我認為,組織必須明確地開發(fā)兩個平行的管理系統(tǒng),一個是操作系統(tǒng),用以管理各種短期的執(zhí)行性工作,就是所謂的“表面系統(tǒng)”(Surface System);另一個是“深度系統(tǒng)”(Deep System),這個系統(tǒng)著重于對外部的感應(yīng),以及聚焦戰(zhàn)略方向的改變。在當今動蕩的市場環(huán)境中,我認為這種對市場的感應(yīng)即反應(yīng)能力非常重要,不能把它作為一個隨機項目或者只靠外包團隊。而且,對于外部感應(yīng)和驅(qū)動
企業(yè)戰(zhàn)略
層面的整合,必須進行系統(tǒng)性的規(guī)劃,并做出相應(yīng)的配備,就像開展其他工作那樣。
例如,2001年IBM進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,希望通過企業(yè)轉(zhuǎn)型,更好地預測、應(yīng)對變化莫測的市場。這樣的目標原本是讓IBM變得更加敏捷,更具有市場預測能力,從而幫助決定IBM應(yīng)該拓展的市場方向。為了實現(xiàn)既定的目標,IBM高級副總裁琳達•桑福德(Linda Sanford)介紹了IBM的三種能力。直到現(xiàn)在,IBM首席執(zhí)行官吉尼亞•羅曼提(Ginni Rometty)仍然十分注重這三種能力。
流程管理(Process Governance):IBM推出了全流程管理者—這些人都是信譽度很高、經(jīng)驗很豐富的人,他們在各自負責的流程中專注于推動變革。IBM有15種企業(yè)流程,這些流程都是跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的,包括
銷售
、
市場
營銷
、軟件開發(fā)、采購、
人力資源
、財務(wù)、面向客戶的IT服務(wù)、內(nèi)部IT支持等領(lǐng)域。這些流程管理者都要接受商業(yè)流程專家學習
,還有一個客戶咨詢團隊幫助他們更好地進行客戶聚焦。這些流程管理者的特別之處,在于他們不是聚焦于日常運作,而是聚焦于流程設(shè)計以及長期改進工作。
數(shù)據(jù)分析(Data and Analytics):IBM的流程團隊致力于尋找改善客戶體驗的方法,譬如,基于時間、質(zhì)量和成本考慮,對產(chǎn)品或服務(wù)的性能做出衡量。當他們重新設(shè)計流程時,要安裝一些儀表或其他測量設(shè)備,以便搜集更多關(guān)于流程運作性能的數(shù)據(jù)。同時建立一個資料庫,便于管理人員分析流程運作性能。一旦他們擁有了這些流程性能數(shù)據(jù),就可以化解主觀上的意見糾紛。
改變管理(Change Management):IBM意識到自己需要進行的轉(zhuǎn)變不是增量性的細微調(diào)整,這個轉(zhuǎn)變將涉及所有員工。IBM的領(lǐng)導者讓員工了解到企業(yè)的轉(zhuǎn)變,教育員工意識到企業(yè)轉(zhuǎn)變的必要性。他們依靠一整套可執(zhí)行性的方法和工具,加強員工對“文化”這種軟性元素的認識,讓IBM進行可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。IBM的輔助工具包括在線社交協(xié)作和通信工具等。
正如桑福德所說:“這個流程管理團隊帶來的創(chuàng)新改變不斷地令我感到驚訝。這不僅僅是一種流程規(guī)范和簡化,一旦你把它融入到業(yè)務(wù)中,它將形成一種創(chuàng)新思維方式,為我們和商業(yè)合作伙伴帶來創(chuàng)新。”
今天市場的變化和顛覆性只會讓企業(yè)被迫將工作重點聚焦于表面系統(tǒng),但不管它們?nèi)绾伪M力運作、削減成本,還是會忽視缺乏長期規(guī)劃帶來的威脅。沒有一家企業(yè)能夠?qū)Υ嗣庖?,不管這家企業(yè)的盈利能力如何強。
而依靠現(xiàn)在不花錢的資源調(diào)度管理“深度系統(tǒng)”,即建立一套流程,用以感知、應(yīng)對,包括感應(yīng)市場、客戶未被滿足的深層次需求、感應(yīng)潛在競爭對手的威脅、新科技的可能性應(yīng)用、消費發(fā)展趨勢等等,將確保企業(yè)的生存及發(fā)展能力。是否是時候想一想:在你的企業(yè)中,你要如何建立這種“深度系統(tǒng)”?你企業(yè)里有多少人能夠勝任流程管理者的角色?