杰克·韋爾奇“死結(jié)”
錢一旦變成"紙",會(huì)計(jì)便開始對(duì)這張 "紙"施展各種管理手段,大有唐吉柯德與風(fēng)車決斗的樣子。"紙",越戰(zhàn)越多,錢,越斗越少,成本費(fèi)用年年追漲,老板惱羞成怒,大罵財(cái)務(wù)控制無能。
與"紙"決斗,實(shí)在不顯身手。于是全面預(yù)算管理在財(cái)務(wù)人員的推波助瀾中在很多企業(yè)推開了。正當(dāng)中國的企業(yè)在追捧預(yù)算管理的時(shí)候,一位"過來人"從美國狠狠地潑出了一瓢冷水,此人便是"長(zhǎng)在美國紅在中國"的通用公司前總裁——杰克·韋爾奇。預(yù)算管理的實(shí)踐讓他的身心受到嚴(yán)重創(chuàng)傷,他沉重地在他的回憶錄中寫道:
"預(yù)算是美國公司的禍根,它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低績(jī)效。你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn),因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià),爭(zhēng)取制定最低指標(biāo)。"
我曾無數(shù)次的在中國企業(yè)中求證,多數(shù)企業(yè)都承認(rèn)他們的預(yù)算管理確實(shí)存在這個(gè)現(xiàn)象,有些地方還很嚴(yán)重。在對(duì)一家大型企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理診斷時(shí),我親身感受了"杰克·韋爾奇"現(xiàn)象的危害。這家公司在沒有推行全面預(yù)算管理時(shí),公司招待費(fèi)用是一百三十萬,推行預(yù)算管理時(shí),各部門在年初紛紛加大招待費(fèi)要求,結(jié)果預(yù)算招待申報(bào)達(dá)三百四十萬元,老板惱羞成怒地砍掉一半,年度招待費(fèi)預(yù)算批準(zhǔn)為一百七十萬元。在實(shí)際執(zhí)行過程中,一到十月份各系統(tǒng)實(shí)際支出的招待費(fèi)只是全年的55%,但在后面的十一、十二月間都足額足量、按時(shí)正點(diǎn)地把招待費(fèi)花到預(yù)算水平。一方面證明老板給定的預(yù)算是多么的準(zhǔn)確、英明,另一方面為明年新一年的"搶奪"打下基礎(chǔ)。
預(yù)算游戲就是這樣拉開了帷幕的,在全面預(yù)算管理這個(gè)"戲臺(tái)"上,年初"搶指標(biāo)",年末"搶花錢",成為預(yù)算管理的重頭戲,日復(fù)一日,年復(fù)一年,成本費(fèi)用越搶越大,越大越搶,驢子變成了大象!應(yīng)證了杰克·韋爾奇的結(jié)論。我把這種現(xiàn)象稱之為"杰克·韋爾奇死結(jié)".
這個(gè)"結(jié)", 死死地套住了杰克·韋爾奇,更套住了中國許多企業(yè)。全面預(yù)算管理給中國企業(yè)切切實(shí)實(shí)地埋下了"禍根".
禍起何處?我曾經(jīng)用下面的案例測(cè)試過很多企業(yè)預(yù)算管理人員。請(qǐng)看案例:
訊不通科技發(fā)展公司是一家生產(chǎn)銷售通訊系統(tǒng)的高科技企業(yè),上海分公司負(fù)責(zé)上海、江蘇、浙江、福建區(qū)域的銷售,銷售隊(duì)伍有18人,2002年以來完成銷售額如下:
年份 | 2002 | 2003 | 2001 | 2005 | 平均 |
銷售額 | 560 | 720 | 970 | 1,540 | 69% |
銷售增長(zhǎng)率 | 29% | 35% | 59% | ||
員工數(shù)量 | 8 | 12 | 15 | 18 | 56% |
差旅費(fèi) | 50 | 89 | 132 | 154 | 77% |
差旅費(fèi)增長(zhǎng)率 | 78% | 48% | 17% | ||
人均差旅費(fèi) | 6 | 7 | 9 | 9 |
不得明年上海分公司銷售人員將增加到20人,銷售預(yù)算目標(biāo)是2390萬元,請(qǐng)給上海分公司銷售部門制訂差旅費(fèi)預(yù)算。
答案當(dāng)然是五花八門,最少給出的差旅費(fèi)預(yù)算是180萬,最多的給出245萬。最后給定的差旅費(fèi)究竟應(yīng)該是多少,完全是討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。
在測(cè)試中我發(fā)現(xiàn)在制訂資源分配預(yù)算時(shí),沒有一個(gè)人給出的差旅費(fèi)低于上年的花銷。人們無意識(shí)地陷入了一種假象邏輯,就是——掙錢越多花錢越多。人們會(huì)不自覺地認(rèn)同,業(yè)務(wù)規(guī)模增加,費(fèi)用預(yù)算應(yīng)該相應(yīng)增加。由此推論明年的差旅費(fèi)預(yù)算必須比今年高。現(xiàn)在我們可以看出所以"杰克·韋爾奇死結(jié)"的罪魁禍?zhǔn)资?quot;增量預(yù)算法".
