筆者認(rèn)為在當(dāng)前形式下弄清楚如何進(jìn)行IT治理更加有必要。不少公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為信息中心是個(gè)成本中心。其實(shí)這是個(gè)非常傳統(tǒng)守舊的錯(cuò)誤觀念，按照“IT治理”的觀點(diǎn)：“IT信息中心是公司經(jīng)營(yíng)的投資中心”。兩字之差就對(duì)傳統(tǒng)觀念進(jìn)行了強(qiáng)烈沖擊，從根本上推翻了我們長(zhǎng)期以來的思維模式。

 

“IT預(yù)算”在大多數(shù)企業(yè)中所展示出的企業(yè)理念是：企業(yè)在做年終結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)今年有盈利，董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)決定播出一部份款項(xiàng)交給IT部門“加強(qiáng)信息化建設(shè)”。于是才有了IT部門花了半個(gè)多月的時(shí)間每晚加班加點(diǎn)在家奮筆疾書，向總經(jīng)理坦陳信息化對(duì)公司工作的重要意義，并且完成了明年的IT預(yù)算。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)IT預(yù)算從制定到審批完成一路都是在“拍腦袋”，而我們的CIO卻像“叫花子”要飯一樣，肯求總經(jīng)理的“奢侈”一些，我們總經(jīng)理則像打發(fā)“要飯的”一樣打發(fā)著CIO。

 

“IT治理”所展示的企業(yè)理念是：企業(yè)高層在做下一財(cái)年的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，請(qǐng)咨詢公司、軟件廠商等方面專家，至少CIO也要一同參與分析前一年經(jīng)營(yíng)過程中“盈利指標(biāo)”的分解完成情況，甚至是前幾年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的損失大匯總和可能引起失誤的“羅列”。

 

對(duì)于哪些分解指標(biāo)完成還存在哪些不確定的因素和風(fēng)險(xiǎn)？哪些因素影響到我們的快速反應(yīng)機(jī)制，哪些客戶是因?yàn)槲覀兊墓芾頇C(jī)制的落后和不適應(yīng)而導(dǎo)致的流失，哪些生意是因?yàn)槲覀兊南嗷ネ普啿回?fù)責(zé)任而錯(cuò)失良機(jī)，哪些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是因?yàn)槲覀兞鞒趟腊尻惻f而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，哪些產(chǎn)品是因?yàn)槲覀冞\(yùn)營(yíng)成本過高，缺乏創(chuàng)新能力從而致使產(chǎn)品在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力等等。

 

只有分析完這些，先由專家提出“公司治理”目標(biāo)，根據(jù)公司治理目標(biāo)原則，提出IT治理解決方案，分解風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，提出IT治理投資立項(xiàng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資效益分析，接下來是投資額度分解，建立投資管控網(wǎng)絡(luò)體系，各業(yè)務(wù)口主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，信息部參與人為項(xiàng)目副經(jīng)理或叫技術(shù)支持，而總經(jīng)理則應(yīng)該是總項(xiàng)目經(jīng)理，IT治理方面的專家則是項(xiàng)目的總顧問或總指導(dǎo)。

 

這樣的機(jī)制建立是國(guó)際上的一種潮流，甚至于在美國(guó)薩班斯法案出臺(tái)后，形成了一種固定的制度模式。應(yīng)該注意的是IT治理項(xiàng)目投資一般有兩種價(jià)值取向：一種叫“投資盈利回報(bào)價(jià)值取向”，這種取向比較好理解，它主要關(guān)注系統(tǒng)完成后，人員成本的降低，材料成本的降低，客戶數(shù)量和質(zhì)量的不斷增長(zhǎng)，效率的增長(zhǎng)，產(chǎn)品創(chuàng)新的增長(zhǎng)，人員能力的增長(zhǎng)，生意面的不斷開拓，財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)率的提升，庫存數(shù)據(jù)的減少等等。而另一種叫“風(fēng)險(xiǎn)投資管控”價(jià)值取向，這種價(jià)值取向理解起來有些困難，它把所有有可能發(fā)生的損失和風(fēng)險(xiǎn)在IT項(xiàng)目系統(tǒng)中進(jìn)行有效的規(guī)避和控制，它的效益顯現(xiàn)很獨(dú)特，理解起來有點(diǎn)象保險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)損失事件如果沒發(fā)生損失金額就是效益金額。如果發(fā)生了但損失得少同樣也產(chǎn)生效益，所以它的效益是兩項(xiàng)之和，在國(guó)外IT治理的投資回報(bào)都在幾十倍，上百倍。這兩種根本不同價(jià)值取向正是IT治理投資的特點(diǎn)和它的獨(dú)到之處，它詮釋了IT治理投資得到雙重回報(bào)的真諦，它充分展示了IT治理投資“一石擊二鳥”的完美策略。

 

經(jīng)過以上分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn)案例中企業(yè)的很多觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：

 

1、IT投資不能由外行規(guī)劃、談判、運(yùn)作。企業(yè)派張秘書去談判本身就是一種錯(cuò)誤；

 

