在逆周期和不確定的時(shí)代背景下，站在今天看過(guò)去，一切都是清晰的；站在今天看明天，一切都是模糊的，而這正是面對(duì)高度不確定的時(shí)代，企業(yè)家、高管面對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生焦慮的深層次原因。

有沒(méi)有一種經(jīng)營(yíng)工具能對(duì)沖外部的不確定性、將外部的不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的確定性呢？有！這就是全面預(yù)算管理。美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利說(shuō)：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵要素融合于一個(gè)體系之中的經(jīng)營(yíng)管理方法之一。”

正值年度預(yù)算季，今天主要分享全面預(yù)算的5大價(jià)值、3上2下8步法、5大挑戰(zhàn)、7大保障，以及財(cái)經(jīng)管理的十大價(jià)值點(diǎn)。

美的是一家財(cái)務(wù)管理非常穩(wěn)健的公司，這與全面預(yù)算管理有著一定的關(guān)系。1997年美的推進(jìn)事業(yè)部制時(shí)引入了全面預(yù)算管理，經(jīng)過(guò)二十多年的實(shí)踐，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為全體美的人的重要經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言、管理思維和經(jīng)營(yíng)工具。

也正是全面預(yù)算的導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)了美的業(yè)財(cái)深度融合，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、風(fēng)險(xiǎn)可控，年度預(yù)算偏差率穩(wěn)定在±5%之間。

可以說(shuō)，美的用全面預(yù)算管理對(duì)外部不確定性對(duì)沖，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的抓取，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防控，均起著非常重要的作用。

到底什么是全面預(yù)算？如何開(kāi)展全面預(yù)算？全面預(yù)算的挑戰(zhàn)與成功條件，以及財(cái)務(wù)在全面預(yù)算的價(jià)值定位？我們首先分享這四個(gè)話題。

全面預(yù)算起源于1215年英國(guó)大憲法，主要用于英國(guó)皇室的財(cái)務(wù)管理制度。20世紀(jì)初，通用電氣公司正式創(chuàng)立全面預(yù)算財(cái)務(wù)管理制度，后來(lái)陸續(xù)在杜邦、通用汽車(chē)公司廣泛使用。

從內(nèi)容來(lái)看，全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理。其中，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)源于對(duì)戰(zhàn)略管理（SP）的解碼，專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算的重點(diǎn)是銷(xiāo)售預(yù)算，尤其是產(chǎn)銷(xiāo)大綱，是預(yù)算的起點(diǎn)。專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算中還包括投資預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、薪酬福利預(yù)算以及最近幾年興起的數(shù)字化專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算。
全面預(yù)算的內(nèi)容、方法、框架屬于術(shù)層面，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只要有專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，基本不是問(wèn)題，這里不做深入探討。我們主要探討“術(shù)”背后的“道”的問(wèn)題，正所謂明道之術(shù)易，馭術(shù)之道難。

全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)能力、資源、費(fèi)用、策略按時(shí)間、組織及責(zé)任主體進(jìn)行深度匹配、預(yù)演預(yù)排，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)更大、風(fēng)險(xiǎn)更小、效率更高、管理更靈活的一套現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)工具。

因此全面預(yù)算有5大價(jià)值。

一是更精準(zhǔn)地獲取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

全面預(yù)算會(huì)根據(jù)各預(yù)算主體目標(biāo)，將資源、能力、費(fèi)用、人才及相關(guān)權(quán)力深度配置給預(yù)算主體及責(zé)任人，從而確保各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)市場(chǎng)節(jié)奏、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，靈活精準(zhǔn)“施政”，并投入資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

二是更及時(shí)的防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

全面預(yù)算嚴(yán)格按預(yù)算體系進(jìn)行資源、能力、權(quán)力的配置，并且通過(guò)一系列的動(dòng)態(tài)控制、糾偏機(jī)制，實(shí)現(xiàn)問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)、早防范、早糾偏。這也是美的25年來(lái)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，鮮有重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因之一。

三是人治走向法制的重要進(jìn)化。

全面預(yù)算是將企業(yè)家個(gè)人經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)化為組織的經(jīng)營(yíng)管理的重要工具，也即經(jīng)營(yíng)重心下移。沒(méi)有經(jīng)營(yíng)預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)有典型的個(gè)人意愿性、隨意性和一定的“情緒性”。

有了全面預(yù)算后，組織可以按照全面預(yù)算的框架匹配目標(biāo)、資源、時(shí)間、組織等要素的關(guān)系，由原本企業(yè)老板對(duì)”柴米油鹽”的精打細(xì)算，轉(zhuǎn)變?yōu)橛山M織下的各經(jīng)營(yíng)主體“精打細(xì)算”，經(jīng)營(yíng)工作提升到多個(gè)組織行為，各責(zé)任主體必須科學(xué)規(guī)劃、系統(tǒng)思考、分層實(shí)施，并做好過(guò)程控制，從人治走向了組織治、法治。

四是降本增效開(kāi)源節(jié)流。

實(shí)施全面預(yù)算的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具有計(jì)劃性，資源按目標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)匹配和投入，預(yù)算主體則根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)需要，精準(zhǔn)高效投放資源，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

