一、流程重組理論對(duì)管理理論與實(shí)踐的貢獻(xiàn) 

　　工業(yè)時(shí)代的公司結(jié)構(gòu)，以斯密的“勞動(dòng)分工論”為理論基礎(chǔ)，把原本整體的企業(yè)組織與經(jīng)營活動(dòng)，分解成一個(gè)個(gè)的單位環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)職能不同、依次運(yùn)轉(zhuǎn)、定時(shí)操作。相對(duì)于手工業(yè)時(shí)代與生產(chǎn)的技術(shù)含量低、市場需求小的時(shí)代條件相適應(yīng)的“混沌的綜合”，有著完全不同的特征并表現(xiàn)出巨大的歷史進(jìn)步。通過將勞動(dòng)進(jìn)行分工，對(duì)工作進(jìn)行分解，工業(yè)時(shí)代的公司組織與經(jīng)營活動(dòng)由早期的“混沌的綜合”和手工生產(chǎn)，變?yōu)檫m應(yīng)大眾需求、標(biāo)準(zhǔn)劃一的大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)的效率大幅提高。這是由“混沌的綜合”走向“分解的精確”所產(chǎn)生的巨變和進(jìn)步。與此相適應(yīng)，工業(yè)時(shí)代的管理理論與方法便在“勞動(dòng)分工”的技術(shù)平臺(tái)上被“格式化”，并隨著分工的精細(xì)而不斷地“升級(jí)”。由此形成管理理論的“計(jì)劃、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、控制”的運(yùn)行模式。 

　　然而，當(dāng)歷年的車輪將工業(yè)時(shí)代的公司載入后工業(yè)時(shí)代或信息時(shí)代的運(yùn)行軌道中時(shí)，已有的操作系統(tǒng)、技術(shù)平臺(tái)與現(xiàn)有的處理要求之間便顯露出種種的矛盾與沖突，建立在“勞動(dòng)分工論”基礎(chǔ)上的當(dāng)代公司在原有的操作系統(tǒng)上運(yùn)行速度越來越慢，處理信息的能力越來越弱、兼容性越來越差。與此同時(shí)，變化著的環(huán)境又對(duì)公司的低成本運(yùn)行、迅速反應(yīng)的能力與良好的顧客服務(wù)提出越來越高的要求。在這樣的背景下，當(dāng)代企業(yè)必然面臨變革 這一不可回避的選擇。 

　　正是在這樣的背景下，哈默等人提出了適應(yīng)后工業(yè)時(shí)代的新型管理理論——流程重組理論。 

　　這一理論對(duì)現(xiàn)有管理理論的貢獻(xiàn)或不同之處在于： 

　　1.整體觀。流程重組理論強(qiáng)調(diào)在分解基礎(chǔ)上的綜合，從整體上把握事務(wù)的面貌。這種綜合或整體與手工業(yè)時(shí)代的綜合或整體固然都是整體，但前者是“混沌的綜合”，而后者卻是“精確分析基礎(chǔ)上的綜合”，同是綜合，卻有完全不同的內(nèi)涵。 

　　2.顧客為中心。流程重組的整體觀強(qiáng)調(diào)為顧客服務(wù)的及時(shí)性、有效性、全面性，并以此為中心對(duì)企業(yè)的工作進(jìn)行整合。 

　　3．流程導(dǎo)向。流程重組理論要求企業(yè)不要把注意力放在既定部門范圍內(nèi)的、狹義的操作和工作上，而要關(guān)注整個(gè)的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)調(diào)按自然順序而非人為的直線順序構(gòu)成業(yè)務(wù)的流程。 

　　4。建立在信息技術(shù)平臺(tái)上的管理運(yùn)行系統(tǒng)。當(dāng)代信息技術(shù)是流程重組的一個(gè)組成部分，因而是流程重組的“催化劑”。運(yùn)用信息技術(shù)，可以建立新的管理平臺(tái)與操作系統(tǒng)，改善流程的運(yùn)行方式進(jìn)而改變管理者與工作人員的管理理念與行為方式。 

