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  2016年11月10日    徐直軍 藍(lán)血研究     
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職場也是一個是非難分、此消彼漲的江湖!

“我好幾年沒漲工資了,為什么別人漲不給我漲?”

在你企業(yè)混日子的員工還經(jīng)常忒么地理直氣壯,不小心你做為老板還真被員工給唬住了,為了天下太平,加吧,加吧。

于是老板無意識中慫恿了員工的這種混日子的惰怠行為。

不管是大企業(yè),還是小企業(yè),不管是成功企業(yè),還是半死不活的企業(yè),都難免寄生了這一類人。

華為之所以成功,其中有一個因素,就是始終在警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。

CEO任正非說:

“我們象雙翼的神馬,飛馳在草原上,沒有什么能阻擋我們前進(jìn)的步伐,唯有我們內(nèi)部的惰怠與腐敗。“

“要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關(guān)。置公司于死地就是這種成功以后的惰怠。”

華為將隋怠定義為是“一種最廣泛、最有害的腐敗”!

MGD!腐敗還可以這么定義?!

是不是感覺眼前一亮!

這種反腐,是不是比我們平常理解的反腐,具有了更為普遍的價值和意義?!

員工隋怠的根源應(yīng)該在管理者!因此,華為要求管理者經(jīng)常照照鏡子。但是哪些行為才算是隋怠呢?如何識別呢?

華為輪值CEO徐直軍對《華為管理隋怠行為18條》做了如下定義和解釋:

安于現(xiàn)狀,不思進(jìn)取

安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取應(yīng)該只適用于我們的少數(shù)的管理者,雖然不多,但肯定存在。對于管理者而言,你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域,敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題,敢不敢于有所追求?如果是不敢的話,都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn),也是不思進(jìn)取的表現(xiàn)。

明哲保身,怕得罪人

我們有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪領(lǐng)導(dǎo),還怕得罪下屬。這樣,在我們這么大的組織里,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎么能推動解決問題,怎么能夠當(dāng)責(zé),怎么能夠持續(xù)改進(jìn)?

唯上,以領(lǐng)導(dǎo)為核心,不以客戶為中心

現(xiàn)在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。所以任總說,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別為了他要來聽一次匯報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片。

我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進(jìn)一步去思考、去討論、去達(dá)成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以領(lǐng)導(dǎo)為中心了。

按道理來說,主管自己的匯報,最好是自己來寫膠片。任總的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完后再征求EMT成員的意見,讓大家看寫得對不對。我們的主管就不能向任總學(xué)習(xí)嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。

你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那么漂亮了。為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以領(lǐng)導(dǎo)為核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

推卸責(zé)任,遇到問題不找自己的原因,只找周邊的原因

面對問題,部分高級主管已經(jīng)形成了習(xí)慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情,主管都習(xí)慣性地先看自己有什么問題,都先把自己的原因找出來,那么真正的原因就出來了。

但我們最習(xí)慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔(dān)心別人做不好,不擔(dān)心自己做不好?,F(xiàn)在很多人,很習(xí)慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題。

發(fā)現(xiàn)問題不找根因,頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

 馬來的事情是這樣的,AIS也是這樣,出了問題后整個過程中就是投訴,就是指責(zé),卻不知道到底是什么原因。相當(dāng)多的管理者,養(yǎng)成了一個非常不好的習(xí)慣,出了什么事情,打個電話“你搞定”;上級領(lǐng)導(dǎo)問他“你抓了沒”,他說“抓了”。我們只是打了一個電話,或者批示一下,這樣怎么能夠把事情搞透徹,怎么能夠找到解決辦法?怎么能真正解決問題?

只顧部門局部利益沒有整體利益

 有些主管為了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設(shè)法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我們有業(yè)務(wù)拆分和整合、團(tuán)隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯。你這樣做,公司怎么敢交給你更大的責(zé)任。如果你的責(zé)任更大,你更以局部利益為主的話,那以后公司的整體利益誰來保證?

不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開差距,搞“平均主義

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老領(lǐng)導(dǎo)或老同事,更拉不下面子。在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者不尊重。在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?

