最近正在進行許昌某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與落地的工作。在落地的過程中,出現(xiàn)了一些違背原理的事情,例如過于扁平化而設(shè)計了太多的部門,部門內(nèi)部設(shè)計了較多的副職等等,從而造成了一些內(nèi)部需要高度溝通的工作,額外增加了很多的管理成本
1.很多公司內(nèi)部出現(xiàn)管理的問題,和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及崗位設(shè)置有著很高的關(guān)聯(lián)性。一個企業(yè)內(nèi)部是否具有就事論事的環(huán)境、工作效率是否高效、人際關(guān)系是否相對單純等,本質(zhì)上是一個公司的文化在牽引,而形成這種文化,則需要通過對內(nèi)容的有效設(shè)計和執(zhí)行來牽引,例如流程、制度、組織設(shè)計、崗位設(shè)計等方面
2.前幾年在廣州一家公司做管理咨詢,調(diào)研階段,發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的
銷售
機構(gòu)設(shè)置很有意思。該公司設(shè)置了幾個銷售部,基本上每個銷售部的崗位設(shè)置是,經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理,還有助理經(jīng)理。業(yè)務(wù)員大概只有一到兩個。然后問公司總經(jīng)理,這個助理經(jīng)理和經(jīng)理助理有什么不一樣,他也一時半會回答不上來。一個部門六個人,管理人員就有四個,而員工只有兩個。這么多的管理工作者,誰來做業(yè)務(wù)工作呢。當(dāng)時,部門經(jīng)理回答我,說他們?nèi)慷际菢I(yè)務(wù)員,都要做業(yè)務(wù)的,沒有誰管理誰的問題,拿到業(yè)務(wù)就是老大。想想,這樣的企業(yè)又該如何能做大做強呢。而這種現(xiàn)象,在企業(yè)界似乎還比較普遍,這種問題又該如何解決
3.解決的方法是有的。一是企業(yè)內(nèi)部本身就要控制副職的設(shè)置,結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程,參照管理幅度的原理來設(shè)置部門和崗位;二是打通專業(yè)人員的成長通道,為這類人員尋找成長的發(fā)展機會,建立員工任職資格管理體系;三是在
薪酬
與獎勵方面要適當(dāng)?shù)膬A斜到專業(yè)及技術(shù)類人員,從而避免都擠向管理這個通道
4.這里我們重點談?wù)勂髽I(yè)該如何設(shè)置崗位的問題,這其中有哪些規(guī)律和原理可循。根據(jù)我自身多年的管理實踐,有以下幾個方面的原則
二.職位設(shè)置的大原則
1.因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始,“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實,又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍及業(yè)務(wù)流程劃定職位,而不應(yīng)因人設(shè)崗;職位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系,而不能顛倒
2.整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)職位的明確分工,又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合,使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào),以發(fā)揮最大的企業(yè)效能
3.最少職位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本,又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間,減少“濾波”效應(yīng),提高組織的有效性和市場競爭力
4.規(guī)范化原則。職位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的職位規(guī)范不宜過細,應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。但也不能隨意性,職位名稱就和一個人的名字一樣,具有嚴肅性
5.客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求,以客戶導(dǎo)向為中心
6.一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮,不能基于例外情況。例如,90%情況下這個職位需要多少工作量,多少工作強度
三.管理崗位的界定
1.管理崗位如何界定,這里專指有下屬崗位的崗位。