常有人講：“中小企業(yè)如膿包，長(zhǎng)大就破。”

就是說組織越是碩大，就越難以掌握企業(yè)的實(shí)態(tài)，越難以弄清企業(yè)損失浪費(fèi)的情況，也就無(wú)法下手進(jìn)行必要的經(jīng)營(yíng)改善。

而且，還會(huì)在經(jīng)營(yíng)方向的決策上發(fā)生錯(cuò)誤，因而使好不容易成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)陷入衰退。

比如，某家夫妻經(jīng)營(yíng)的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。

在這種店里，往往只進(jìn)行籠統(tǒng)的核算，究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多不太明白。

即便統(tǒng)算是賺錢的，但實(shí)際上，可能只是精肉賺錢了，蔬菜還是虧的。如果明白了這一點(diǎn)，就會(huì)對(duì)蔬菜的經(jīng)營(yíng)從根本上進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)擴(kuò)大精肉的規(guī)模等，采取必要的措施改進(jìn)經(jīng)營(yíng)，這樣就能促進(jìn)食品店的健康發(fā)展。

按這個(gè)思路出發(fā)，在企業(yè)迅速成長(zhǎng)、組織日益擴(kuò)展的過程中，為了更有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，有必要把組織分小，在每個(gè)小的組織中，對(duì)每個(gè)月的銷售額和費(fèi)用的明細(xì)，能夠迅速而明確的把握，這就是所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，是日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫創(chuàng)立的一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體制。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中產(chǎn)生的，它就是經(jīng)營(yíng)者為了更有效地經(jīng)營(yíng)企業(yè)而采用的管理會(huì)計(jì)體制。

而企業(yè)要發(fā)展，要長(zhǎng)期持續(xù)地繁榮，確立清晰的管理會(huì)計(jì)的體制，對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)實(shí)態(tài)即時(shí)掌握，并迅速采取應(yīng)對(duì)措施，這是絕對(duì)必要的。

因此，我們?cè)诶斫狻鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”時(shí)，首先也是最重要的就是要明白“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的目的，即“企業(yè)為什么需要阿米巴經(jīng)營(yíng)”。

1、阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的

通常，阿米巴經(jīng)營(yíng)主要有三個(gè)目的。

1.確立市場(chǎng)直接連接的分部門的核算制度

產(chǎn)品的銷售價(jià)格，與各種疊加的成本沒有關(guān)系，而是依照市場(chǎng)原理決定。也就是說，你只能依照客戶要求的價(jià)格銷售。

在這種情況下，要做出利潤(rùn)，只能用低于市場(chǎng)價(jià)格的成本生產(chǎn)產(chǎn)品。

然而，市場(chǎng)價(jià)格天天都在變動(dòng)。如果產(chǎn)品的價(jià)格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對(duì)策失誤，那么不但做不出經(jīng)營(yíng)者預(yù)期的目標(biāo)利潤(rùn)，而且會(huì)很快陷入虧損。

所以，事后的成本計(jì)算沒有意義。對(duì)經(jīng)營(yíng)者而言，這種事后的成本計(jì)算，不過是記錄了幾個(gè)月前采取的經(jīng)營(yíng)措施得出的結(jié)果。

經(jīng)營(yíng)者需要知道的是企業(yè)處于何種經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，現(xiàn)在應(yīng)該采取何種措施為好的“活生生的數(shù)字”。

在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以按照“銷售最大，費(fèi)用最小”的原則開展經(jīng)營(yíng)。

為此，必須讓各個(gè)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人切實(shí)感受到自己這個(gè)項(xiàng)目的銷售額是多少，這個(gè)銷售額是怎么發(fā)生的。

遵照“銷售最大，費(fèi)用最小”這一原則，各個(gè)阿米巴的核算情況都能通過一目了然的形式表達(dá)出來(lái)，即所謂的“單位時(shí)間核算表”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳遞到公司內(nèi)部的各個(gè)阿米巴，而且對(duì)于這種市場(chǎng)變動(dòng)，公司全體人員都可以即時(shí)應(yīng)對(duì)。

2.培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

不管哪家公司，經(jīng)營(yíng)者都是孤獨(dú)的。

作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人，往往必須自己一個(gè)人做出最終的決斷。因此，常常會(huì)感覺孤單寂寞、心中無(wú)底。

尤其是既沒有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，又沒有經(jīng)營(yíng)的知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)從內(nèi)心更加渴望出現(xiàn)作為伙伴的共同經(jīng)營(yíng)者，希望他們能與自己同甘共苦，分擔(dān)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由領(lǐng)導(dǎo)人一人管理整個(gè)企業(yè)就越發(fā)困難。

