領(lǐng)教導言
著名管理學家施煒博士通過研究高能組織(高能量、高績效、高能力),總結(jié)出高能組織的公式“高能組織=人×管理體系×數(shù)字標準”。施煒博士認為高能組織的內(nèi)核是基于人性的管理。公式中的人指的是高能的組織成員,管理體系指的是“把每個組織成員組織起來的制度、流程、體制、機制、方法等”。施煒博士尤其強調(diào)智能時代是數(shù)字驅(qū)動組織的時代,要用數(shù)字權(quán)威來替代權(quán)力權(quán)威。而數(shù)字驅(qū)動組織的關(guān)鍵是建立數(shù)字標準。數(shù)字標準貫穿于整個價值鏈的全過程、全環(huán)節(jié),研產(chǎn)銷過程中有大量的數(shù)字標準。數(shù)字標準不斷遞進的過程,就是企業(yè)競爭力不斷提升的過程。
——許曉磊
關(guān)于演講主題和內(nèi)容,我想了很長時間。正好前幾天,人大商學院有一個轉(zhuǎn)型創(chuàng)新特訓營到蘇州參觀學習,我作為教練,和學員們一起參觀了匯川技術(shù)公司。這個企業(yè)總部在深圳,主體工廠在蘇州,是做自動化控制系統(tǒng)的,比如變頻器、控制器、伺服電機等,現(xiàn)在逐步向軌道、新能源汽車等領(lǐng)域延伸。匯川技術(shù)于2003年成立,2011年上市,成長速度很快,長期保持30%左右的增長。這個企業(yè)有鮮明的華為特色,因為19個創(chuàng)始人當中有16個是從華為出來創(chuàng)業(yè)的。去了這個企業(yè)之后,大家都覺得很激動,因為在現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣的情況下,作為一個電機企業(yè),面臨的對手是西門子、施耐德等國際巨頭,卻能夠逆周期成長。參觀結(jié)束后,我跟一個學員,也是我的朋友,寧波單車俠自行車公司的老板劉鵬冒雨開車去寧波。在路上,他問我一個問題:為什么這種企業(yè)能夠這么快速地成長?
劉鵬的問題讓我陷入了沉思。我沒有馬上回答他,而是做了分析:企業(yè)的成長原因無非就是外因和內(nèi)因。從外因來看,它所處的市場環(huán)境不能說特別好,因為是寡頭競爭行業(yè);也不能說特別不好,但是一定不屬于風口。而且電機這個行業(yè)技術(shù)門檻還是挺高的,要一點一點做,做著做著,后發(fā)超越的勢頭才會漸漸出現(xiàn)。從內(nèi)因來看,有個很好的組織基因和組織能量。
圖1 匯川技術(shù)業(yè)績圖
圖2 顧家家居業(yè)績圖
圖1是匯川技術(shù)業(yè)績增長圖,它屬于工業(yè)品行業(yè)。我們再看一下消費品,屬于傳統(tǒng)行業(yè)的,叫顧家家居。圖2是顧家家居業(yè)績增長圖,從2014年起復合增長30%左右。中國有一批這樣的企業(yè),我把它們定義成高能組織。這是我的概念創(chuàng)造,因為有高能物理,我想也可以有高能組織。
高能組織的“三高”
高能量
企業(yè)在外部的市場競爭中具有很強的競爭力和戰(zhàn)斗力。不管在什么行業(yè),它們一進入,就能趕超對手,能在比較短的時間內(nèi)形成優(yōu)勢并保持優(yōu)勢。我把這種現(xiàn)象叫做高能量。
高績效
高能量也反映在高績效上。高績效就是有比較高的顧客價值和企業(yè)價值。其中一個特點就是毛利水平較高。根據(jù)近幾年的年報信息,匯川技術(shù)的毛利保持在40%以上,可以創(chuàng)造比較好的顧客價值。如果這樣的高績效企業(yè)是上市公司,那么,企業(yè)價值也會比較大,估值比較高。
高能力
高能量的背后有一支高素質(zhì)的專業(yè)團隊。這批人身上有獨特的知識,包括專業(yè)技術(shù)知識、經(jīng)營管理知識以及營銷知識等;同時還有高行動力、高執(zhí)行力。