　　5．強(qiáng)調(diào)人的作用。傳統(tǒng)的管理理論希望員工循規(guī)蹈矩、聽從支配。流程重組理論則是希望員工進(jìn)行自我支配。因?yàn)楣镜墓芾韺蛹热话颜麄€(gè)流程的責(zé)任交給流程執(zhí)行小組，也就勢(shì)必授權(quán)給流程執(zhí)行小組，以便后者能作出為完成任務(wù)所需要的決定。與此相應(yīng)，組織的結(jié)合便會(huì)扁平化，衡量員工績效的重點(diǎn)也會(huì)由注重過程變?yōu)樽⒅亟Y(jié)果。 

　　從管理實(shí)踐的角度看，由于企業(yè)間競爭的加劇、消費(fèi)者需求的變化、信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)都在思考怎樣面向市場的信息、面向客戶的需求來組織生產(chǎn)，這就催生了將企業(yè)的物流、資金流、信息流完全集成在一起的“企業(yè)資源計(jì)劃”，即ERP。目前，國際上的著名企業(yè)大都實(shí)施了ERP，國內(nèi)不少企業(yè)也已或正在實(shí)施ERP。實(shí)踐證明，實(shí)施ERP的企業(yè)大都取得較好的效果。ERP作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理的方式，它建立在流程重組的基礎(chǔ)上。沒有合理的業(yè)務(wù)流程便不會(huì)有成功的ERP。 

　　今天，人們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，僅僅靠一個(gè)ERP只是把企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，即企業(yè)內(nèi)部的采購、制造、銷售管理起來了。從面向市場面向競爭的角度看，一個(gè)只是把自己內(nèi)部價(jià)值鏈管理好的企業(yè)未必具有持久的競爭力，而IT技術(shù)與手段的發(fā)展，則使企業(yè)的管理向上下兩端進(jìn)行延伸有了可能。這就產(chǎn)生了企業(yè)全程價(jià)值鏈或企業(yè)全部供應(yīng)鏈管理的管理思想。根據(jù)這一管理思想，企業(yè)的管理系統(tǒng)向上下兩端延伸，形成SCM(企業(yè)外部供應(yīng)鏈)+ERP(企業(yè)內(nèi)部資源計(jì)劃)+CRM(顧客關(guān)系管理)全程價(jià)值鏈管理系統(tǒng)。顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)是面向客戶的管理。它把客戶的需求、訂單集成后，由企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)來計(jì)劃 企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃以及物料采購的計(jì)劃，甚至對(duì)特殊的訂單進(jìn)行個(gè)性化的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)則根據(jù)生產(chǎn)的需要向上游供應(yīng)商組織供貨。 

　　面向市場、面向競爭、面向變化，企業(yè)為了培育自身的核心競爭力，必須對(duì)企業(yè)全程價(jià)值鏈或全程供應(yīng)鏈進(jìn)行有效地管理，讓企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要對(duì)市場、競爭作出迅速的反應(yīng)，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都要提升管理效果。全程價(jià)值鏈由一系列的流程構(gòu)建起來，無論是全程價(jià)值鏈的整體管理，還是對(duì)過程全程價(jià)值鏈的流程的管理，都體現(xiàn)了流程管理的思想并同樣以流程重組為基礎(chǔ)。 

　　二、流程重組理論在中國的實(shí)踐與問題 

　　流程重組理論在90年代后期傳入中國后，迅即為學(xué)者們所關(guān)注。但它的傳播和影響還僅限于學(xué)術(shù)界的圈子中，當(dāng)新的世紀(jì)向人們走來時(shí)，流程重組理論也從書齋走向了企業(yè)生活?；蛟S，有人會(huì)疑惑，適應(yīng)后工業(yè)社會(huì)或信息社會(huì)要求的流程重組理論在中國這樣一個(gè)發(fā)展中國家中有生存的空間嗎?在中國這塊市場經(jīng)濟(jì)不太肥沃的土壤上，流程重組理論究竟是一種曇花一現(xiàn)的學(xué)術(shù)新論，還是承載企業(yè)避開風(fēng)浪走向未來的諾亞方舟? 