2、IT投資中我們混淆了兩個(gè)不同的概念，一個(gè)叫“預(yù)算超支”，一個(gè)叫“追加投資”。在“IT治理”中如果加入越多的“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)”那么“投資性價(jià)比”越高，當(dāng)然還要符合總體規(guī)劃和總體協(xié)同；

 

3、IT項(xiàng)目組中由年輕人組成是無可厚非的，當(dāng)今世界IT發(fā)展日新月異，只有年輕人才有駕馭的可能。但應(yīng)加入管理人才，特別是需要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的主動(dòng)參與；

 

4、IT項(xiàng)目的管理有其特別規(guī)律，涉及面廣，牽扯部門多，變數(shù)大，不定因素多，新舊觀念沖突強(qiáng)烈等，因此20%的超支是很正常的現(xiàn)象，一般應(yīng)放到50%的預(yù)算；

 

5、CIO要改變說服老總的方法。未來幾年內(nèi)CIO必須學(xué)習(xí)兩項(xiàng)當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)管理理念；一項(xiàng)是“協(xié)同管理”，一項(xiàng)是“IT治理”。盡管了解和熟悉這兩項(xiàng)理念的人才少之又少，而且這種人才必須具備管理和IT兩項(xiàng)很強(qiáng)的實(shí)踐背景，現(xiàn)有的CIO大部分是只有少量IT方面操作層面的技能和知識(shí)，很難理解這兩項(xiàng)國(guó)際高端的管理理念，但作為CIO都應(yīng)不遺余力的向這個(gè)方向上努力。至少也要認(rèn)識(shí)或結(jié)交一到兩位這方面的專家或顧問，請(qǐng)他們給企業(yè)高層進(jìn)行“洗腦”和“宣導(dǎo)”，因?yàn)橥瑯拥脑挸鲎訡IO之口和出自高端專家顧問之口，其效果是根本不同的。

 

在進(jìn)行投資效益分析時(shí)，IT治理與IT預(yù)算無論從方式方法，到思維模式，再到基本理念有著根本的差異和不同。

 

IT預(yù)算對(duì)IT項(xiàng)目的理解；主要關(guān)注的是系統(tǒng)的方便和快捷，從而追求的是“錦上添花”。而IT治理對(duì)IT項(xiàng)目的理解；主要關(guān)注的是“系統(tǒng)”的兩個(gè)方面，一個(gè)是“贏利點(diǎn)”和“盈利環(huán)節(jié)”，一個(gè)是系統(tǒng)的“管控點(diǎn)”和“管控環(huán)節(jié)”，從投資效益分析的角度再看案例中所描述的：“在張秘書的監(jiān)督下，陸輝給項(xiàng)目重新作了定義，將需求定義為“必須的需求”，“應(yīng)當(dāng)具備的需求”和“錦上添花的需求”，嚴(yán)格堅(jiān)守核心功能，并在項(xiàng)目過程中一直不斷跟蹤，以便將預(yù)算保持在控制范圍之內(nèi)”。它表現(xiàn)出了企業(yè)在錯(cuò)誤的IT項(xiàng)目觀念指導(dǎo)下，CIO的悲哀。

 

按照錯(cuò)誤觀念來分析；上這個(gè)IT項(xiàng)目本身就是強(qiáng)化了管理“功能”，“方便快捷”的管理運(yùn)作，它本身就是一個(gè)“錦上添花”的IT項(xiàng)目，在資金緊張的情況下，我們完全可以將“錦上添花”的“錦上添花”內(nèi)容“砍掉”。與其這樣，倒還不如把整個(gè)這個(gè)IT項(xiàng)目全“砍掉”。一個(gè)好端端的“IT治理”項(xiàng)目在高層的眼里就是一塊案板上的“五花肉”，想切哪塊吃，就切哪塊吃，什么系統(tǒng)設(shè)計(jì)，什么風(fēng)險(xiǎn)管控統(tǒng)統(tǒng)放一邊去。

 

這種錯(cuò)誤觀念其實(shí)是企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，中國(guó)的IT進(jìn)程還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方國(guó)家，IT治理的管理理念從2005年才引入國(guó)內(nèi)，有“IT治理”專長(zhǎng)的人才非常之少，冷靜回想一下筆者自己的IT路程，可謂“遇企不淑”90%以上的企業(yè)的IT觀念與文章中的“科實(shí)集團(tuán)”是一致的，筆者現(xiàn)在做ERP顧問的國(guó)企來也同樣面臨尷尬的局面，受前一段金融危機(jī)的影響，領(lǐng)導(dǎo)“大刀闊斧”的砍掉了與ERP相關(guān)的很多開支，特別是“砍掉”了一線“數(shù)據(jù)采集點(diǎn)”的建設(shè)，致使剛剛上線的、搖搖欲墜的產(chǎn)成品系統(tǒng)“雪上加霜”，數(shù)據(jù)滯留過長(zhǎng)，導(dǎo)致錯(cuò)誤百出，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)無法利用或并沒發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值，長(zhǎng)此以往，后續(xù)項(xiàng)目即無法上馬，也很容易導(dǎo)致ERP的上線失敗。