"增量預(yù)算法"在資源分配上的使用,把今年的費(fèi)用作為明年預(yù)算的基礎(chǔ),認(rèn)同費(fèi)用必須增長(zhǎng),其結(jié)果是向人們傳遞兩個(gè)信息,一是要追求明年的高預(yù)算,先把今年的費(fèi)用做大,老姑奶奶多表叔也就多,所以,搶花錢就成了地球人的共同溯求;二是盡量夸大明年任務(wù)提高對(duì)費(fèi)用的增量要求。只有這樣才能為自己爭(zhēng)取到討價(jià)還價(jià)的空間。在這種資源分配機(jī)制下,成本和費(fèi)用規(guī)模只能越算越大越、越控越高。
那么應(yīng)該如何解決呢?零基預(yù)算法是解開"杰克·韋爾奇死結(jié)"真正有效的方法。
"零基預(yù)算"是什么?就是既不考慮以前花了多少,也不考慮你將來的規(guī)模,一切從零開始編制明年的預(yù)算。這就意味著,你今年突擊花錢,并不支持你明年的需求;強(qiáng)調(diào)明年的任務(wù),也幫助不了你搶奪資源。然而這種想法從提出那天起就懸在了空中,無法真正應(yīng)用。因?yàn)橐徊豢催^去二不考慮未來,它失去了編制預(yù)算所有依據(jù)。讓預(yù)算成了空中樓閣。根本問題是"零基預(yù)算"讓所有人失去了預(yù)算編制的"基",如同斷線的風(fēng)箏。
"零基預(yù)算"的"基"究竟在何處?ABB作業(yè)預(yù)算方法為"零基預(yù)算"找到了切實(shí)可行的出路。
按照ABC作業(yè)管理的理論,動(dòng)作消耗與動(dòng)作密切關(guān)聯(lián),但與動(dòng)作結(jié)果未必存在必然的因果關(guān)系。很多費(fèi)用與業(yè)務(wù)規(guī)模并沒有必然的動(dòng)因關(guān)系,尤其是固定費(fèi)用,出差未必就有銷售,銷售未必就要出差。因此我們?cè)谶M(jìn)行費(fèi)用資源預(yù)算時(shí),首先需要界定"動(dòng)作"和 "費(fèi)用動(dòng)因"(Cost Drivers),但要界定動(dòng)作就必須界定"動(dòng)作主體",即動(dòng)作的發(fā)出人。出差是個(gè)動(dòng)作,動(dòng)作的主體是誰?是"銷售部門"?顯然是錯(cuò)誤的,因?yàn)?quot;銷售部門"是群體,不是個(gè)體,出差不可能是群體動(dòng)作,而是個(gè)體動(dòng)作,所以出差的主體是"崗位",不同的崗位有不同的出差需求,有不同的資源消耗量。銷售人員出差費(fèi)的成本動(dòng)因是什么?一般表現(xiàn)在下列五項(xiàng):
1 | 異地客戶量 |
2 | 出差頻率 |
3 | 出差時(shí)間 |
4 | 出差距離 |
5 | 出差標(biāo)準(zhǔn)。 |
第三步就是要界定每個(gè)崗位的"成本動(dòng)因量",動(dòng)因量的把握需要有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)作邏輯判斷能力,我們對(duì)該崗位的出差動(dòng)因量做如下設(shè)定和要求:
動(dòng)因 | 動(dòng)因量 | |
1 | 異地客戶量 | 85% |
2 | 出差頻率 | 5天/次 |
3 | 出差時(shí)間 | 85% |
4 | 出差距離 | 300公里 |
5 | 出差標(biāo)準(zhǔn)。 | E級(jí)員工 |
根據(jù)某銷售人員出差動(dòng)因量界定,我們可以預(yù)算該員工明年的出差費(fèi)預(yù)算如下:
崗位名稱 | XXXX | ||
崗位級(jí)別 | C | ||
匯報(bào)上級(jí) | |||
崗位名稱 | 標(biāo)準(zhǔn) | 金額 | |
出差區(qū)域 | 浙江 | ||
異地客戶量 | 57 | ||
出差頻率 | 70% | ||
有效工作時(shí)間 | 241 | ||
出差天數(shù) | 169 | ||
出差距離 | 400 | ||
交通方式 | 陸路 | ||
交通費(fèi) | 150 | 5,061 | |
住宿費(fèi) | 200 | 33,740 | |
出差補(bǔ)貼 | 120 | 20,244 | |
其他 | 40 | 6,748 | |
合計(jì) | 65,793 |
當(dāng)然我們用相同的方法去預(yù)算上海分公司的銷售人員差旅費(fèi)如下:
經(jīng)過對(duì)所有崗位出差量的界定,我們預(yù)算出該部門明年差旅費(fèi)預(yù)算是160萬元,比上一年的154萬只增加了6萬元。
零基預(yù)算法最大的優(yōu)勢(shì)是遵循資源和動(dòng)作量的合理配置,只要?jiǎng)幼髁拷缍ǖ暮侠砜茖W(xué),對(duì)資源的過度追求就會(huì)變得毫無根據(jù)。這樣也就有效地堵住了"討價(jià)還價(jià)"的空間。當(dāng)然零基預(yù)算ABB方式的"動(dòng)因量"比較難以把握,這里與管理經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)作邏輯的把握程度有很大關(guān)系,但是經(jīng)過三五次的歷練,是可以把"動(dòng)因量"界定的科學(xué)合理。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng),誰能笑到最后?最后還是要看誰的成本費(fèi)用扛到最后,有效地推進(jìn)"零基預(yù)算ABB方式"不僅有效的解決"杰克·韋爾奇死結(jié)",更重要的是從制度和方法上有效解決企業(yè)成本費(fèi)用年年追漲的問題,其意義是深遠(yuǎn)。
由此看來,預(yù)算不是禍根,真正的禍根是杰克·韋爾奇自己,不懂金剛鉆,爛了瓷器活兒。