而如果把組織單位劃小，各個(gè)組織的管理就不會(huì)那么難。就是說，把企業(yè)分割為小的作業(yè)單位后，這樣只具備普通能力的人也可以經(jīng)營(yíng)。

同時(shí)，把公司的組織劃分成小的作業(yè)單位，讓它們分別成為獨(dú)立的中小企業(yè)一樣的形態(tài)，那么，這些單位的領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)具備中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者那樣的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

其結(jié)果，就能培養(yǎng)出你所期待的、一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的伙伴，即所謂的共同經(jīng)營(yíng)者。

這樣，就能將公司重新構(gòu)筑成中小企業(yè)的集合體，分別讓其承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

3.實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參加的經(jīng)營(yíng)

如果公司能像一個(gè)大家族，共同經(jīng)營(yíng)，那么令人頭疼的勞資對(duì)立就能化解，經(jīng)營(yíng)必能順利展開。即全體員工，像一個(gè)家族，互幫互助，沒有對(duì)抗，共同經(jīng)營(yíng)。

因此，為了超越勞資的立場(chǎng)，讓經(jīng)營(yíng)者和員工團(tuán)結(jié)一致，可以提出一個(gè)讓全體員工都能接受、都能認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，即努力讓企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)理念”為全體員工所共有。

這一經(jīng)營(yíng)理念，需每個(gè)人都能接受，都能引起共鳴。

只有這樣，員工們才會(huì)把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)，拼命地工作。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者為了實(shí)現(xiàn)員工的幸福，也會(huì)全身心地投入經(jīng)營(yíng)。

結(jié)果，經(jīng)營(yíng)者和員工成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識(shí)，共同奮斗。

2、阿米巴組織劃分的三個(gè)要點(diǎn)

在“阿米巴經(jīng)營(yíng)”中正確分割組織、打造“阿米巴”，這是成功的關(guān)鍵。這里有三個(gè)要點(diǎn)。

1.部門的收入和費(fèi)用必須清晰，部門必須是一個(gè)可以獨(dú)立核算的單位。

部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費(fèi)用也是明確的。劃分組織要滿足這個(gè)條件。

不管什么組織，它的費(fèi)用是可以弄清楚的，但收入就不一定。

有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進(jìn)行獨(dú)立核算，買賣關(guān)系必須清晰，能夠進(jìn)行收支計(jì)算。

就是說，有收入，費(fèi)用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個(gè)條件。

2.被劃分的阿米巴“作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成”。

阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者用獨(dú)立核算的辦法經(jīng)營(yíng)他的阿米巴，阿米巴作為一個(gè)事業(yè)能夠獨(dú)立完成；

阿米巴長(zhǎng)作為經(jīng)營(yíng)者可以通過鉆研創(chuàng)新，切實(shí)感覺到工作的價(jià)值。

否則，劃分阿米巴就沒有意義。

3.能夠貫徹公司原本的整體目的。

有這樣一種情況，即使?jié)M足了能進(jìn)行獨(dú)立核算的組織這個(gè)條件，但讓這個(gè)組織作為阿米巴獨(dú)立，反而會(huì)破壞公司整體一貫的經(jīng)營(yíng)方針。這時(shí)，就不能讓它獨(dú)立成為一個(gè)阿米巴。

就是說，如果阿米巴細(xì)分的結(jié)果使本應(yīng)協(xié)調(diào)一致的功能變得支離破碎，那就無(wú)法達(dá)到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應(yīng)該讓它成立。

例如，銷售部門隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時(shí)將銷售部門進(jìn)一步細(xì)分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門。從獨(dú)立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。

但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務(wù)。

與客戶做生意，某個(gè)部門只管拿訂單，這行不通。

還有交貨期管理、送貨、應(yīng)對(duì)客戶投訴和回收資金等工作。

如果這些工作分別由其他阿米巴擔(dān)當(dāng)，就無(wú)法滿足客戶的需求。

因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。

同時(shí)，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬(wàn)事大吉了。經(jīng)營(yíng)者必須隨時(shí)觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應(yīng)事業(yè)的環(huán)境，以便需要時(shí)做出調(diào)整。

生產(chǎn)部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個(gè)非常重要的問題。這一點(diǎn)失敗了，阿米巴經(jīng)營(yíng)也就失去了意義。

從這個(gè)意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)。”