　　就目前業(yè)務(wù)流程的實(shí)施情況來看，存在這樣幾個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。 

　　1．認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)的歷史起點(diǎn)低，而業(yè)務(wù)流程重組是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)。 

　　2．認(rèn)為當(dāng)前各行業(yè)需要的是管理，還用不著業(yè)務(wù)流程重組。 

　　3．認(rèn)為業(yè)務(wù)注重重組需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)目前還不具備這種承受力。 

　　今天的世界，在以信息技術(shù)為催化劑的全球化浪潮下，業(yè)已或正在被全球經(jīng)濟(jì)“格式化”。而進(jìn)入WTO，意味著中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完成了“格式化”進(jìn)程。這就昭示著未來中國企業(yè)面臨的運(yùn)行環(huán)境和操作條件將越來越多地受到這種“格式化”的影響。誠然，中國的企業(yè)因行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模、技術(shù)、需求的不同而存在種種差異，這決定了不同的中國企業(yè)在受到全球經(jīng)濟(jì)的“格式化”影響上存在強(qiáng)度的不同，但“格式化”的影響會(huì)越來越強(qiáng)卻是不爭的事實(shí)。因?yàn)?，在全球?jīng)濟(jì)被“格式化”的時(shí)代，不管是處在工業(yè)化階段還是后工業(yè)化階段，運(yùn)行、操作的游戲規(guī)則已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，只要參與游戲，就必須按全球化的游戲規(guī)則來運(yùn)行。

　　就中國企業(yè)目前的狀況看，在總體上與美國企業(yè)相比還很落后，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而，正是因?yàn)槁浜蟾枰獖^起直追。在中國對(duì)外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進(jìn)入我國市場的今天，任何強(qiáng)調(diào)歷史起點(diǎn)問題而延誤“企業(yè)流程重組”進(jìn)程的看法和做法，都會(huì)使我們的企業(yè)錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng)。流程重組理論的操作環(huán)境是一個(gè)三C(競爭者、顧客、變化)的環(huán)境，這樣的環(huán)境在中國的一些行業(yè)、一些市場上已經(jīng)表現(xiàn)得極為充分。這些行業(yè)與市場中的企業(yè)，有條件實(shí)施流程重組理論，事實(shí)上，一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)走上了實(shí)踐的道路。 

　　“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”就其本身的含義與操作來看，涉及到信息技術(shù)的應(yīng)用和基本業(yè)務(wù)的運(yùn)籌，這一特點(diǎn)使之具有了“技術(shù)”層面的含義，但就業(yè)務(wù)流程重組的目的而言，是為了提高企業(yè)的核心競爭力而對(duì)企業(yè)的資源、工業(yè)程序與流程進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)，因此從根本上來看，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組是管理問題而不是單純的技術(shù)問題。 

　　那種認(rèn)為實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組一定需要投入大量資金的認(rèn)識(shí)，則更是有失偏頗。事實(shí)上，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組并不一定需要投入大量資金。對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對(duì)企業(yè)的全部流程進(jìn)行重建，而只需診斷出核心流程和“瓶頸”環(huán)節(jié)適當(dāng)投資，便可以構(gòu)筑競爭優(yōu)勢(shì)。從實(shí)踐的情況看，目前國內(nèi)一些實(shí)施ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)項(xiàng)目的企業(yè)往往在實(shí)施ERP的同時(shí)，便實(shí)施BPR，并不單純進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組工作。此外，就實(shí)施ERP的企業(yè)而言，不少企業(yè)的ERP項(xiàng)目也主要集中在核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。比如，青島啤酒1998年實(shí)施的流程重組，便是針對(duì)物流流程環(huán)節(jié)太多，物流不暢的問題，專門對(duì)物流流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。1999年，青島啤酒再次登上業(yè)內(nèi)榜首。青啤初次嘗到了流程重組的甜頭。 

　　除了青啤，還有“一汽大眾”、“海爾”、“科龍”、“長虹”、“紅塔集團(tuán)”、“海南航空”、“康佳”等一批企業(yè)在ERP供應(yīng)商和咨詢公司的幫助下，在實(shí)施ERP項(xiàng)目中均對(duì)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了流程的重組與設(shè)計(jì)。 

　　從業(yè)務(wù)流程重組的案例看，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)均有一個(gè)重要的特點(diǎn)，這就是：當(dāng)企業(yè)的工作出現(xiàn)問題，從而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的確立時(shí)，不管是青啤還是福特都不是想要在構(gòu)成業(yè)務(wù)的每個(gè)具體環(huán)節(jié)上去提高功效，也不是從構(gòu)成業(yè)務(wù)流程的行政組織機(jī)構(gòu)人手進(jìn)行調(diào)整，而是將分析的視野投向了業(yè)務(wù)流程(上例中的物流流程、發(fā)貨流程)，并力圖從整個(gè)業(yè)務(wù)流程的重組上尋求系統(tǒng)的顯著改進(jìn)，以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。 