年度過(guò)程中，財(cái)經(jīng)管理部和責(zé)任主體，通過(guò)及時(shí)動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行“無(wú)死角”分析，從而實(shí)現(xiàn)更快地發(fā)現(xiàn)“跑冒滴漏”和“效率死角”，并采取糾偏措施 。

比如，美的財(cái)經(jīng)管理中，有一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析職能，配置于各級(jí)財(cái)務(wù)組織，并與業(yè)務(wù)深度融合后，成為經(jīng)營(yíng)管理者的有力助手、抓手，及時(shí)、動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，尤其是美的財(cái)經(jīng)數(shù)字化以后，全面預(yù)算對(duì)降本增效、開(kāi)源節(jié)流的驅(qū)動(dòng)價(jià)值“插上了騰飛的翅膀”。

五是為績(jī)效管理提供依據(jù)。

實(shí)施全面預(yù)算以后，預(yù)算中的數(shù)據(jù)是各級(jí)主體、組織考核目標(biāo)的依據(jù)，對(duì)考核的公平公正及落地效率產(chǎn)生積極支撐。

除此之外，全面預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)性人才培養(yǎng)、管理效率提升、財(cái)經(jīng)數(shù)字化均產(chǎn)生重要價(jià)值。而對(duì)于老板和CEO來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算就是一項(xiàng)讓老板“心理有底”的工作。

2、如何開(kāi)展全面預(yù)算

我們把全面預(yù)算分為八個(gè)步驟，我們簡(jiǎn)稱(chēng)為“3上2下”八步法。

第一步，成立預(yù)算組織，召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)（自上而下）

全面預(yù)算是全員全年全要素的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此，在剛導(dǎo)入全面預(yù)算的公司，應(yīng)成立一個(gè)以一號(hào)位為首手的領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組。領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)一般為企業(yè)董事長(zhǎng)及總裁，他可以拉動(dòng)整個(gè)組織和資源推進(jìn)全面預(yù)算工作。

執(zhí)行小組組長(zhǎng)一般由財(cái)務(wù)一把手擔(dān)任，各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)一把手、財(cái)經(jīng)BP為小組成員，業(yè)務(wù)單位一把手一定要深度參與進(jìn)來(lái)。

大家知道，就全面預(yù)算而言只是個(gè)財(cái)務(wù)工具，但其背后有一個(gè)大“道”，要建立全面理解預(yù)算背后的原理、實(shí)現(xiàn)路徑、組織體系、資源配置等才能做好預(yù)算，而這其中最為關(guān)鍵的是：

各組織一號(hào)位必須深度參與對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)路徑、關(guān)鍵策略的思考，才能確保全面預(yù)算做實(shí)。

第二步，下發(fā)預(yù)算總指引（自上而下）

這一步的關(guān)鍵動(dòng)作是：財(cái)經(jīng)主導(dǎo)，戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)部門(mén)協(xié)助，一號(hào)位確認(rèn)。

這一步最難的是對(duì)預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)的確定，目前確定邏輯和過(guò)程要科學(xué)合理，經(jīng)得起推敲與質(zhì)疑，這是預(yù)算目標(biāo)達(dá)成上下共識(shí)的關(guān)鍵。

從內(nèi)部來(lái)看，要對(duì)上一年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析；從外部看：要對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)、標(biāo)桿增長(zhǎng)情況作對(duì)比分析。

因此，預(yù)算前一個(gè)“施工工序”——經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)（也叫BP），企業(yè)對(duì)BP要系統(tǒng)規(guī)劃、大膽論證、小心求證，系統(tǒng)論證后，預(yù)算目標(biāo)就有“底”了。

但是即使如此，全面預(yù)算的目標(biāo)仍然難以下達(dá)，即便是一個(gè)區(qū)間值，也難于下手，有些企業(yè)就目標(biāo)確定，上下搞十幾輪，仍然達(dá)不成共識(shí)。

這時(shí)候，一號(hào)位對(duì)行業(yè)、對(duì)自己的情況要“了如指掌”，并精準(zhǔn)地下達(dá)預(yù)算目標(biāo)要求，這就體現(xiàn)了一號(hào)位的領(lǐng)導(dǎo)力了，沒(méi)有一個(gè)下級(jí)主動(dòng)給自己加目標(biāo)、加任務(wù)的。

根據(jù)筆者實(shí)踐來(lái)看，我分享給大家三套方法，來(lái)確定預(yù)算目標(biāo)。

第一套方法：標(biāo)桿法——按過(guò)去三年和未來(lái)三年的增長(zhǎng)率為基數(shù)，作為企業(yè)下一年基數(shù)，一般定為不低于標(biāo)桿企業(yè)增速來(lái)確定；如果在同一周期內(nèi)，直接可引用標(biāo)桿企業(yè)過(guò)往三年增速，如果處于周期迭代期，還要引入未來(lái)三年行業(yè)增減率變化的因素確定。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是要做同產(chǎn)業(yè)對(duì)標(biāo)。

第二套方法：內(nèi)驅(qū)法——按自身過(guò)去三年平均增速作為下一年增速的基數(shù)，加上行業(yè)周期因素影響，再綜合確定目標(biāo)基數(shù)，在目標(biāo)基數(shù)做上下增減。