我把這樣的高能組織的特點概括為“三高”。做人不能“三高”,但做企業(yè)一定要“三高”。我去走訪和咨詢的企業(yè)比較多,經(jīng)常遇到的問題是:我們企業(yè)為什么到市場上使不出力量來,總顯得沒勁兒呢?我們今天不談差企業(yè),先看看人家好企業(yè)為什么有勁兒。
高能組織的公式
圖3 高能組織公式
我概括了一個公式:高能組織=人×管理體系×數(shù)字標準。
我們把高能組織抽象出三個變量——人、管理體系、數(shù)字標準。智能時代是數(shù)字驅(qū)動,數(shù)字怎么驅(qū)動組織?用數(shù)字標準來驅(qū)動。
人
即組織的成員。一個高能的組織,必須用一批高能的粒子。每個個體本身就很強悍,個體的集成也非常強悍。這是高能組織的前提和基礎(chǔ)。
管理體系
體系是無人化的,不管誰來都會用同樣一套體系。俗話說“鐵打的營盤,流水的兵”。對企業(yè)來說,鐵打的營盤是對的,其實管理體系就是一個鐵打的營盤。要注意的是流水的兵,對企業(yè)來說適當?shù)乃魇强梢缘摹?008年,我去為廣西貴港揚翔集團做咨詢。揚翔集團有個部門叫營盤部,就是做管理體系的。一個企業(yè)、一個組織要把每個人組合起來,很重要的因素是管理的制度、流程、體制、機制、方法等。
數(shù)字標準
數(shù)字標準貫穿于整個價值鏈的全過程、全環(huán)節(jié),研產(chǎn)銷過程中有大量的數(shù)字標準。從要素角度來看,技術(shù)、人才、資金等各種要素也都有一系列的標準。聽起來有點抽象,舉個例子,我們在座有很多制造企業(yè),大家熟知的六西格瑪?shù)?,就是工作品質(zhì)標準。豐田生產(chǎn)方式一個很重要的標準是作業(yè)標準,比如一個工人擰一顆螺絲是2秒。其實并非大數(shù)據(jù)、人工智能時代才具有數(shù)字標準。實際上,在任何時候都有數(shù)字標準,只是在大數(shù)據(jù)時代變得更清晰、更全面、更細微、更可視、更容易辨識。
為了說明數(shù)字標準的定義,我給大家講一個生活中的例子。很多年以前,我們家有個保姆小李,她從農(nóng)村來到城市,不太會做菜。有一天,我太太跟她說:小李,今天晚上吃白菜煮豆腐。小李煮好后把菜端上來,我太太一嘗,說:豆腐放多了,白菜放少了。小李記住了。過幾天,又煮了這個菜。我太太一吃,說:今天這個菜倒過來了,白菜放多了,豆腐放少了。小李一臉迷茫地看著我太太,不作聲,但是沒有解決問題。有一段時間,我太太出國學習,由我來管理家務。我采取數(shù)字標準,比如,1斤排骨配20粒枸杞,當然,這個標準是可以調(diào)整的,如果覺得油太多了,就減為15粒,這就是動態(tài)迭代。一開始,小李要一粒一粒地數(shù)。如果熟練得像王府井百貨大樓的張秉貴那樣一把抓準,那就不用數(shù)了。但也不需要每次都很準,我允許她的誤差是正負1粒。這就是數(shù)字標準。如果每項工作都有數(shù)字化的標準并且不斷提高,那就可以驅(qū)動組織不斷追求卓越。比如,原來擰一顆螺絲需要2秒,后來提升到1秒,最后挑戰(zhàn)極限到0.5秒。
除了上面三個變量,還有一個因素是×號。乘號指的是這三個變量之間的關(guān)系。所有無人化的制度、流程、體系都是人創(chuàng)造出來的,反過來,制度、流程又在塑造人,兩者相互創(chuàng)造、相互適應、相互激發(fā)。這就跟樹和土地的關(guān)系一樣。如果人很強,所衍生出來的流程制度就會很優(yōu)異;流程制度優(yōu)異,又促使人變得更優(yōu)秀。這就是高能組織的奧秘。數(shù)字標準和人的關(guān)系也是如此。
高能組織中的人:
鐵軍是怎樣煉成的?
