今天，多數(shù)企業(yè)已告別視員工如螺絲釘?shù)碾A段。但是，如何在民主與集中之間，在分權(quán)與集權(quán)之間，在物質(zhì)激勵與精神宣導(dǎo)之間保持平衡，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不得不予以更多考慮的——

 　　2003年伊拉克戰(zhàn)爭的結(jié)局出乎很多人的意外。   
 
 
1991年的海灣戰(zhàn)爭前，不論是在軍事上還是經(jīng)濟(jì)實(shí)力上，伊拉克都是當(dāng)之無愧的中東強(qiáng)國。海灣戰(zhàn)爭時期，伊軍兵力仍多達(dá)120萬。從海灣戰(zhàn)爭到2003年，長達(dá)12年的時間足以讓伊拉克或多或少恢復(fù)其實(shí)力。但是，為什么盛極一時的伊拉克卻迅速土崩瓦解了呢？海灣戰(zhàn)爭之后伊拉克所遭遇的封鎖并不能說明一切問題。那么，是什么因素導(dǎo)致了薩達(dá)姆及其政權(quán)命運(yùn)的大逆轉(zhuǎn)？

　　從薩達(dá)姆臨刑前發(fā)表的簡短演說中，我們能找到某些關(guān)鍵的線索。他說：“我在位24年，從沒有人敢反對我，從沒有一個教派敢牽制我，我周圍的人都在逢迎我的想法，都當(dāng)面一套，背后一套。是我的獨(dú)裁和專斷，蒙蔽了我的眼睛，而落成今天的下場。如果真主再給我一次機(jī)會，我一定讓各個教派暢所欲言，讓人民充分表達(dá)意見。因為只有這樣，才會讓我的決策變得更準(zhǔn)確，才會讓我保持清醒的頭腦。”我們可以假設(shè)，如果海灣戰(zhàn)爭后薩達(dá)姆能夠放棄獨(dú)裁和專斷，伊拉克的歷史或許就要重寫。

　　獨(dú)裁和專斷并非政客所獨(dú)有，企業(yè)界同樣存在。雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會像薩達(dá)姆那樣付出生命的代價，但有一點(diǎn)卻是相似的：因聽不進(jìn)不同意見而一葉障目，從而導(dǎo)致決策失誤。即使不存在獨(dú)裁和專斷這種極端情況，要在企業(yè)中形成知無不言的文化也有很大難度。一些研究就表明，企業(yè)中的人有一種保持沉默的傾向，而這種傾向有時會導(dǎo)致企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤。為什么會這樣？通過下面這個簡單的行為反應(yīng)模型，我們能夠了解其究竟。

　　第一種情況，假設(shè)某一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出了一項正確決策。我們來看看個人的反應(yīng)（支持、反對、沉默）對個人及企業(yè)有何影響。由表可見，在這種情況下，只有“支持”能使個人和企業(yè)受益。

　　第二種情況，假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)做出的是一項錯誤決策。在這種情況下，不論是支持還是反對，都會導(dǎo)致個人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突。

　　一般而言，個人都會優(yōu)先考慮自身利益。而由上可見，不論是在哪種情況下，選擇“反對”都會影響到個人利益，只有在決策是正確的前提下，選擇“支持”才會對個人有利。以下這種情況更為普遍，即領(lǐng)導(dǎo)的決策正確與否很難判斷。這時個人選擇時就會考慮到另外一個因素，即萬一他支持的是一項錯誤決策，他可能要承擔(dān)聲譽(yù)方面的風(fēng)險及其他風(fēng)險，萬一他反對的是一項正確決策，其個人利益就要受到損害。

　　可見，在這種情況下，不論選擇支持還是反對，都會影響到個人利益，只有選擇沉默才符合個人利益最大化的原則，然而一旦選擇沉默，卻會對企業(yè)造成不利影響，原因在于如果領(lǐng)導(dǎo)做出的是正確決策個人卻沒有支持，反之如果領(lǐng)導(dǎo)做出的是錯誤決策個人卻沒有反對，對企業(yè)顯然都是不利的。