第三套方法：聯(lián)合基數(shù)法——按上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的期待數(shù)+下級(jí)上報(bào)數(shù)。引入加權(quán)或平均方法進(jìn)行確定，根據(jù)以下模型進(jìn)行核算目標(biāo)。

第三步，經(jīng)營(yíng)單位編制全面預(yù)算并上報(bào)初稿（自下而上，上下交互）

經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合本單位實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)，對(duì)核心預(yù)算目標(biāo)，資源與費(fèi)用投入、人員配置進(jìn)行全方位經(jīng)營(yíng)模擬，并用全面預(yù)算套表系統(tǒng)化。

這個(gè)過(guò)程切忌：

一是對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策略沒(méi)有深度研討的情況下，讓文員或助理填表；

二是與團(tuán)隊(duì)無(wú)溝通共識(shí)；

三是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和策略未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)論證與規(guī)劃。

而這個(gè)過(guò)程需要經(jīng)營(yíng)單位一把手做以下關(guān)鍵幾件事：

第一，要組織主要負(fù)責(zé)人宣貫全面預(yù)算的相關(guān)工作要求；

第二，要對(duì)新年度的目標(biāo)、策略、路徑、關(guān)鍵舉措、資源配置做解碼分析；

第三、要與上級(jí)部門(mén)進(jìn)行有效的互動(dòng)與交流，確保過(guò)程是上下共識(shí)的。

第四步，經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算方案（目標(biāo)）確定（自上而下和上下交互）

這個(gè)環(huán)節(jié)操作要點(diǎn)如下：

一是共識(shí)共創(chuàng)。

集團(tuán)要下級(jí)多打糧食，要給大的理由和邏輯；如果下級(jí)不“接招”、也要給理由和邏輯。上下之間達(dá)成共識(shí)一定要基于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)前期的共識(shí)，基于對(duì)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及公司戰(zhàn)略這三大核心數(shù)據(jù)上。

二是管控分歧。

就是對(duì)各級(jí)組織對(duì)目標(biāo)、策略、舉措有不同意見(jiàn)時(shí)，要快速形成共識(shí)，最終仍然不能形成共識(shí)的，上級(jí)要最終拍板，拍板要盡可能不脫離實(shí)現(xiàn)具有實(shí)現(xiàn)性，又不能被“民意”綁架。分歧管不好，目標(biāo)定不好，將會(huì)給未來(lái)預(yù)算執(zhí)行、目標(biāo)落地、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)帶來(lái)一系列負(fù)面影響。

第五步 分解目標(biāo)（自下而上）。

這個(gè)環(huán)節(jié)操作的關(guān)鍵點(diǎn)是，關(guān)鍵人是各級(jí)經(jīng)營(yíng)營(yíng)組織的一號(hào)位和財(cái)務(wù)BP：科學(xué)分解目標(biāo)，詳細(xì)論證路徑。用通俗的語(yǔ)言講，就是目標(biāo)誰(shuí)來(lái)扛？以什么行動(dòng)來(lái)扛，何時(shí)有了階段性結(jié)果、最終結(jié)果。要做到這一點(diǎn)，就要作好人崗定位、責(zé)權(quán)匹配、路徑選擇。

第六步 財(cái)務(wù)預(yù)算形成（確定）。

這個(gè)環(huán)節(jié)操作的主體是財(cái)經(jīng)部門(mén)，關(guān)鍵動(dòng)作：將專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算映射成本組織、下級(jí)組織的財(cái)務(wù)預(yù)算，并最終生成目標(biāo)、費(fèi)用、資源、利潤(rùn)、現(xiàn)金、庫(kù)存、應(yīng)收等全量化的過(guò)程數(shù)據(jù)和結(jié)果數(shù)據(jù)，從而有了預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。

第七步 生成責(zé)任制與績(jī)效方案。

這一步操作由HR主導(dǎo)，財(cái)經(jīng)輔助。責(zé)任制與績(jī)效有了全面預(yù)算，就有了輸入源，不僅有數(shù)據(jù)支撐而且還有了邏輯，這樣HR對(duì)指標(biāo)分解、KPI權(quán)重確立、取數(shù)口徑，都變得簡(jiǎn)單；被考核主體因?yàn)樯疃葏⑴c了全面預(yù)算，對(duì)責(zé)任制數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向了如指掌，對(duì)實(shí)現(xiàn)的可能性也有八、九分把握，所以這個(gè)鏈路的工作非常順利。第八步 全面預(yù)算執(zhí)行與控制。

這是全面預(yù)算管理最重要的環(huán)節(jié)之一，如果沒(méi)有配套機(jī)制跟進(jìn)，前面工作再細(xì)都會(huì)付諸東流，白費(fèi)功夫。這個(gè)環(huán)節(jié)的操作要點(diǎn)如下：
第一、公司要將經(jīng)營(yíng)語(yǔ)言、管理習(xí)慣、決策模式轉(zhuǎn)向預(yù)算語(yǔ)言、預(yù)算文化上。

也就是說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性、資源投放、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定等一切經(jīng)營(yíng)決定，按全面預(yù)算這個(gè)綱領(lǐng)性文件指導(dǎo)，之前隨機(jī)、個(gè)人決策、無(wú)計(jì)劃性的管理思維、行為要被拋棄。
第二、責(zé)權(quán)利匹配。

