 我是否在質(zhì)疑自己的直覺？（不要這么做）

6. 作為管理者，我是否對自己的成長具有耐心？