　　實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)于培育企業(yè)的核心競爭力固然具有重要的作用，但從操作的層面上看，應(yīng)該采用何種類型的“企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組”(BPR)方式則是實(shí)踐中需要抉擇的問題。根據(jù)BPR的重組范圍和特征，一般常見的有功能內(nèi)的BPR、功能間的BPR和組織間的BPR三種流程重組方式。 

　　功能內(nèi)的BPR通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程者重組： 

　　在舊體制下，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計(jì)、匯總、填表等工作，信息技術(shù)可取代這些業(yè)務(wù)而將中間層取消，使每項(xiàng)職能從頭到尾只有一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級(jí)倉庫；財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。 

　　功能間的BPR是指在企業(yè)范圍內(nèi)跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組： 

　　跨越多個(gè)職能部門的流程重組所形成的管理組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)、平行處理許多工作的特點(diǎn)。例如，北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程重組，便以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破—部門界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，并將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等，大幅度地縮短了新產(chǎn)品的開發(fā)周期。 

　　組織間的BPR是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組： 

　　這種類型的典型案例是通用汽車公司(CM)與SATURN轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作業(yè)務(wù)的重組。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術(shù)，將公司的經(jīng)營活動(dòng)與配件供應(yīng)商的經(jīng)營活動(dòng)連接起來。配件供應(yīng)商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬訂自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳遞給GM公司。GM公司的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過EDI自動(dòng)向供貨商付款。這樣，GM公司與其供應(yīng)商象一個(gè)公司一樣的運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和訂貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務(wù)流程重組的最高層次，也是重組的根本目的。 

　　在我國企業(yè)現(xiàn)有的管理平臺(tái)上，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的工作往往與ERP實(shí)施、項(xiàng)目管理聯(lián)系在一起。這是因?yàn)?，企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目(ERP)包括業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目(BPR)，因此實(shí)施ERP項(xiàng)目必須先實(shí)施BPR項(xiàng)目。從國內(nèi)一些實(shí)施ERP的企業(yè)來看，其ERP項(xiàng)目的實(shí)施多從采購業(yè)務(wù)切入，或只實(shí)施采購業(yè)務(wù)的ERP，而只要實(shí)施采購業(yè)務(wù)的ERP，必然要求采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。比如，春蘭集團(tuán)構(gòu)建的“春蘭全球采購平臺(tái)”對(duì)全集團(tuán)所需的原材料、配套零部件、辦公用品等各種大宗物資實(shí)行集中統(tǒng)一采購，既大大降低了采購成本，又提高了采購品的質(zhì)量。2000年節(jié)約采購資金2．26億元，在此基礎(chǔ)上，2001年又節(jié)約采購資金5000萬元。 

　　可見，中國企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組方式上以選擇功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組方式為多，也有一些企業(yè)在新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程重組上，選擇跨部門的重組方式。至于企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程重組，目前還沒有成功的案例。 

　　一個(gè)企業(yè)一旦確定了BPR的重組方式后，下一步的工作就是設(shè)計(jì)一套BPR實(shí)施管理程序。從實(shí)踐中的做法來看，設(shè)計(jì)BPR實(shí)施管理程序必須解決這樣幾個(gè)方面的問題： 

　　明確BPR的目標(biāo)； 

　　成立BPR實(shí)施人員； 

　　界定具體業(yè)務(wù)的BPR實(shí)施時(shí)間； 

　　規(guī)定BPR的內(nèi)容，等等。 

　　根據(jù)BPR的思想精髓，處理上述問題時(shí)需綜合考慮、步步推進(jìn)，尤其要注意將BPR的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想成為一種多層次的立體形式，整個(gè)實(shí)施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個(gè)層次機(jī)構(gòu)，其中以流程重建為主導(dǎo)、目的和核心，觀念重建、組織重建為人力支持和組織保障，三者協(xié)調(diào)一致共同構(gòu)成業(yè)務(wù)流程重組的重要內(nèi)容。