資源、費(fèi)用的審批權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)要根據(jù)預(yù)算確定的計(jì)劃和規(guī)則進(jìn)行分層分級(jí)管理，而不是一味強(qiáng)調(diào)總部、上級(jí)的意志，也非被下級(jí)個(gè)體左右，而是要強(qiáng)調(diào)預(yù)算責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)地位。（責(zé)權(quán)利匹配機(jī)制可參考之前的文章：《干貨！1.8萬(wàn)字詳解美的7+3機(jī)制》）

第三、強(qiáng)化糾偏機(jī)制。

凡是與全面預(yù)算結(jié)果有偏差的，無(wú)論是財(cái)務(wù)部門(mén)，還是經(jīng)營(yíng)單位，都必須找出原因、找差距，深度分析，并給出改善計(jì)劃和措施。

這個(gè)環(huán)節(jié)要防止“目標(biāo)侵蝕效應(yīng)”發(fā)生，即：經(jīng)營(yíng)單位完不成任務(wù)會(huì)找出100個(gè)理由來(lái)說(shuō)明沒(méi)有完成的原因。

如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同意了這一說(shuō)法后，導(dǎo)致以后每個(gè)階段一旦完不成計(jì)劃（任務(wù)）時(shí)，形成了默認(rèn)（自動(dòng)）下調(diào)目標(biāo)的機(jī)制，這就是著名的“目標(biāo)侵蝕效應(yīng)”。

上文提到：全面預(yù)算本來(lái)就是將外部不確定性轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的確定性的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要的是團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難。
第四、優(yōu)勝劣汰管理。

對(duì)于多個(gè)周期實(shí)現(xiàn)不了計(jì)劃目標(biāo)的，上級(jí)組織要進(jìn)行約談、質(zhì)詢(xún)，仍然達(dá)不到效果的，要進(jìn)行淘汰；對(duì)于多個(gè)周期業(yè)績(jī)好的團(tuán)隊(duì)，要以加薪、晉升等機(jī)制進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

只有將先進(jìn)機(jī)制與全面預(yù)算進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)、深拉通、重執(zhí)行，全面預(yù)算以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才有剛性。管理如果仍然“隨行就市”，一定會(huì)熵增與機(jī)制退化。比如美的，用7+3機(jī)制對(duì)全面預(yù)算管理做了非常好的支撐。

另外，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是全面預(yù)算控制與執(zhí)行又一個(gè)非常重要的場(chǎng)景和方法，由于篇幅所限，這里不做深入交流，有興趣的讀者可以與作者深度交流?？傊?，全面預(yù)算管理，遵循的是三分編制，七分執(zhí)行。

全面預(yù)算管理已創(chuàng)立100多年的歷史，全球500強(qiáng)的公司幾乎都在使用。但是，為什么很多企業(yè)無(wú)法落地和執(zhí)行呢？我們做了分析，我們先來(lái)看五大挑戰(zhàn)。

第一個(gè)挑戰(zhàn)：責(zé)任主體認(rèn)知偏差，認(rèn)為全面預(yù)算主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，導(dǎo)致“皇帝不急太監(jiān)急”的現(xiàn)象發(fā)生，財(cái)務(wù)催得厲害了，業(yè)務(wù)單位就找個(gè)“表哥表姐”填表應(yīng)付。
第二個(gè)挑戰(zhàn)：經(jīng)營(yíng)不確定性偏差，認(rèn)為經(jīng)營(yíng)具有不確定性，在VUKA時(shí)代預(yù)算沒(méi)有意義。這種認(rèn)知，是對(duì)全面預(yù)算的誤讀。

第三個(gè)挑戰(zhàn)：預(yù)算執(zhí)行偏差，認(rèn)為預(yù)算只是個(gè)形式，執(zhí)不執(zhí)行沒(méi)有意義，甚至執(zhí)行了是對(duì)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)工作的阻礙。這種認(rèn)知，是個(gè)人決策，經(jīng)營(yíng)隨意性下的產(chǎn)物。

第四個(gè)挑戰(zhàn)：全面預(yù)算與責(zé)權(quán)利關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致的結(jié)果是“兩張皮”，為預(yù)算而預(yù)算，在沒(méi)有全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)與管理思維下，預(yù)算確實(shí)對(duì)業(yè)務(wù)不是起指導(dǎo)牽引作用，而是阻礙決策，這也是很多經(jīng)營(yíng)者非常反對(duì)財(cái)務(wù)靠全面預(yù)算的原因，“自由與隨意”慣了，怎么能接受有全面預(yù)算的“緊箍咒”約束呢。

第五個(gè)挑戰(zhàn)：無(wú)戰(zhàn)略與計(jì)劃輸入，導(dǎo)致博弈，長(zhǎng)期博弈后，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、責(zé)任制、績(jī)效無(wú)法簽訂，從而導(dǎo)致績(jī)效與激勵(lì)失效、管理失控、風(fēng)險(xiǎn)增大，也導(dǎo)致員工無(wú)斗志，無(wú)激情，一部分人躺平，另外一部分人躺贏。
如何化解這五大挑戰(zhàn)呢，我們用七大保障來(lái)解決。
保障一：一號(hào)位的重視與親自參與。

