最近正在進行許昌某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與落地的工作。在落地的過程中，出現(xiàn)了一些違背原理的事情，例如過于扁平化而設(shè)計了太多的部門，部門內(nèi)部設(shè)計了較多的副職等等，從而造成了一些內(nèi)部需要高度溝通的工作，額外增加了很多的管理成本
1.很多公司內(nèi)部出現(xiàn)管理的問題，和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及崗位設(shè)置有著很高的關(guān)聯(lián)性。一個企業(yè)內(nèi)部是否具有就事論事的環(huán)境、工作效率是否高效、人際關(guān)系是否相對單純等，本質(zhì)上是一個公司的文化在牽引，而形成這種文化，則需要通過對內(nèi)容的有效設(shè)計和執(zhí)行來牽引，例如流程、制度、組織設(shè)計、崗位設(shè)計等方面
2.前幾年在廣州一家公司做管理咨詢，調(diào)研階段，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的
銷售
機構(gòu)設(shè)置很有意思。該公司設(shè)置了幾個銷售部，基本上每個銷售部的崗位設(shè)置是，經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理，還有助理經(jīng)理。業(yè)務(wù)員大概只有一到兩個。然后問公司總經(jīng)理，這個助理經(jīng)理和經(jīng)理助理有什么不一樣，他也一時半會回答不上來。一個部門六個人，管理人員就有四個，而員工只有兩個。這么多的管理工作者，誰來做業(yè)務(wù)工作呢。當(dāng)時，部門經(jīng)理回答我，說他們?nèi)慷际菢I(yè)務(wù)員，都要做業(yè)務(wù)的，沒有誰管理誰的問題，拿到業(yè)務(wù)就是老大。想想，這樣的企業(yè)又該如何能做大做強呢。而這種現(xiàn)象，在企業(yè)界似乎還比較普遍，這種問題又該如何解決
3.解決的方法是有的。一是企業(yè)內(nèi)部本身就要控制副職的設(shè)置，結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，參照管理幅度的原理來設(shè)置部門和崗位；二是打通專業(yè)人員的成長通道，為這類人員尋找成長的發(fā)展機會，建立員工任職資格管理體系；三是在
薪酬
與獎勵方面要適當(dāng)?shù)膬A斜到專業(yè)及技術(shù)類人員，從而避免都擠向管理這個通道
4.這里我們重點談?wù)勂髽I(yè)該如何設(shè)置崗位的問題，這其中有哪些規(guī)律和原理可循。根據(jù)我自身多年的管理實踐，有以下幾個方面的原則
二．職位設(shè)置的大原則
1.因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍及業(yè)務(wù)流程劃定職位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；職位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒
2.整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)職位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能
3.最少職位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的有效性和市場競爭力
4.規(guī)范化原則。職位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的職位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。但也不能隨意性，職位名稱就和一個人的名字一樣，具有嚴肅性
5.客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求，以客戶導(dǎo)向為中心
6.一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度
三．管理崗位的界定
1.管理崗位如何界定，這里專指有下屬崗位的崗位。
星巴克
中興
摩拜單車
樂視
海底撈
騰訊