通過研究華為、美的等多家企業(yè)的人力資源政策和人力資源管理模式,我概括了7條經(jīng)驗。
學生兵,高材生
以學生兵為主,較少從社會上招人。這次我們?nèi)R川技術(shù),其中最大的事業(yè)部的總經(jīng)理對我們說,最主要的經(jīng)驗就是全部用學生兵,他們是一張白紙、比較單純,讓他怎么做就怎么做。不僅僅用學生兵,還用高材生。中國高考體量龐大,大學擴招使得大學生之間的差異迅速拉大。華為最先發(fā)現(xiàn)了這個奧秘,所以華為就先下手了。其它企業(yè)很快也發(fā)現(xiàn)了,導致今年校招的競爭激烈程度要遠遠高于以往。原以為今年經(jīng)濟不景氣,校招沒多少企業(yè)參加,實際上,好的學校里面人山人海,說明大家意識到了要在人才的源頭上解決問題。
學過物理都知道,高能粒子能夠帶電。首先粒子本身要強,其次要有加速器。學生兵、高材生就是強悍的粒子,企業(yè)就是加速器。
給人才一個待遇“△”
待遇上要有一個增量,要利用薪酬杠桿。薪酬杠桿是指給一個大學生的報酬比一般平均水平高30%,但是他所創(chuàng)造的業(yè)績要比一般平均水平高50%。業(yè)績曲線的斜率一下就上去了。實踐證明,好的學生所創(chuàng)造的價值更高。
用“前置”方式發(fā)現(xiàn)、爭奪人才
給了好的待遇,是不是就一定能把好人才招到?不一定。招聘工作技術(shù)性很強,有測試、面試、評鑒等,最重要的是要了解學生的信息。我在大學里面做過多年的班主任,我可以負責任地告訴大家:同班同學中,學生之間差異非常大,遠遠大于我們的想象。有些企業(yè)為什么招學生兵遭遇那么大的困難?是因為沒有招到好的,一個班里只有20%是好的,要把他們找出來。正確的方法是工作前置,事先介入,比如設(shè)置獎學金,跟班主任談話,用多種方式預先選出班里的優(yōu)秀學生。要是等別人招完了你再去招的話,還不如不招。
高目標牽引
人來了怎么辦?高目標牽引,響鼓要用重錘。高目標就是高壓力。頂?shù)米〉?,就上來了;頂不住的,就被淘汰或者自己離開。
高組織張力
高組織張力就是不對稱激勵。所謂不對稱激勵,就是薪酬向關(guān)鍵崗位傾斜。比如一個普通的主管年薪12萬,做到經(jīng)理就是50萬,做到總監(jiān)能達到200萬,就這樣往上跳著走。這樣做的話,組織張力就大了,中下部分競爭很激烈,優(yōu)勝劣汰。我們分析過,企業(yè)在高速成長時期,團隊(包括廠長、車間主任、營銷人員等)是高速度流動的。這個時候不要考慮流動問題,流動30%也沒關(guān)系,不行就換,最后,李云龍式的人物就出現(xiàn)了。
給人才一個舞臺,建立人才后備營
不怕人員流動,關(guān)鍵是后備人員要多,所以,在人力資源的規(guī)劃上一定不能一個蘿卜一個坑,而是要一個坑兩個蘿卜甚至三個蘿卜,要有人才儲備,要有長遠的成長目標。同時,要把年輕人用上去,給年輕人一個舞臺。在中國,如果你用的干部平均年齡比別人小5歲,一定是最好的人力資源模式。最不好的人力資源模式是從一些名頭很大的企業(yè)招一批人過來,這些人到企業(yè)來變現(xiàn),其實他們并沒有真正的打仗的本事。