一號(hào)位必須將思維方式，經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，管理文化從“個(gè)人主義”轉(zhuǎn)向“團(tuán)隊(duì)主義、組織主義”，并以“預(yù)算為綱”驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)工作。這個(gè)過(guò)程看似簡(jiǎn)單，實(shí)則是全面預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵 。

保障二：各級(jí)預(yù)算主體一號(hào)位帶頭全員參與。

高管腦中要有“數(shù)”，中基層腦中要有“表”，基層要有“招”，全面預(yù)算就會(huì)上下貫通。

保障三：責(zé)權(quán)利匹配。

在全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中，責(zé)任、權(quán)力、利益分享要做到機(jī)制配套，否則，全面預(yù)算就會(huì)“形影相吊，孤苦伶仃”。責(zé)權(quán)利如何匹配呢？要與分權(quán)手冊(cè)、責(zé)任制方案、績(jī)效協(xié)議進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)。比如，美的就是通過(guò)7+3機(jī)制做全面預(yù)算的責(zé)權(quán)利匹配。

保障四：財(cái)務(wù)組織力和員工專(zhuān)業(yè)能力提升。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)要強(qiáng)化三大能力——專(zhuān)業(yè)能力、財(cái)經(jīng)BP能力，以及經(jīng)營(yíng)分析能力，缺一不可。

保障五：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

這是很多公司全面預(yù)算不成功的“硬傷”，全面預(yù)算是基于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、客觀、全面、及時(shí)、動(dòng)態(tài)。沒(méi)有數(shù)據(jù)支持，全面預(yù)算的強(qiáng)大功能“虎落平陽(yáng)”。同樣如此，沒(méi)有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，做事業(yè)部、阿米巴、鐵三角、項(xiàng)目制都沒(méi)有意義。如何做好數(shù)據(jù)管理呢？信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

保障六：過(guò)程糾偏。

這是全面預(yù)算實(shí)施效果好壞的關(guān)鍵，做全面預(yù)算要通過(guò)財(cái)經(jīng)分析、月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議、流程機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制等形成強(qiáng)大的糾偏機(jī)制，動(dòng)態(tài)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程及結(jié)果進(jìn)行梳導(dǎo)、干預(yù)，確保預(yù)算剛性、指導(dǎo)性及計(jì)劃性。

4、財(cái)務(wù)在全面預(yù)算的價(jià)值定位

財(cái)務(wù)（財(cái)經(jīng)）在全面預(yù)算中發(fā)揮著統(tǒng)攬全局的作用，在預(yù)算編制過(guò)程中起牽頭作用，在執(zhí)行和控制階段起著牽引作用。

可以說(shuō)，全面預(yù)算工作成也財(cái)務(wù)敗也財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門(mén)一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)理解力、專(zhuān)業(yè)力和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)財(cái)融合力（懂業(yè)務(wù)）非常關(guān)鍵。
美的財(cái)經(jīng)管理在業(yè)界有口皆碑。我們結(jié)合美的財(cái)經(jīng)部門(mén)的成功實(shí)踐，基于全面預(yù)算在美的成功落地并發(fā)揮著重大價(jià)值，我們總結(jié)了財(cái)務(wù)管理的十大價(jià)值定位：有地位、懂戰(zhàn)略、會(huì)預(yù)算、保目標(biāo)、知業(yè)務(wù)、能貫通、重落地、控風(fēng)險(xiǎn)、提效率、降成本。

正是這十大價(jià)值定位，使財(cái)務(wù)管理對(duì)美的經(jīng)營(yíng)的支撐，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的獲取，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控發(fā)揮到了極致。

價(jià)值點(diǎn)一：有地位

財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位，在相當(dāng)程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)務(wù)管理的認(rèn)知和重視程度。

從實(shí)際情況看，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)類(lèi)型組織，凡是財(cái)務(wù)管理作用發(fā)揮得好的，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)財(cái)務(wù)科學(xué)管理的高度重視。

比如美的，財(cái)務(wù)管理是美的經(jīng)營(yíng)管理三大抓手之一（筆者注：另外兩個(gè)抓手是HR和營(yíng)運(yùn)管理），足以見(jiàn)證財(cái)務(wù)管理在組織中的重要程度。 

價(jià)值點(diǎn)二：懂戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)是戰(zhàn)略解碼后生成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的第一個(gè)承接部門(mén)，所以財(cái)務(wù)必須同時(shí)穿透戰(zhàn)略管理以及公司營(yíng)銷(xiāo)、制造、研發(fā)、投資等各個(gè)環(huán)節(jié)，以確保從經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作精準(zhǔn)生成全面預(yù)算。

從戰(zhàn)略制定到營(yíng)運(yùn)落地系統(tǒng)中，以三到五年發(fā)展戰(zhàn)略為起點(diǎn)，用年度BP為解碼，以全面預(yù)算為牽引，以KPI責(zé)任制為驅(qū)動(dòng)，以財(cái)務(wù)為統(tǒng)籌，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

假如財(cái)務(wù)不懂戰(zhàn)略，不介入BP，做預(yù)算時(shí)就像無(wú)源之水、無(wú)本之木，做出來(lái)的預(yù)算飽受詬病，對(duì)資源配置、目標(biāo)分解、投資規(guī)劃等不僅不具備指導(dǎo)能力，甚至?xí)璧K業(yè)務(wù)的發(fā)展。

