公司能從節(jié)食問題上借鑒一二。如果說健康專家能在某方面達成一致，那無疑是短期節(jié)食和單一的減肥方法并不奏效。盡管事實擺在眼前，每年，仍有數(shù)以百萬計的人們將幾十億美元砸在了最新流行減肥食品上，最終只是發(fā)現(xiàn)自己的體重不但沒有下降，甚至更糟?？焖俑淖兒蛦我灰暯堑慕鉀Q方案——無論是個人減肥還是公司瘦身——往往都以失敗告終。

 將管理費用投資與公司戰(zhàn)略相結(jié)合(Align )
 對管理費用采用（Adopt ）全面的跨職能視角，利用多種成本消減杠桿
 處理（Attack ）工作流程，摒棄不必要的工作量和非戰(zhàn)略流程

關(guān)注3A 方法的公司取得了重大成效。一家主要的電子產(chǎn)品零售商運用了這一方法，將人力資源投資與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，支持公司的全球化戰(zhàn)略——根據(jù)各個新市場的不同要求，發(fā)展員工及其技能。一家資產(chǎn)達數(shù)十億美元的金融服務(wù)公司對管理費用采用了跨積能的方法、識別了高達3 . 5 億美元的潛在成本削減機會，有望在幾年內(nèi)實現(xiàn)。還有一家領(lǐng)先的專業(yè)服務(wù)公司運用我們的方法，有效處理并消除了因服務(wù)小客戶而導(dǎo)致的不斷增長的復(fù)雜性。

為什么短期方法收效甚微？

削減不必要的費用和人員，這種減少管理成本的典型方法在減少資源的同時，并未減少工作量；而整合不動產(chǎn)或供應(yīng)商等補充計劃能緩解短期成本壓力，帶來一些長期成本優(yōu)勢，但未能根本轉(zhuǎn)變組織的成本結(jié)構(gòu)，原因在于：這樣做并未改變工作性質(zhì)，也未能減少實際工作量。即使是持續(xù)改進等較為先進的理念，對維持高效的管理費用也收效甚微，其中很大一部分原因可歸結(jié)為“逐步變革”的改進措施很難執(zhí)行。公司常常建立起龐大的內(nèi)部團隊，監(jiān)管各項指標和績效，但卻未能找尋以下三方面因素來簡化公司結(jié)構(gòu)：可實現(xiàn)精簡、自動化或離岸外包的流程，可摒棄或外包的工作量，以及服務(wù)內(nèi)部員工和外部客戶最為有效的能力與技能。從本質(zhì)上來說，這些方法并未確定與業(yè)務(wù)相關(guān)的核心要素，進而予以重點關(guān)注。與“神奇的補充計劃”異曲同工的是“高科技節(jié)食”，意欲通過大量技術(shù)解決方案處理與管理費用相關(guān)的問題。大型企業(yè)資源規(guī)劃( ERP ）系統(tǒng)和其他交鑰匙技術(shù)解決方案很少能成為推動最佳績效的動因。

最后，減少管理成本的“圣杯”——對標分析——甚至不能稱之為方法。對標分析可以指出改進機會，但往往不能提供實現(xiàn)改進的可靠計劃。對標分析幾乎不會對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、獨特特點或客戶和產(chǎn)品組合的差異產(chǎn)生影響。例如，采用每日低價戰(zhàn)略的零售商和關(guān)注購物體驗及地域臨近性的零售商，前者的不動產(chǎn)費用往往低于后者。追求對標分析中的數(shù)字，而忽視寬泛的背景因素，可能會導(dǎo)致決策與核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相背離。運用文章伊始的健康類比，對標分析就如同只關(guān)注體重，而忽視了體型或身高。