經(jīng)常抱怨流程有問題,從來不推動流程改進(jìn)

有主管經(jīng)常抱怨流程多、流程復(fù)雜,并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題,一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質(zhì)量與運營組織、QA提出來,這樣才好改進(jìn)。

很多人就只抱怨,而且最后都成了口頭禪,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展,但從來不去推動流程的改進(jìn),從來不指出哪里流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎么改進(jìn)呢?

不敢接受新挑戰(zhàn),不愿意離開舒適區(qū)

在研發(fā)還好一點,因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領(lǐng)域,不敢接受挑戰(zhàn)。今年一個很重要的導(dǎo)向就是希望干部、骨干能到新領(lǐng)域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。

不敢為被冤枉的員工說話

 有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,因為說了,可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,為什么不敢說呢?要么你根本就不對這個員工負(fù)責(zé)任,要么就是怕說了以后被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護(hù)他們?

只做二傳手,不做過濾器

 有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

熱衷于討論存在的問題,從不去解決問題

 很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是潛規(guī)則還是流程問題,或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。

作為主管,如果能夠把你們授權(quán)范圍內(nèi)能解決掉的問題全部解決掉,那么很多問題就沒有了,特別是潛規(guī)則。對于你解決不了的,不在你授權(quán)范圍內(nèi)的,若你不去推動解決,那怎么能夠解決?

只顧指標(biāo)不顧目標(biāo)

 在我們當(dāng)中,存在一些主管只關(guān)注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是為了什么。比如某個平臺,每年的考核指標(biāo)都很好,因為考核指標(biāo)都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上問題,但慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統(tǒng),還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒事故?因此各級干部都要思考,我們的工作到底是為了什么,不是為了幾個考核指標(biāo)。僅僅為了考核指標(biāo)工作,就是不當(dāng)責(zé)。當(dāng)責(zé)的干部是有清晰的目標(biāo)的。

把成績透支在本任期,把問題留給下一任

在研發(fā)比較多的是,只關(guān)注當(dāng)期不關(guān)注長期,只關(guān)注現(xiàn)在不關(guān)注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品上投入,不愿在架構(gòu)、平臺等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關(guān)注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優(yōu)化、人員能力提升等長遠(yuǎn)的事。如果我們只關(guān)注眼前,華為就會失去競爭力,這樣的干部就是不當(dāng)責(zé)。

只報喜不報憂,不敢暴露問題

捂蓋子現(xiàn)象不能說少,無論是寫總結(jié)還是做述職,講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子,搞“和諧”,不主動暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題,甚至為了過TR點而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應(yīng)付了事,那產(chǎn)品的質(zhì)量就沒辦法保證,我們就會失信于客戶。

不開放進(jìn)取,不主動學(xué)習(xí),業(yè)務(wù)能力下降

有一部分干部憑著經(jīng)驗做事,走的是“經(jīng)驗主義”的老路。華為要從“土八路”走向正規(guī)軍,過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進(jìn)的方向標(biāo),必須開放自己,自我批判,時刻學(xué)習(xí)。我們在CT領(lǐng)域的成功,不能確保我們在ICT領(lǐng)域的成功。

不敢決策,不當(dāng)責(zé),把責(zé)任推給公司。公司是誰?

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責(zé)任結(jié)果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責(zé)任結(jié)果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現(xiàn)象誰能糾正?就是我們各位主管。

只對過程負(fù)責(zé),不對結(jié)果負(fù)責(zé)

這一點比較好理解,與只關(guān)注指標(biāo)不顧目標(biāo)相類似,有些主管只關(guān)注“我做了呀”,但不管“做的結(jié)果如何”。只對過程負(fù)責(zé),不對結(jié)果負(fù)責(zé),就會形式主義,很容易把事情復(fù)雜化,把動作做得很優(yōu)美,效果卻不好。

學(xué)華為的反腐反惰怠是可以很快產(chǎn)生效果的。隋怠行為在每個公司都大量存在,而這種時常的對照和警醒,可以很好地幫助管理者和員工逐步形成自我檢討、自我擔(dān)責(zé)的風(fēng)氣,而不是“堰塞湖”式的搞一堆的管理制度。

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華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終 ……
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