圖1 交付項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系

風(fēng)險(xiǎn)管理文化

項(xiàng)目管理部或PMO定期組織風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，發(fā)布區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理地圖，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目交付過程中定期組織風(fēng)險(xiǎn)Workshop(研討會(huì))，這些活動(dòng)均有利于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。若大部分項(xiàng)目需要跨部門合作，則在制定培訓(xùn)方案時(shí)，應(yīng)安排跨職能部門共同參加的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式可幫助團(tuán)隊(duì)成員了解周邊部門的流程與規(guī)范，提升協(xié)同作戰(zhàn)能力，減少部門交叉盲區(qū)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

另外，若項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)存在“不安全感”，即工作失誤后導(dǎo)致的輿論或組織對(duì)個(gè)人的處罰機(jī)制，可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)際工作中畫地為牢，遇事躲著走。因此，在鼓勵(lì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，“燒不死的鳥是鳳凰”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等理念也應(yīng)作為組織的一個(gè)文化導(dǎo)向。鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)勇于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，在遇到困難時(shí)，首先想到的是如何群策群力解決問題，而不是如何與個(gè)人劃清界限。華為任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“失敗項(xiàng)目中也有英雄，有缺點(diǎn)的英雄也是英雄。總結(jié)失敗中的成功基因，這樣失敗也是成功?！?/p>

流程保障

流程是利用過程的規(guī)范性來應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性，通過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到不同的項(xiàng)目。從客戶視角建立端到端的交付流程和項(xiàng)目管理流程，它規(guī)范了項(xiàng)目經(jīng)理的規(guī)定動(dòng)作。從項(xiàng)目交付的不同職能角色出發(fā)，還應(yīng)建立與項(xiàng)目管理流程相匹配的服務(wù)交付流程、HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)流程、物流管理流程、采購(gòu)管理流程、合同管理流程等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人的事，更需要引起每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員重視。在矩陣型組織中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)承擔(dān)其專業(yè)服務(wù)職能的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。通過風(fēng)險(xiǎn)管理流程、售前介入流程、合同交接流程等，規(guī)范整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)定動(dòng)作。

風(fēng)險(xiǎn)管理流程指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)端到端地對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行管理，從投標(biāo)到合同簽訂，項(xiàng)目交付，直至項(xiàng)目關(guān)閉。通過風(fēng)險(xiǎn)清單的端到端傳遞，各階段末對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審視，使“吹牛上稅”得以實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)變成問題后，問題的推進(jìn)解決可分為組織內(nèi)部和客戶兩個(gè)不同流程，配以客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理鐵三角共享KPI機(jī)制，確保市場(chǎng)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和問題管理的支撐力度。

在項(xiàng)目交付過程中經(jīng)常有人抱怨“網(wǎng)絡(luò)KPI指標(biāo)過高”“服務(wù)報(bào)價(jià)太低”等問題，售前由市場(chǎng)人員主導(dǎo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在售前階段參與度不足。市場(chǎng)人員對(duì)項(xiàng)目交付能力過度承諾，合同條款不合理，導(dǎo)致部分項(xiàng)目交付風(fēng)險(xiǎn)大。通過規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的售前介入流程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或所屬職能部門可從商業(yè)論證開始參與，收集客戶需求信息、環(huán)境信息，參與標(biāo)前技術(shù)方案引導(dǎo)，投標(biāo)，合同談判，直至合同簽訂完畢。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提前介入，減少了不合理合同條款導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的可能性。

規(guī)范的合同交接流程是指在合同簽訂后，若項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在售前與售后存在人員變動(dòng)時(shí)，雙方需交接客戶信息、解決方案、假設(shè)條件、風(fēng)險(xiǎn)清單和合同關(guān)鍵條款等，確保售前與售后兩個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的理解一致。

知識(shí)管理

華為某高管曾在知識(shí)管理大會(huì)上說：“華為公司最大的浪費(fèi)就是經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)”。為了支撐“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，知識(shí)管理要能夠讓一線的班長(zhǎng)快速找到工作所需要的知識(shí)。項(xiàng)目管理卓越中心一個(gè)重要職責(zé)便是知識(shí)管理，知識(shí)管理的價(jià)值在于“用”。因此，能夠讓“菜鳥”通過快速獲取所需知識(shí)，在工作中達(dá)成專家一樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，是知識(shí)管理的終極目標(biāo)。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的知識(shí)體系應(yīng)包含如下內(nèi)容：①合同禁止條款。答標(biāo)時(shí)便于確定條款的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，明確條款決策層級(jí)。②各部門風(fēng)險(xiǎn)指引。分專業(yè)線指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的答標(biāo)和談判，提供風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和減輕的思路。③高質(zhì)量合同標(biāo)準(zhǔn)。拉通銷售、交付、驗(yàn)收和回款，使銷售對(duì)準(zhǔn)交付，交付對(duì)準(zhǔn)驗(yàn)收與回款，規(guī)避項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。④經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例。

除此之外，各知識(shí)體系建立一線反饋優(yōu)化機(jī)制，不斷優(yōu)化禁止條款、風(fēng)險(xiǎn)指引和合同標(biāo)準(zhǔn)，做到知識(shí)體系的持續(xù)改進(jìn)。

組織治理

項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)分為審批決策和質(zhì)量保證兩個(gè)層次，分別由專業(yè)評(píng)審團(tuán)隊(duì)和PMO的QA承接。專業(yè)評(píng)審團(tuán)隊(duì)為常設(shè)專家團(tuán)隊(duì)，成員來自于各職能部門專家，由PMO牽頭對(duì)端到端項(xiàng)目管理流程的各個(gè)關(guān)鍵評(píng)審點(diǎn)進(jìn)行評(píng)審。項(xiàng)目評(píng)審的觸發(fā)通常有三個(gè)原因：固定時(shí)點(diǎn)、階段末和事件觸發(fā)。清晰合理的治理結(jié)構(gòu)，一方面可通過專家的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或解決問題，另一方面可將風(fēng)險(xiǎn)控制在階段內(nèi)，防止盲目進(jìn)入下一階段。

質(zhì)量保證QA團(tuán)隊(duì)隸屬于PMO，與專業(yè)評(píng)審團(tuán)隊(duì)不同，QA團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目結(jié)合更加緊密。共設(shè)置兩類角色：流程保證經(jīng)理(審計(jì)角色)，通常來自于質(zhì)量管理專家;質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理(IBM公司稱之為QRM，導(dǎo)師角色)，通常來自于經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理專家。流程保證經(jīng)理是確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)各類流程的遵從，遵從度與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核掛鉤，并影響組織項(xiàng)目管理成熟度評(píng)估結(jié)果。

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的服務(wù)對(duì)象為項(xiàng)目經(jīng)理，主要職責(zé)是利用其積累的豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，通過項(xiàng)目健康度(PHI)工具，指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理識(shí)別、減緩或消除有損項(xiàng)目成功的風(fēng)險(xiǎn);作為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的化身，看護(hù)住項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和健康度。由于質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理不需要參與項(xiàng)目的具體管理，一般一個(gè)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理可以同時(shí)為多個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，其績(jī)效考核與這些項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤。

考核牽引

部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)思維占主導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)思維薄弱，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重視不足。另外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目交付結(jié)束后，不能積極地輸出高質(zhì)量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例，使經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)存儲(chǔ)在個(gè)人頭腦里，無法向其他項(xiàng)目共享。團(tuán)隊(duì)成員來源于各職能部門，通過績(jī)效考核與任職資格兩方面的牽引，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重視程度，督促高質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例的輸出。圖2為績(jī)效考核方式演進(jìn)的三個(gè)階段。