圖1說明了兩家專業(yè)服務(wù)公司的情況。兩家公司的收人都約為220 億美元。公司A 在與收人相關(guān)的管理支出方而，似乎比公司B 略勝一籌——事實上，在這一指標上，公司A 堪稱行業(yè)楷模。然而，第二組條塊的比較結(jié)果顯示，公司B 的管理費用投資回報遠高于公司A 。公司A 所采取的與管理費用相關(guān)的行動不足以填補利潤差距，因而有必要采取全面、徹底的方法解決這一問題。

實現(xiàn)成功

盡管付出了種種“速成節(jié)食”和對標努力，大多數(shù)公司仍疲于應(yīng)付層出不窮的問題。如何優(yōu)化流程？如何更恰當?shù)夭渴鹑瞬藕徒M織？如何進行徹底變革 ，實現(xiàn)管理費用的高效性？如何將信息技術(shù)用作“事實的來源”？

根據(jù)我們的經(jīng)驗，要不斷削減管理成本，提升效率、實現(xiàn)特續(xù)收效、公司必須關(guān)注3 個A :

將管理費用投資與公司戰(zhàn)略相結(jié)合( Align ）。只有當管理層充分理解公司戰(zhàn)略與關(guān)鍵運營動因之間的聯(lián)系，才能實現(xiàn)管理費用投資與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。公司對影響動因（無論是管理費用、銷售，還是運營）的流程和計劃進行投資，并且根據(jù)既定的服務(wù)水平，以最低的成本管理非核心管理費用。

例如，一家身價為300 億美元的航空和防反公司在明確了其財務(wù)規(guī)劃及分析集團屬核心職能后，致力于該改進該職能為各業(yè)務(wù)單元交付服務(wù)的方式。通過關(guān)注對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的因索，而摒棄或外包所有非核心的交易環(huán)節(jié)，公司將成本削減了一半。之后，財務(wù)職能作為各業(yè)務(wù)單元的合作伙伴進行運作，服務(wù)水平大幅提升，吸引井招募了技能更強的員工。

無獨有偶，一家全球消費品公司的北美分支機構(gòu)在削減管理成本的同時，對現(xiàn)場供應(yīng)鏈團隊進行了投資，開展試點運營、評估績效并預(yù)測銷售領(lǐng)。這一舉措不僅改善了其與頂級零售顧客的關(guān)系，還帶來了銷售額的大幅增長。

對管理費用采用（Adopt）全面的跨職能視角。領(lǐng)先公司既不會將自身的成本削減限制在一至幾項職能內(nèi)，也不會從特定職能的視角管理一般費用和行政費用—— 這么做只會將努力局限于采摘“低垂的果實”，減損了大幅削減成本的機會。相反，頂級公司對管理成本采用跨職能的視角。

例如，一家大型醫(yī)藥公司識別了一系列削減管理成木的機會，涵蓋財務(wù)、人力資源IT等多項職能。公司并未止步于此，而是將其努力擴大到了識別上述及其他各項職能中的冗余話動，包括銷售和營銷職能。公司發(fā)現(xiàn)了藏匿于預(yù)測、學(xué)習 和管理數(shù)據(jù)、供應(yīng)商及設(shè)施等各領(lǐng)域的種種冗余工作，從而進一步確定了500萬到120O 萬美元的潛在成本削減機會。

不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格、希望通過“離岸”方式外包一切可能的業(yè)務(wù)活動以實現(xiàn)最低的材料或勞動成本，這類公司正同時運用多種杠桿。有些公司更是領(lǐng)先一步——將上述方法與跨職能方法相結(jié)合，以改進流程，處理不同級別的復(fù)雜性問題——這樣的公司能實現(xiàn)更多的成本消減。就其本質(zhì)而言，運用多杠桿、跨職能的方法，公司能獲得快速盈利不僅達到即時削減成本的目標，還能比久增加成本削減，并予以保持。