價(jià)值點(diǎn)三：會(huì)預(yù)算

全面預(yù)算是財(cái)務(wù)體系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，以及經(jīng)營(yíng)拉通能力的試針石。站在財(cái)務(wù)的角度，要把預(yù)算編制好，思考路徑如下：

一是理清楚公司下一年的目標(biāo)，這是起點(diǎn)；

二是理清實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要做哪些經(jīng)營(yíng)策略與動(dòng)作；

三是梳理清楚配套的資源、費(fèi)用計(jì)劃，并轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)，從而完成全面預(yù)算編制的閉環(huán)。

從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算是以貨幣和數(shù)據(jù)形式反映的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一攬子方案。

全面預(yù)算，一般遵循以下組織步驟與時(shí)間節(jié)奏：

價(jià)值點(diǎn)四：保目標(biāo)

一方面，財(cái)務(wù)管理真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、業(yè)財(cái)一體后，要統(tǒng)籌戰(zhàn)略，關(guān)注目標(biāo)，尋找路徑，并模擬下一年經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，并對(duì)業(yè)務(wù)資源、人力配置、資源供給、供應(yīng)鏈資源、制造資源、研發(fā)資源等等深度研究分析，并進(jìn)行物理組合協(xié)同，生成“化學(xué)合成”的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，這樣的預(yù)算對(duì)目標(biāo)的支撐價(jià)值就非常大。

另一方面，由于預(yù)算具有彈性，加上財(cái)務(wù)本身熟悉業(yè)務(wù)，一旦年度經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)展巨變時(shí)，財(cái)務(wù)管理將根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，向業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供數(shù)據(jù)背后的問(wèn)題及改善方向，發(fā)揮“首席資源預(yù)算官”的角色，以確保目標(biāo)仍然得到剛性執(zhí)行。

不過(guò)，這里要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，預(yù)算執(zhí)行有一個(gè)非常重要的原則，就是年度剛性，過(guò)程柔性，如果放棄這一原則，預(yù)算面臨虛化的危險(xiǎn)。

價(jià)值點(diǎn)五：知業(yè)務(wù)

懂業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)性要求。在美的內(nèi)部用人規(guī)定中，美的不重用不懂業(yè)務(wù)的人才，財(cái)經(jīng)高管一般都需要在制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)部門(mén)做過(guò)財(cái)務(wù)一把手。懂業(yè)務(wù)是每一個(gè)財(cái)務(wù)從業(yè)人員的基本素養(yǎng)。

在美的，業(yè)務(wù)通常很強(qiáng)勢(shì)，這和大多數(shù)公司相同，不足為怪，市場(chǎng)為主、業(yè)務(wù)為大嘛。但反過(guò)來(lái)，在美的，財(cái)務(wù)也非常強(qiáng)勢(shì)，在遵循規(guī)則、堅(jiān)守底線、風(fēng)險(xiǎn)防控時(shí)表現(xiàn)出非常強(qiáng)勢(shì)。

這背后的根本是因?yàn)樨?cái)務(wù)充分了解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)，善于在業(yè)務(wù)和管理之間、經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)之間、靈活與剛性之間找平衡點(diǎn)、融合點(diǎn)。

一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理，最怕的是一邊倒：要么業(yè)務(wù)強(qiáng)大的逼迫管理邊緣化；要么管理強(qiáng)大的讓業(yè)務(wù)無(wú)法開(kāi)展工作，這都是不可取的，甚至是致命的。

筆者在美的工作十六年來(lái)，一直在研究美的54年高質(zhì)量持續(xù)增長(zhǎng)的背后邏輯和原理，去年總結(jié)為UMC3+3管理系統(tǒng)和7+3機(jī)制，其中有一個(gè)非常重要的邏輯起點(diǎn)是：

美的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人懂管理，管理系統(tǒng)的人懂業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與管理相互加持、相互賦能，從而形成了強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)組織，并轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)力。

價(jià)值點(diǎn)六：能融合貫通

上下打通，左右拉通，這是財(cái)務(wù)管理又一個(gè)價(jià)值點(diǎn)。上下打通是由財(cái)務(wù)的組織架構(gòu)與職權(quán)決定的。財(cái)務(wù)組織采取矩陣管理，并實(shí)施管理權(quán)和指揮權(quán)分離，這一點(diǎn)和華為的“雙向指揮系統(tǒng)”有異曲同工之妙。
上文提到，美的管理的三個(gè)抓手：財(cái)務(wù)、HR、戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)，這三個(gè)功能和角色都采取的是管理權(quán)和指揮權(quán)分離的管理模式：行政管理權(quán)歸矩陣上級(jí)，業(yè)務(wù)指揮權(quán)歸本組織一把手。

這樣做有利于角色分離，相互制衡，是非常符合組織設(shè)計(jì)原理以及事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營(yíng)的管理哲學(xué)。讀者一定知道組織管理學(xué)里有一個(gè)非常重要的原則：不相容崗位（職能）相分離原則。

比如，美的實(shí)施事業(yè)部分權(quán)經(jīng)營(yíng)后，財(cái)權(quán)下放力度非常大，就建立了一整套信息上報(bào)管理系統(tǒng)、責(zé)任追究管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)行為管理辦法，以避免一放就亂，一收就死的“死循環(huán)”。

