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  2013年10月03日    中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專(zhuān)注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>
     走產(chǎn)品金字塔模型發(fā)展之路的企業(yè),渠道、產(chǎn)品、促銷(xiāo)之間的乘法效應(yīng),玩的過(guò)多,自然也會(huì)過(guò)濫。洋河購(gòu)買(mǎi)銀行理財(cái)產(chǎn)品,其經(jīng)銷(xiāo)商可以從銀行貸款,然后購(gòu)買(mǎi)洋河產(chǎn)品,資金杠桿效應(yīng)猛拉了產(chǎn)品的出貨量,而終端消費(fèi)卻沒(méi)有跟上,游戲要玩下去就只能指望壓貨、拉高價(jià)格,囤貨成了圈錢(qián)的直接手段??扇M(fèi)剛一回落,渠道庫(kù)存的巨大壓力就會(huì)形成價(jià)格崩盤(pán),五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖都沒(méi)能逃過(guò)此劫。2013年的高端白酒,寒戰(zhàn)局面在所難免,原因何在?葉敦明認(rèn)為,他們應(yīng)該做做除法了,價(jià)格嚴(yán)重背離價(jià)值的腐敗消費(fèi)誘因,豈能作為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的支撐力?
 
    要反思,要重新審視 營(yíng)銷(xiāo) 的真實(shí)做法,除了高端白酒,工業(yè)品企業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè),也都必須打造自己的“小而美”發(fā)展模式??恳?guī)模擴(kuò)張、靠政策蕩漾、靠關(guān)系做強(qiáng)的機(jī)會(huì)主義企業(yè),也該用除法篩選 企業(yè)戰(zhàn)略 的宏大構(gòu)思,用除法瘦身事業(yè)單元的規(guī)模,用除法遴選有生命力的產(chǎn)品組合,用除法撇去那些依附于人的資源虛妄癥。葉敦明覺(jué)得,不少企業(yè)都必須在流程、產(chǎn)品線、利益分配機(jī)制、多元化業(yè)務(wù)四個(gè)方面,謀求輕裝上陣的除法效應(yīng)。
 
    第一,流程簡(jiǎn)短化,組織簡(jiǎn)單化
 
    為什么很多企業(yè)上了ERP之后,企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率只見(jiàn)衰減、不見(jiàn)提高呢?那就是,規(guī)范化的管理,與企業(yè)慣常的人治管理相差太大。筆者親眼看到一家50億元規(guī)模的工業(yè)品企業(yè),在導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后,僅數(shù)據(jù)錄入崗位就要增加200多人手,如此龐大的人員成本,只能讓該企業(yè)前期的投入成了沉默成本,ERP的偉大未來(lái)只能暫且擱淺。洋流程的水土不服,首先就是流程繁雜對(duì)簡(jiǎn)單管理的致命沖擊,就像一個(gè)暴發(fā)戶,忽然過(guò)上了貴族的生活,手腳慌亂、內(nèi)心迷茫,還是回到肆意妄為的過(guò)去更為舒坦。
 
    流程簡(jiǎn)短,決策者與客戶的距離越短越好,中間的經(jīng)手者越少越好,沒(méi)有了現(xiàn)場(chǎng)決策的感覺(jué),多數(shù)企業(yè)就會(huì)陷入低效、內(nèi)耗的所謂規(guī)范化牢籠之中。葉敦明認(rèn)為,流程簡(jiǎn)短化,必然是組織的簡(jiǎn)單化。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到需要N多事業(yè)部協(xié)同時(shí),企業(yè)要么學(xué)習(xí)阿里巴巴拆解,要么拋棄虛胖的新業(yè)務(wù),重新回到精干化的組織原型。有一個(gè)簡(jiǎn)單的自測(cè)標(biāo)準(zhǔn):骨干員工,塔尖的決策者認(rèn)識(shí)多少、了解多深、相處多熟?沒(méi)有人與人默契的組織,也就只能靠外在機(jī)遇與內(nèi)在資源狂飆一場(chǎng)。
 
    第二,產(chǎn)品線聚焦化,市場(chǎng)細(xì)分客戶化
 
    嘈雜的產(chǎn)品線,意味著混亂的客戶價(jià)值認(rèn)知與客戶管理。THINKMORE,是肥胖營(yíng)銷(xiāo)的哲學(xué)觀。總有一款您滿意,買(mǎi)過(guò)這款買(mǎi)那款,是肥胖營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)在期望。還有一些人,以為客戶喜歡一個(gè)品牌,就會(huì)自覺(jué)地購(gòu)買(mǎi)其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。愛(ài)屋及烏的購(gòu)買(mǎi)行為,只不過(guò)是廠家的一廂情愿,客戶只是購(gòu)買(mǎi)他們覺(jué)得合算的產(chǎn)品,并不是在消費(fèi)一個(gè)虛幻的品牌。品牌的價(jià)值,只能貫穿在真實(shí)的產(chǎn)品或服務(wù)之中,不能自成一體、自說(shuō)自話。
 
    產(chǎn)品線聚焦化,必先做好市場(chǎng)細(xì)分的客戶化。企業(yè)方喜歡從自己的角度看待客戶需求,進(jìn)而虛構(gòu)出一個(gè)個(gè)別出心裁的新細(xì)分市場(chǎng),作為自己新產(chǎn)品的藍(lán)海區(qū)。而客戶呢,總是迷惑于形形色色的細(xì)分產(chǎn)品陣列中,簡(jiǎn)單的需求被復(fù)雜的產(chǎn)品掩埋了??蛻舻男枨螅冃螢槠髽I(yè)市場(chǎng)發(fā)展的需要,誰(shuí)服務(wù)誰(shuí)的本質(zhì)問(wèn)題,被漠視了。葉敦明覺(jué)得:這樣的細(xì)分戰(zhàn)術(shù),不能成為企業(yè)戰(zhàn)略差異化的根基,它先是自?shī)首詷?lè)的智力游戲,然后會(huì)是自欺欺人的市場(chǎng)鬧劇,最后只會(huì)是竹籃打水一場(chǎng)空。
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隨機(jī)讀管理故事:《習(xí)慣》
乞丐到小王家乞討,他給十塊,第二天乞丐又去,又給十塊,持續(xù)兩年。一天只給五塊,乞丐:以前給十塊,怎么現(xiàn)在給五塊?小王:我結(jié)婚了。乞丐一巴掌打過(guò)去:媽的,你竟拿我的錢(qián)去養(yǎng)你老婆?

啟示:當(dāng)提供免費(fèi)服務(wù)讓客戶成為一種習(xí)慣,這種服務(wù)就不再是優(yōu)勢(shì),而是劣勢(shì)。

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