比如怎么跟上司說(shuō)話，怎么跟下屬說(shuō)話，說(shuō)話要注意哪些技巧等這些技術(shù)層面的問(wèn)題？
當(dāng)然，人與人之間的交往，愉快與不愉快常存于細(xì)節(jié)，很少會(huì)發(fā)生太大的沖突，反倒是這些看似無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)，日積月累造成了大的溝通溝壑。
前幾日晚間臨睡前隨手翻了翻智光大師論婚姻的書，書中他說(shuō)道，現(xiàn)實(shí)生活中，摧毀幸?；橐龅慕^大多數(shù)都是生活中的小細(xì)節(jié)，小到不足掛齒的小細(xì)節(jié)，但就是這些小細(xì)節(jié)，小摩擦，最后卻導(dǎo)致婚姻走向失敗。
他于是勸誡我們，獲取幸福婚姻，夫妻雙方都要懂得妥協(xié)，婚姻生活本就是一個(gè)修行的過(guò)程，一個(gè)不斷自我反省的過(guò)程。
于生活如此，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，溝通中存有障礙，特別是在某些業(yè)務(wù)流程中重復(fù)出現(xiàn)溝通障礙時(shí)，卻很可能與當(dāng)事人的溝通技術(shù)關(guān)系并不太大。
因?yàn)椴皇羌?xì)節(jié)的問(wèn)題，而是結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。
對(duì)于占據(jù)絕對(duì)數(shù)量的中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才，特別是關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才難以覓尋，是老板們的共同苦楚。
關(guān)于這類人才，老板們除了對(duì)他們的管理技術(shù)、專業(yè)水平有不低的期望以外，更是期盼彼此價(jià)值觀一致、理念一致，希望人才們能安下心來(lái)與老板風(fēng)雨同舟共創(chuàng)事業(yè)，可這又談何容易？
于是，老板們對(duì)他們認(rèn)為重要的，好不容易得到的人才，常會(huì)有意無(wú)意的遷就、妥協(xié)，甚至偏失組織設(shè)計(jì)的基本原則。
在國(guó)內(nèi)，“點(diǎn)子公司”曾風(fēng)靡一時(shí)，當(dāng)然在歷經(jīng)慘痛的教訓(xùn)后，這類公司目前在市場(chǎng)上的生存空間已越來(lái)越小。
但在人們的潛意識(shí)里，還是希望能“一招鮮吃遍天”，或者靠“能人”奪天下的。
因?yàn)檫@么做“簡(jiǎn)單”啊。
以至于一些目前營(yíng)業(yè)額不低的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)也數(shù)得上的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)最初到如今日子過(guò)的比較舒坦了，企業(yè)的根基仍是源于老板本人，或組織里某幾個(gè)能人的“高超”能耐。
可想而知，這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)該有多高。
因此，常見(jiàn)某某公司因?yàn)槟衬橙说?ldquo;反水”，公司業(yè)績(jī)一瀉千里，甚至面臨倒閉的窘境；
抑或某某公司的老板個(gè)人出了什么狀況，企業(yè)的命運(yùn)也隨之大走下坡路的境遇。
對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部問(wèn)題自是不少，解決之道也不可能一蹴而就。
他們的命運(yùn)要么是蛻變，要么便是滅亡。
對(duì)于這部分企業(yè)，僅從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度來(lái)分析，很容易見(jiàn)到的一個(gè)情形便是：
某些職務(wù)是為某個(gè)人而設(shè)計(jì)的，而不是為某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)計(jì)的。
組織中因?yàn)橛心硞€(gè)具鮮明個(gè)人風(fēng)格的人的存在，便派生了某個(gè)職務(wù)，至于這個(gè)職務(wù)是否具有連續(xù)性，人們是否可以互相繼承，決策者們大多不屑或懶于考慮。
決策者們此時(shí)思量的是，目前過(guò)得去就行，眼前有錢賺就先做好眼前的事。
殊不知，這種因人而設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，管理成本是相當(dāng)高的。
正如德魯克所說(shuō)，
“組織結(jié)構(gòu)必須是不具人格的，以任務(wù)為中心的，否則就不可能有連續(xù)性，也不可能使人們互相繼承。
如果職務(wù)是為某個(gè)人而設(shè)計(jì)，而不是為某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)計(jì)，那么擔(dān)任這一職務(wù)的人發(fā)生變化時(shí)，就需要重新設(shè)計(jì)這項(xiàng)職務(wù)。
但是，正如有經(jīng)驗(yàn)的管理人員所了解的，不可能只對(duì)一項(xiàng)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
這里存在著一種真正的‘多米諾骨牌反應(yīng)’——真正的連鎖反應(yīng)。
對(duì)一項(xiàng)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，常常意味著要對(duì)幾十種職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，調(diào)動(dòng)有關(guān)的人員，‘驚動(dòng)’每一個(gè)人。“
在不少組織里，也常是源于這些在管理“結(jié)構(gòu)”上，而非僅“技術(shù)”層面的錯(cuò)誤決策，大大提升了組織的管理成本，無(wú)端增添了不少內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)的工作量。
對(duì)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，德魯克說(shuō)，
“在設(shè)計(jì)管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的人選時(shí)，始終不應(yīng)把‘風(fēng)格’作為一個(gè)考慮條件。
管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗(yàn)，就是
績(jī)效
。“
做企業(yè)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。
想要“簡(jiǎn)單”的“解決”某個(gè)問(wèn)題，最后常常要付出不小的代價(jià)。
于企業(yè)而言，建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力之上的成長(zhǎng)，才有可能將組織帶入良性循環(huán)的經(jīng)營(yíng)之道，任何權(quán)宜之際都很難從本源上解決問(wèn)題，這個(gè)坎最后還是要面對(duì)的。
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