　　其實(shí)，沉默是一種隱形的反對，個人之所以不敢將其顯性化（即明確反對）主要有兩方面原因: 一是擔(dān)心自己的判斷失誤從而導(dǎo)致個人利益受損，二是盡管認(rèn)為自己的判斷是正確的，但由于懼怕權(quán)力壓制而不敢表露出來。然而，這種對個人有利的明哲保身行為對企業(yè)和組織卻是有害的。1996年，一支由26人組成的登山隊在攀登珠穆朗瑪峰時出現(xiàn)事故，導(dǎo)致8名登山者死亡，包括兩名經(jīng)驗豐富的職業(yè)登山者，部分原因就是資歷淺的隊員在發(fā)現(xiàn)登山隊領(lǐng)導(dǎo)忽視了最重要的安全攀爬原則時不敢提出異議，從而導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。

　　那么，應(yīng)該如何改變這種狀況呢？從第三個表可以看出，唯一的辦法是消除“反對”給個人帶來的不利影響。這樣，第三個表可以演變?yōu)橐韵聨追N情況：

　?、偌偃鐐€人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是正確，而結(jié)果也表明是正確的，那么個人就可以做出“支持”的決定;

　　②假如個人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是正確的，而結(jié)果卻表明是錯誤的，那么個人做出“支持”決定對個人及企業(yè)的利弊如下;

　?、奂偃鐐€人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是錯誤的，而結(jié)果表明的確是錯誤的，那么個人做出“反對”決定的影響如下;

　　④假如個人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的決策是錯誤的，而結(jié)果卻表明該決策是正確的，那么個人做出“反對”決定的影響如下。

　　由此可見，在改變之后，個人不論選擇支持還是反對，都不會對其自身利益造成不利影響，而企業(yè)卻得以盡可能避免錯誤決策，企業(yè)利益與個人利益之間更為一致。正因如此，一些管理學(xué)者強(qiáng)調(diào)，要避免決策失誤，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就有必要采取切實(shí)措施，鼓勵和獎勵不同意見。換言之，企業(yè)同樣也是需要民主的。

　　即使是在最崇尚命令與服從的軍隊，民主所發(fā)揮的力量也相當(dāng)驚人。當(dāng)年中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊之所以能打敗國民黨軍隊，很重要的一個原因就是共產(chǎn)黨軍隊里推行了民主。早在1927年的三灣改編時，毛澤東就確立了軍隊內(nèi)的民主制度。1948年，毛澤東又進(jìn)一步在其《軍隊內(nèi)部的民主運(yùn)動》一文中，提出“通過集中領(lǐng)導(dǎo)下的民主運(yùn)動，達(dá)到政治上高度團(tuán)結(jié)、生活上獲得改善、軍事上提高技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)的三大目的”。

　　集體決策是邁向企業(yè)民主的第一步。隨著規(guī)模越來越大，企業(yè)也愈發(fā)需要集體決策。寶潔、通用汽車、聯(lián)邦快遞和IBM等企業(yè)都設(shè)有集體決策團(tuán)隊。這些團(tuán)隊成員數(shù)量多少不一，寶潔的團(tuán)隊多達(dá)10人，IBM則只有6人。但是，值得引起注意的是，如果決策團(tuán)隊中缺乏民主，集體決策的機(jī)制就形同虛設(shè)。為了克服這個問題，寶潔CEO雷富禮采取了開放式辦公的形式。他的辦公室沒有門，其目的之一就是為了方便管理團(tuán)隊中的其他成員隨時地、開放地與他進(jìn)行討論。

　　民主不僅有助于避免重大決策失誤，也是發(fā)揮員工活力的重要保證。今天，多數(shù)企業(yè)已告別視員工如螺絲釘?shù)碾A段。但是，在如何挖掘員工活力方面，企業(yè)界依然處在摸索階段。如何在民主與集中之間，在分權(quán)與集權(quán)之間，在物質(zhì)激勵與精神宣導(dǎo)之間保持平衡，將是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不得不予以更多考慮的。