最近，科爾尼開展了一項關(guān)于后臺管理費用離岸項目的調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，削減成本并改善各項流程的公司，其成果往往超出了最初的成本削減期望。此項調(diào)查研究了50 家采用外包或離岸方式來降低管理成術(shù)的公司，其管理成本涵蓋IT 、人力資源、財會、供應(yīng)鏈、呼叫中心和生產(chǎn)等各項職能。總的來說，頂級公司不僅削減了每項活動的成本，還減少了具體的工作量——他們能夠通過整個公司內(nèi)的“逐步變革”保持成本削減的“戰(zhàn)果”。盡管降低成本的第一波舉措往往都運用了勞動力套利，但這些公司通過流程轉(zhuǎn)型實現(xiàn)了額外收益。

圖2 交叉說明了一些削減管理成本的方法，關(guān)注潛在收益和實現(xiàn)收益的時間兩方面因素。

相比之下，調(diào)查中有近60 ％的公司未能達到運營績效目標。他們將管理支出削減了約20 % ― 遠低于其40 ％的目標；盡管每項交易的成本都有所減少，能力也得到了提高，但諸如服務(wù)水平等關(guān)鍵指標并末得到改善。這些公司幾乎只關(guān)注成本削減，未能充分重視流程變革。理想的情況是，削減管理成本的舉措應(yīng)涵蓋全公司盡可能多的職能，并運用一些杠桿，實現(xiàn)可持續(xù)的成本削減。

處理〔Attack〕工作流程。頂級公司不會將削減管理成本的努力停留在通過外包或離岸方式摒棄不必要的員工和減少勞動力成本。確切地說，他們評估工作流程，識別須予以削減、自動化或標準化的領(lǐng)域。他們關(guān)注人力資本要求，根據(jù)流程對業(yè)務(wù)的重要性及其復(fù)雜性調(diào)整戰(zhàn)略?？傮w目標是確定管理職能的實際價值。

如同運用產(chǎn)品或庫存單元（SKU ）的盈利性分析來了解復(fù)雜性的實際價值，也可運用同樣的分析來確定各項管理職能的價值。以一家專業(yè)服務(wù)公司為例，該公司將75 ％的管理預(yù)算服務(wù)于10 ％的客戶。盡管這些客戶能為公司帶來很高的利潤——創(chuàng)造了公司88％的收人，但公司不得不為服務(wù)剩余的90 ％客戶而捉襟見肘地運用必要的成本和復(fù)雜性。是否應(yīng)將很大一部分管理預(yù)算投人利潤較少但或許更為挑剔的客戶呢？此外，不同國家、不同客戶和不同業(yè)務(wù)單元之問的差異常會導(dǎo)致多項流程處理相同的工作，匯報結(jié)構(gòu)未能與已知的業(yè)績指標相掛鉤。這些問題共同構(gòu)成了管理職能中復(fù)雜性問題的根源。

在對流程進行標準化之前．公司必須確定后臺支持的必要水平，從而有效維持各運營單元，理解這些單元特定的人員、流程和技術(shù)需求。針對流程的方法能使公司釋放資源，投資于更為重要的項目或應(yīng)用于核心客戶。

關(guān)注長期成效

一時興起幾乎總以失敗告終，無論目標是減去幾磅贅肉，還是減少公司的管理費用。持續(xù)提升管理費用的效率是深思熟慮后綜合計劃的結(jié)果。盡管要實現(xiàn)短期管理費用削減不難做到，但真正的贏家是那些根據(jù)3A 方法采取綜合戰(zhàn)略的公司。

公司值得為長期成效付出努力。精簡后臺流程的公司降低了成本，為銷售增長融資釋放了資金。管理層很少因為與管理費用相關(guān)的季度性問題分心；相反，主管們會持續(xù)關(guān)注公司的目標和戰(zhàn)略。共享職能間的責任制得以改進；委派最具資質(zhì)的人員負責最為關(guān)鍵的客戶及流程。

盡管3A 方法不會在一開始就令所有人都為之振奮，但它確實能幫助公司實現(xiàn)最佳定位，追求長期、持續(xù)的成功。