價(jià)值點(diǎn)七：重落地

落地用專(zhuān)業(yè)管理術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是閉環(huán)，美的叫搞定，華為叫攻山頭。財(cái)務(wù)是經(jīng)營(yíng)落地、目標(biāo)落地、數(shù)據(jù)閉環(huán)的重要抓手。

眾所周知：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也好，階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也好，是組織能力、資源與目標(biāo)的匹配程度，匹配的越精準(zhǔn)，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的越好，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間矛盾越少，反之，離目標(biāo)越遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的矛盾就會(huì)凸現(xiàn)。

美的財(cái)務(wù)抓住了這一管理精髓，與戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)部、人力資源部相互協(xié)同，一起發(fā)力，將經(jīng)營(yíng)需要的資源、能力與目標(biāo)進(jìn)行精準(zhǔn)匹配、動(dòng)態(tài)營(yíng)運(yùn)，為前端打仗提供了及時(shí)、動(dòng)態(tài)、精準(zhǔn)的“武器與兵力”供給，目標(biāo)落地、結(jié)果實(shí)現(xiàn)、水到渠成。

價(jià)值點(diǎn)八：控風(fēng)險(xiǎn)

控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)核心職責(zé)。如何控風(fēng)險(xiǎn)呢？美的財(cái)務(wù)管理一般從以下幾個(gè)維度來(lái)構(gòu)建“護(hù)城河”：

一是定機(jī)制、立規(guī)矩。

無(wú)規(guī)矩不成方圓，敬畏規(guī)則的文化深入人心。美的有很多財(cái)務(wù)與審計(jì)管理規(guī)則，這些規(guī)則是對(duì)全體員工都有約束力的。

比如：“預(yù)算經(jīng)營(yíng)”、“先有預(yù)算后有資源”、“先審批再執(zhí)行，嚴(yán)禁先執(zhí)行后審批”、“誰(shuí)審批誰(shuí)負(fù)責(zé)”等等；在內(nèi)部“立法”上，明確“數(shù)據(jù)做假或做假帳”是觸犯天禁條行為，是要立即“卷被子回家的”；再比如：“拒絕或阻礙上級(jí)單位進(jìn)行監(jiān)督和檢查的”是要被直接貶職的。

二是編制度、定流程。

只要是花錢(qián)的流程，財(cái)務(wù)管理部門(mén)是要前置審核的，而不是事后監(jiān)管。也就是說(shuō)，所有花錢(qián)的流程，無(wú)論是預(yù)算內(nèi)的還是預(yù)算外的、金額大小，財(cái)務(wù)都要出現(xiàn)在流程中，這樣做的目的是：確保預(yù)算是可控的，審批是有預(yù)算的，花錢(qián)是受控的。

有些公司反過(guò)來(lái)批，錢(qián)你怎么花老板不讓財(cái)務(wù)管，結(jié)果錢(qián)花完了來(lái)兌現(xiàn)時(shí)，財(cái)務(wù)不付款，老板不審批，客戶急了，員工傻了，財(cái)務(wù)躺平了。

三是保安全、促經(jīng)營(yíng)。

財(cái)務(wù)對(duì)資金安全、存貨安全、費(fèi)用進(jìn)度、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或收益率、稅務(wù)管理等風(fēng)險(xiǎn)都采取從嚴(yán)控制。

比如，美的有一條關(guān)于存貨貶值規(guī)定是高于同行業(yè)通用做法：“存貨超過(guò)3個(gè)月開(kāi)始打折，超過(guò)6個(gè)月庫(kù)存貶值率100%”，盡管這些耐性家電消費(fèi)品庫(kù)存超過(guò)6個(gè)月的市場(chǎng)貶值不至于如此，但這樣做目的是為了強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。

四是護(hù)規(guī)矩、守底線。

財(cái)務(wù)代表公司，守住公司管理制度的底線、國(guó)家法律的底線、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)底線，合規(guī)合法經(jīng)營(yíng)，是一切經(jīng)營(yíng)行為的前提，這里不做深度贅述。

價(jià)值點(diǎn)九：提效率

資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)主要由財(cái)務(wù)管理部門(mén)來(lái)承擔(dān)KPI考核。核心的指標(biāo)包括產(chǎn)能利用率、制造效率、管理效率、庫(kù)存效率、應(yīng)收效率等等。這些指標(biāo)財(cái)務(wù)管理部門(mén)均會(huì)建立全流程、全過(guò)程、全域的管理體系，并通過(guò)KPI、過(guò)程通報(bào)、及時(shí)預(yù)警，甚至嚴(yán)格的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，來(lái)確保資產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)工作效率。

價(jià)值點(diǎn)十：降成本

降本增效是制造企業(yè)基本功，其中財(cái)務(wù)是基本抓手。

比如，美的降本增效之經(jīng)營(yíng)理念，全面融入了所有的業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)，而財(cái)務(wù)是降本增效的重要牽頭部門(mén)，財(cái)務(wù)通過(guò)數(shù)據(jù)分析，提供最佳實(shí)踐方案，以及效率改善點(diǎn)給各部門(mén)，牽引各部門(mén)做出改善計(jì)劃。