此外,機制比人才更重要,有了機制,人一定會有。很多企業(yè)老板總跟我說:我們企業(yè)的人不行。我經(jīng)常鼓勵他們說:你的人挺好的,是沒什么問題的,我們又不做登月行動,不需要那么復雜的勞動、那么高精尖的人才。大部分企業(yè)任務,一般的人是可以達到的。一旦建立后備營干部機制,一般人的能量能被激發(fā)30%左右。什么是后備營?比如,銷售系統(tǒng)中有區(qū)域經(jīng)理,在任命區(qū)域經(jīng)理的同時,設(shè)立一個后備區(qū)域經(jīng)理的訓練營,配比1:2或1:3,最少也要1:2。而且,不是點對點接班,而是一群人對一群人接班。因為如果是點對點接班的話,在位的就會打擊后備的。而一群人接一群人,就不會有這個問題。有的領(lǐng)導還很想把自己下面的人選送到其他部門去呢!后備營機制,就是抽驢趕馬,后面的驢一叫,馬就著急,回頭一看驢上來了。驢其實也很著急:馬怎么還不下來?現(xiàn)在有些企業(yè)連驢后面的狗都準備好了,這就是雙層干部后備營。
最近我們在浙江寧波金田銅業(yè)做咨詢,訪談每個部門、分公司。談完之后,我們發(fā)現(xiàn)金田的團隊很強悍,已經(jīng)可以和行業(yè)里全球領(lǐng)先企業(yè)的團隊比肩了。只是有一些關(guān)鍵崗位要補充和調(diào)整,比如高純合金研究;國際化需要一些外語特別好的高級人才,等等。一般的分廠廠長、職能經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、車間主任、爐前技師等,現(xiàn)有團隊不斷更新和發(fā)展,完全能夠支撐企業(yè)未來的發(fā)展。
人的潛力是無限的,在座各位一定要對自己的團隊有信心。我為那么多企業(yè)做過咨詢,發(fā)現(xiàn)對于團隊問題不能形而上學,三步之內(nèi)必有芳草。沒有芳草是因為你沒看到,或者你沒有形成讓芳草長大、茂盛的土壤。
高密度組織文化
高能組織的團隊一定有高密度、高質(zhì)量的組織文化。大家學習華為的“以奮斗者為本”,需營造華為那樣的極強的奮斗氛圍。這就是場,是高密度的精神場,也可以理解為是產(chǎn)生精神力量的加速器。
高能組織的內(nèi)核:基于人性的管理
以上7條經(jīng)驗是操作層面的總結(jié)。進一步思考、提煉,我們發(fā)現(xiàn):真正要激發(fā)一個團隊,打造一支鐵軍,核心是基于人性的管理。由此形成三個層次:第一個層次,是企業(yè)文化的鼻祖沙因講的“人性假設(shè)”。這個詞不好理解,我換了一個詞叫“人性想定”,就是對人性的理解,對人性的設(shè)想。第二個層次,是與人性對應的管理理念和原則。第三個層次,是由理念、原則所生出來的管理政策、機制、方法等。所謂“道生一,一生二,二生三,三生萬物”。
圖4 基于人性的管理模型
人性有什么內(nèi)涵?人性是人的本質(zhì)屬性,既與人作為生物的本能有關(guān),也與人在和大自然的斗爭中、在社會發(fā)展的過程中、在人與人的關(guān)系中形成的一些有社會含義的特征有關(guān)。我思考了一下,覺得人性可以用六組詞來概括:
(1)善惡。人是有倫理的,是有價值觀的。
(2)榮辱。榮譽感、自尊,中國人叫面子。很多組織行為學的專家專門研究面子和中國管理的關(guān)系?!毒张c刀》是研究日本文化的,書中提出,日本文化是恥感文化。恥感文化就是榮辱文化,在一個群體里面,別人好好干而我不好好干,太恥辱了。
