目標(biāo)管理是一種先進(jìn)的、現(xiàn)代的管理方法，它能有效管理員工 績(jī)效 、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標(biāo)管理法，但是在實(shí)施過(guò)程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然。目標(biāo)管理有一個(gè)根本的假設(shè)，那就是清晰的、合理的目標(biāo)能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，當(dāng)目標(biāo)是自己認(rèn)可和制定的時(shí)候這種作用更加明顯。所以，制定目標(biāo)有一個(gè)原則：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上級(jí)和下級(jí)共同制定的，或者說(shuō)至少是要充分溝通的。

    唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長(zhǎng)安，便到磨房會(huì)見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。

    驢子感嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀！那么遙遠(yuǎn)的路途，我連想都不敢想。”老馬說(shuō)：“其實(shí)，我們跨過(guò)的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。

    而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠(yuǎn)也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn) 發(fā)展 和員工的特點(diǎn)來(lái)制訂。彼得·德魯克說(shuō)：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。

    通過(guò)上面的故事譚小芳老師認(rèn)為我們得到的啟示是目標(biāo)并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與 能源 以便塑造未來(lái)的那種手段。”職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過(guò)程中，應(yīng)用了計(jì)劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標(biāo)。我們必須通過(guò)科學(xué)的制度和程序，來(lái)明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過(guò)正確、合理的方法達(dá)到目標(biāo)，而不是通過(guò)管理者的隨意性或某種妥協(xié)來(lái)達(dá)到目標(biāo)。

    企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團(tuán)隊(duì)才能取得成功。但在實(shí)踐過(guò)程中，不同的因素妨礙了團(tuán)隊(duì)合作。組織內(nèi)部的等級(jí)制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時(shí)制定了不恰當(dāng)?shù)? 薪酬 體制，誤導(dǎo)下級(jí)管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。

    美國(guó)貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。

    高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動(dòng)的具體目標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)總體的 銷售 目標(biāo)是100萬(wàn)美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會(huì)討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強(qiáng)加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至?xí)扇≈鲃?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭(zhēng)取上級(jí)的批準(zhǔn)。譚老師表示要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理要完成五個(gè)過(guò)程。

    一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為首，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個(gè)目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進(jìn)行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個(gè)從意圖到明確的過(guò)程，沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒(méi)有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。

    二、從戰(zhàn)略計(jì)劃到目標(biāo)責(zé)任的過(guò)程。計(jì)劃有了，誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？這是計(jì)劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒(méi)有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問(wèn)題。目標(biāo)責(zé)任就是對(duì)目標(biāo)達(dá)成與否的功過(guò)承載，責(zé)任人就是承載這種功過(guò)的具體人。沒(méi)有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計(jì)劃也會(huì)落空。

    三、從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程。責(zé)任落實(shí)到位以后，就是帶著責(zé)任進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實(shí)施的轉(zhuǎn)換中過(guò)程中，要講求把責(zé)任量化成一個(gè)個(gè)可操作、可實(shí)現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達(dá)到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。

    四、從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標(biāo)；2、生產(chǎn)目標(biāo)；3、 營(yíng)銷 目標(biāo)；4、財(cái)務(wù)目標(biāo)；5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時(shí)間階段分類可劃分為1、愿景目標(biāo)；2、長(zhǎng)期目標(biāo)；3、中期目標(biāo)；4、短期目標(biāo)；5、突擊目標(biāo)等。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程分類就是客觀實(shí)際的科學(xué)保證。

    五、從目標(biāo)評(píng)價(jià)到目標(biāo)刷新的過(guò)程。以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評(píng)價(jià)到目標(biāo)刷新，也是一個(gè)自我超越的過(guò)程。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開(kāi)始。能否超越原來(lái)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進(jìn)”是不客觀的，“冒進(jìn)”更是危險(xiǎn)的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。

    譚老師強(qiáng)調(diào)不是基于內(nèi)生激勵(lì)的目標(biāo)其激勵(lì)性事實(shí)上就成為負(fù)面激勵(lì)了，員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，例如下級(jí)先自己寫然后交上級(jí)審核，事實(shí)上就很難讓目標(biāo)符合公司的要求——要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過(guò)低、要么是目標(biāo)模糊。那么，如何讓目標(biāo)成為員工個(gè)人的，讓目標(biāo)的激勵(lì)作用成為內(nèi)生激勵(lì)呢？

    一方面，公司需要培養(yǎng)基于績(jī)效導(dǎo)向的 企業(yè)文化 ，使得完成目標(biāo)、提高業(yè)績(jī)成為員工普遍的追求，從而形成內(nèi)在的激勵(lì)。另一方面，應(yīng)當(dāng)完善員工的 職業(yè)生涯規(guī)劃 ，每年為每一位員工（尤其是關(guān)鍵骨干員工）制定年度發(fā)展計(jì)劃，使得日常工作目標(biāo)成為實(shí)現(xiàn)其個(gè)人年度發(fā)展目標(biāo)的組成環(huán)節(jié)，使得目標(biāo)的完成由與外在激勵(lì)掛鉤轉(zhuǎn)為與內(nèi)在激勵(lì)掛鉤。