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  2013年10月03日    商業(yè)評(píng)論網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
     在一個(gè)組織內(nèi)部,耗在溝通與協(xié)調(diào)上的精力過(guò)多時(shí),我們常需反思:只是大家的溝通技術(shù)有問(wèn)題嗎?
 
    比如怎么跟上司說(shuō)話,怎么跟下屬說(shuō)話,說(shuō)話要注意哪些技巧等這些技術(shù)層面的問(wèn)題?
 
    當(dāng)然,人與人之間的交往,愉快與不愉快常存于細(xì)節(jié),很少會(huì)發(fā)生太大的沖突,反倒是這些看似無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié),日積月累造成了大的溝通溝壑。
 
    前幾日晚間臨睡前隨手翻了翻智光大師論婚姻的書,書中他說(shuō)道,現(xiàn)實(shí)生活中,摧毀幸?;橐龅慕^大多數(shù)都是生活中的小細(xì)節(jié),小到不足掛齒的小細(xì)節(jié),但就是這些小細(xì)節(jié),小摩擦,最后卻導(dǎo)致婚姻走向失敗。
 
    他于是勸誡我們,獲取幸福婚姻,夫妻雙方都要懂得妥協(xié),婚姻生活本就是一個(gè)修行的過(guò)程,一個(gè)不斷自我反省的過(guò)程。
 
    于生活如此,對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō),溝通中存有障礙,特別是在某些業(yè)務(wù)流程中重復(fù)出現(xiàn)溝通障礙時(shí),卻很可能與當(dāng)事人的溝通技術(shù)關(guān)系并不太大。
 
    因?yàn)椴皇羌?xì)節(jié)的問(wèn)題,而是結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。
 
    對(duì)于占據(jù)絕對(duì)數(shù)量的中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),人才,特別是關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才難以覓尋,是老板們的共同苦楚。
 
    關(guān)于這類人才,老板們除了對(duì)他們的管理技術(shù)、專業(yè)水平有不低的期望以外,更是期盼彼此價(jià)值觀一致、理念一致,希望人才們能安下心來(lái)與老板風(fēng)雨同舟共創(chuàng)事業(yè),可這又談何容易?
 
    于是,老板們對(duì)他們認(rèn)為重要的,好不容易得到的人才,常會(huì)有意無(wú)意的遷就、妥協(xié),甚至偏失組織設(shè)計(jì)的基本原則。
 
    在國(guó)內(nèi),“點(diǎn)子公司”曾風(fēng)靡一時(shí),當(dāng)然在歷經(jīng)慘痛的教訓(xùn)后,這類公司目前在市場(chǎng)上的生存空間已越來(lái)越小。
 
    但在人們的潛意識(shí)里,還是希望能“一招鮮吃遍天”,或者靠“能人”奪天下的。
 
    因?yàn)檫@么做“簡(jiǎn)單”啊。
 
    以至于一些目前營(yíng)業(yè)額不低的企業(yè),在行業(yè)內(nèi)也數(shù)得上的企業(yè),從創(chuàng)業(yè)最初到如今日子過(guò)的比較舒坦了,企業(yè)的根基仍是源于老板本人,或組織里某幾個(gè)能人的“高超”能耐。
 
    可想而知,這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)該有多高。
 
    因此,常見(jiàn)某某公司因?yàn)槟衬橙说?ldquo;反水”,公司業(yè)績(jī)一瀉千里,甚至面臨倒閉的窘境;
 
    抑或某某公司的老板個(gè)人出了什么狀況,企業(yè)的命運(yùn)也隨之大走下坡路的境遇。
 
    對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō),內(nèi)部問(wèn)題自是不少,解決之道也不可能一蹴而就。
 
    他們的命運(yùn)要么是蛻變,要么便是滅亡。
 
    對(duì)于這部分企業(yè),僅從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度來(lái)分析,很容易見(jiàn)到的一個(gè)情形便是:
 
    某些職務(wù)是為某個(gè)人而設(shè)計(jì)的,而不是為某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)計(jì)的。
 
    組織中因?yàn)橛心硞€(gè)具鮮明個(gè)人風(fēng)格的人的存在,便派生了某個(gè)職務(wù),至于這個(gè)職務(wù)是否具有連續(xù)性,人們是否可以互相繼承,決策者們大多不屑或懶于考慮。
 
    決策者們此時(shí)思量的是,目前過(guò)得去就行,眼前有錢賺就先做好眼前的事。
 
    殊不知,這種因人而設(shè)的組織結(jié)構(gòu),管理成本是相當(dāng)高的。
 
    正如德魯克所說(shuō),
 
    “組織結(jié)構(gòu)必須是不具人格的,以任務(wù)為中心的,否則就不可能有連續(xù)性,也不可能使人們互相繼承。
 
    如果職務(wù)是為某個(gè)人而設(shè)計(jì),而不是為某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)計(jì),那么擔(dān)任這一職務(wù)的人發(fā)生變化時(shí),就需要重新設(shè)計(jì)這項(xiàng)職務(wù)。
 
    但是,正如有經(jīng)驗(yàn)的管理人員所了解的,不可能只對(duì)一項(xiàng)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
 
    這里存在著一種真正的‘多米諾骨牌反應(yīng)’——真正的連鎖反應(yīng)。
 
    對(duì)一項(xiàng)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),常常意味著要對(duì)幾十種職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),調(diào)動(dòng)有關(guān)的人員,‘驚動(dòng)’每一個(gè)人。“
 
    在不少組織里,也常是源于這些在管理“結(jié)構(gòu)”上,而非僅“技術(shù)”層面的錯(cuò)誤決策,大大提升了組織的管理成本,無(wú)端增添了不少內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)的工作量。
 
    對(duì)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),德魯克說(shuō),
 
    “在設(shè)計(jì)管理職務(wù)或選拔擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的人選時(shí),始終不應(yīng)把‘風(fēng)格’作為一個(gè)考慮條件。
 
    管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗(yàn),就是 績(jī)效 。“
 
    做企業(yè)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在。
 
    想要“簡(jiǎn)單”的“解決”某個(gè)問(wèn)題,最后常常要付出不小的代價(jià)。
 
    于企業(yè)而言,建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力之上的成長(zhǎng),才有可能將組織帶入良性循環(huán)的經(jīng)營(yíng)之道,任何權(quán)宜之際都很難從本源上解決問(wèn)題,這個(gè)坎最后還是要面對(duì)的。
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隨機(jī)讀管理故事:《敵人與朋友》
  林肯作為美國(guó)總統(tǒng),他對(duì)政敵的態(tài)度引起了一位官員的不滿。他批評(píng)林肯不應(yīng)該試圖跟那些人做朋友,而應(yīng)該消滅他們。"當(dāng)他們變成我的朋友時(shí),"林肯十分溫和地說(shuō),"難道我不是在消滅我的敵人嗎?" 
  
  營(yíng)銷啟示:朋友和敵人是相對(duì)的,如果一個(gè)敵人變成了朋友,不正是少了一個(gè)敵人嗎?在銷售市場(chǎng)上,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是相對(duì)的,如果相互之間通過(guò)聯(lián)盟共同開(kāi)拓市場(chǎng),對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不但節(jié)省了大量的銷售成本,而且市場(chǎng)空間會(huì)更廣闊。 
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