(3)是非。有人稱作罪感文化,一是一,二是二,講究事實的真相,這是人性中非常重要的一個屬性。講面子的時候,不一定講是非,可能還要把真相隱瞞起來。一個民族的性格里面如果只有榮辱沒有是非,這個民族就出問題了。
(4)利害。這是最重要的人性,趙履寬教授說,人性就是四個字——趨利避害。本能、欲望等都屬于利益的范疇。
(5)愛恨。人在情感和情緒上有關(guān)愛和仇恨。
(6)勇怯。人在態(tài)度上有勇敢和怯懦。
圖5 基于人性的管理理念
對應6種人性,可以形成6種新的管理理念:
(1)意義、使命、價值。為什么愿景重要、使命重要?因為每個人不僅有個人的意義追求,還有群體、團隊的意義追求,才能從內(nèi)心生成能量。
(2)尊重、榮譽、自尊、參與。要激發(fā)員工的榮譽感、自尊心,讓他們積極參與。我在寫企業(yè)文化大綱的時候,經(jīng)常會寫一條“參與也是激勵”。我曾去過一家研發(fā)型企業(yè),采用項目式管理,大的幾百人,小的幾十人,他們不用打卡,報酬差別也不是特別大。我問他們:靠什么驅(qū)動你們?他們說靠自尊心。
(3)真相、辯駁、數(shù)字、公正。事情真相發(fā)現(xiàn)了,自然就公正了。
(4)利益、機會、懲戒。
(5)關(guān)愛、團隊、救助。
(6)氛圍、賦能、表率。這些都是高能組織的管理理念,高能組織的內(nèi)在根源。
高能組織中的體系:
基礎(chǔ)是如何夯實的?
前面說過,體系就是規(guī)則的集成,經(jīng)營管理的理念、思想、戰(zhàn)略、政策融入其中,具有整體性、結(jié)構(gòu)性、系統(tǒng)性的特點。
借鑒楊杜教授的說法,體系是“無人化”的:
(1)群體共享的顯性知識。它不是某個人的隱性知識,而是大家都學得會的知識,比如集成供應鏈流程ISC,大家都按照這一方法來做,那物流肯定是好的、交付肯定是高效的。
(2)獨立于個人的剛性法則。既然是法則,就是剛性的,法則面前人人平等,領(lǐng)導人不能隨意改變,即無領(lǐng)導化。
(3)超越個體的矛盾處理機制。企業(yè)中有各種各樣的矛盾,不能靠個人處理,而要靠機制處理。猶如一個家庭,多個小孩間互相吵架,靠父母明察秋毫處理,一定是有冤枉的。
構(gòu)建體系時,可以采用《管理架構(gòu)師》一書中的POC模型,即“三化”:
(1)活動流程化,把價值創(chuàng)造活動變成大大小小的流程,一級二級三級……形成好大的一棵流程樹。
(2)流程組織化,每一項流程以及流程的每一個環(huán)節(jié),都要找到責任主體,這就是流程的組織化。
(3)組織協(xié)同化。連接組織內(nèi)部,使其動起來、協(xié)同起來。
怎么協(xié)同呢?有四種連接方式:
(1)權(quán)力連接。比如我要喝茶,我指揮他們,張三去打水,李四去拿茶,這是權(quán)力連接。
(2)流程連接。只要我一落座,張三自動去打水,李四自動去拿茶,形成一個流程。
(3)交易連接。要喝茶,我掏錢給王五,王五給我茶喝。
(4)文化連接。即價值觀連接。價值觀也屬于權(quán)力連接的一種,因為權(quán)力有兩種,一種是控制性權(quán)力,一種是共識性權(quán)力。在共識性權(quán)力下,大家形成了共識,能夠自覺地去做一件事。這也解釋了文化為什么重要?因為文化能夠使一個組織在沒有領(lǐng)導的情況下也能夠協(xié)同起來。
高能組織中的數(shù)字標準:
企業(yè)進步是如何實現(xiàn)的?