比如美的對(duì)成本的數(shù)據(jù)分析，可以精確到“分”，這種深度分析，非常有利于為業(yè)務(wù)單位輸入精益制造的思維和管理方法，這就是一種賦能，比如某電器產(chǎn)品塑料件一年配套需1000萬(wàn)件，節(jié)約一分錢(qián)就是10萬(wàn)元。制造企業(yè)的成本控制，就是積小成多、集腋成裘的過(guò)程。

綜上所述，財(cái)務(wù)管理真正實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體，業(yè)財(cái)深度融合，并真實(shí)成為了賦能型組織、經(jīng)營(yíng)性的管理部門(mén)。

作為管“財(cái)”的部門(mén)，能精準(zhǔn)定位、管理賦能、能力前置，成為業(yè)務(wù)的“合作伙伴”，上級(jí)的“晴雨表”，最高決策者的“智庫(kù)”，這些角色，缺一不可。

要想財(cái)務(wù)的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)，必須重視財(cái)務(wù)組織能力和組織機(jī)制建設(shè)，結(jié)合美的成功實(shí)踐，筆者就財(cái)經(jīng)組織和人才建設(shè)，簡(jiǎn)要總結(jié)如下：

一是業(yè)務(wù)指揮權(quán)和專(zhuān)業(yè)管理權(quán)分離原則。

財(cái)務(wù)BP有兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上聽(tīng)經(jīng)營(yíng)單位一把手指揮；專(zhuān)業(yè)管理上聽(tīng)上級(jí)組織指揮，這樣就確保了財(cái)務(wù)具有業(yè)務(wù)賦能屬性，又有風(fēng)險(xiǎn)管控屬性。

二是上下打通一體化管理。

財(cái)務(wù)屬于一竿子到底職能，上級(jí)財(cái)務(wù)管理部對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有人事任免、晉升、薪酬績(jī)效最終決定權(quán)，這樣就確保下級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能聽(tīng)“上級(jí)”指揮，不失“黨”性和政治覺(jué)悟。

同時(shí)，為了支持事業(yè)部完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)，經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人必須“屁股坐在上一級(jí)組織，大腦用在下一級(jí)經(jīng)營(yíng)單位”，全面支持事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)工作，且事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的績(jī)效、任職資格均具有重要影響權(quán)，甚至擁有彈劾權(quán)。

基于這樣的治理安排，使得財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人需要在上級(jí)組織和所在經(jīng)營(yíng)組織之間，進(jìn)行平衡和角色轉(zhuǎn)換，以確?！耙哉_的角色做正確的事”，這一點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的“職業(yè)情商”有更高的要求和期待。
三是分層分級(jí)管理。

關(guān)于分層分級(jí)管理是一門(mén)藝術(shù)，其背后需要清晰的組織定位和分權(quán)機(jī)制做支撐。通常來(lái)說(shuō)，集團(tuán)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)建章立制，即：定規(guī)則、建標(biāo)準(zhǔn)、做支撐、強(qiáng)賦能。

真正經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)層面的工作，通常交由各事業(yè)部和各經(jīng)營(yíng)單位，各經(jīng)營(yíng)單位在集團(tuán)指導(dǎo)下，做預(yù)算執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行，從而完成價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值交付工作。

在職責(zé)管理上，堅(jiān)持“責(zé)權(quán)匹配”管理，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的職責(zé)邊界和權(quán)力邊界做了非常嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)的規(guī)定。

一方面，是為了確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)能夠完整、精準(zhǔn)履行其職能，減少與業(yè)務(wù)單位的矛盾，實(shí)現(xiàn)各負(fù)其責(zé)、各施其職管理；另一方面，確保財(cái)務(wù)過(guò)程管理、監(jiān)督管理、風(fēng)險(xiǎn)管理不失職、不出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

最后，我們來(lái)簡(jiǎn)要探討一下財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)上的獨(dú)到之處。

第一，堅(jiān)持從畢業(yè)生中選拔人才。

比如美的，引入畢業(yè)生時(shí)，要求從雙一流學(xué)校中選拔，以碩士研究生為主，每年引入的數(shù)量為現(xiàn)有財(cái)務(wù)的5-10%。目前活躍在美的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的干部，90%來(lái)自于畢業(yè)生。

第二，堅(jiān)持“五高”策略。

即：高學(xué)歷，高素質(zhì)，高目標(biāo)，高責(zé)任，高收入。正是五高策略，讓財(cái)務(wù)系統(tǒng)人才“倍”出。

第三，從業(yè)務(wù)一線選財(cái)務(wù)干部。

正因?yàn)樨?cái)務(wù)干部必須熟悉業(yè)務(wù)，所以在選擇財(cái)務(wù)干部時(shí)，有經(jīng)營(yíng)思維并熟悉業(yè)務(wù)者才能選入財(cái)務(wù)核心干部。

比如，美的事業(yè)部財(cái)務(wù)一把手通常都是在制造系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)扎根多年的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，他們深度了解業(yè)務(wù)，常年和業(yè)務(wù)打交道，在溝通能力、協(xié)同能力以及業(yè)務(wù)思維上，表現(xiàn)得更優(yōu)秀。

5、結(jié)語(yǔ)