企業(yè)要有一個數(shù)據(jù)流平臺。理念上,要用數(shù)字權(quán)威來替代權(quán)力權(quán)威,因為權(quán)力是最不可信的,權(quán)力是腐蝕人的、是不確定的。企業(yè)在長期數(shù)據(jù)化、信息化的建設(shè)過程中會形成一系列的數(shù)字化標準?;诖耍辛鞒潭紨?shù)字化,每一個環(huán)節(jié)都數(shù)字化。這樣的話,一定是少人化和扁平化的。因為數(shù)據(jù)驅(qū)動的時候,很多事情不需要請示領(lǐng)導了??崽胤b為什么沒有車間主任、科長?因為每個環(huán)節(jié)都有數(shù)字標準。到某個環(huán)節(jié),工人要釘幾個扣子、用什么扣子和線、扣幾秒等都有標準,這樣員工就可以自主自律地工作,組織內(nèi)部就可以真正做到網(wǎng)絡化連接。
依靠流程、信息系統(tǒng),大家在數(shù)字流下工作,這樣監(jiān)督也會減少?,F(xiàn)在很多企業(yè)嘗試無人審批報銷制度,首先需建立數(shù)字標準,什么層級的干部到什么地方去,住宿費用、交通費用等都有標準。只要符合標準的系統(tǒng)自然就過,用不著審批了。
此外,如果內(nèi)部的價值鏈和外部的供應商、渠道共享信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù),那么,內(nèi)外價值鏈就融合了。由此可以得知,生態(tài)型組織的基礎(chǔ)是什么。數(shù)字標準不斷遞進的過程,就是企業(yè)競爭力不斷提升的過程。
成為一名高能領(lǐng)導者
所有高能組織力量的最終來源是高能領(lǐng)導者。欲成為一名高能領(lǐng)導者,需要做到:
(1)高強度思考。很多企業(yè)事情做不好是因為領(lǐng)導人沒想清楚、想得不夠或想得太粗放,也就是思維的密度不夠。
(2)行動力。王陽明云,知中有行,行中有知,做就是了,不要天天光想不做。
(3)逢山開路,遇水架橋。企業(yè)面臨困難的時候,不要怕問題。很多企業(yè)老板經(jīng)常跟我說缺人,我說缺人就去招唄,缺會計就招會計,缺出納就招出納,趕緊去做,這樣就不糾結(jié)了。
(4)有時候,矯枉需過正。缺10個人可能要招100人,不怕流失。
(5)在管理體系建設(shè)上,有的時候要以空間換時間迅速建體系,有的時候要以時間換空間慢慢打磨。一開始搭建框架的時候,要以空間換時間,不能拖。但是每個具體的項目有了框架之后,要以時間換空間,要有工匠精神,不要太著急。
(6)相信一分耕耘,一分收獲。
真正的高能領(lǐng)導者,核心是破“心中賊”。心中賊包括:偏離真相、常識、規(guī)律的“自我設(shè)定”;對市場、顧客投機主義,走捷徑(這是最大的毛病);狹隘本位立場的利令智昏;權(quán)力意識的擴大。有的老板在公司里面像皇帝一樣,這樣的企業(yè)不適合90后和00后。
總的來說,中國的大部分優(yōu)秀企業(yè)沒什么問題。我國許多產(chǎn)業(yè)做得并不好,每一個行業(yè)都能夠產(chǎn)生非常偉大的企業(yè)。比如服裝行業(yè),作為衣食住行之一,需求量非常大,是萬億級的市場,但中國卻沒有做得特別好的服裝企業(yè)。這一點還要向日本人學習,不光向優(yōu)衣庫學習,最近我看到的一個案例是鐮倉襯衣,一年向全世界賣10億件襯衣,光襯衣就做成了一個世界級企業(yè)。只要按照高能組織的要求去做,相信每個行業(yè)都很有機會。謝謝各位。
作者:施煒,資深企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師
來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)
導言:許曉磊,領(lǐng)教工坊研發(fā)總監(jiān)