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  2013年10月03日    價(jià)值中國      
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    組織控制:通過組織設(shè)計(jì),充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的管理作用,使企業(yè)的各項(xiàng)日常工作順利進(jìn)行,這是組織控制的本意。組織控制是企業(yè)所有控制的基礎(chǔ),失去了組織控制,控制便如同無源之水,無根之木。

    控制是現(xiàn)代 企業(yè)管理 運(yùn)作四大環(huán)節(jié)中的重要一環(huán),管理失控是企業(yè)運(yùn)作過程中最可怕的現(xiàn)象,企業(yè)管理一旦失控,帶來的損失難以估量,生產(chǎn)計(jì)劃一個(gè)環(huán)節(jié)失控就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)運(yùn)作混亂、影響出貨交期,物料控制一個(gè)環(huán)節(jié)失控就可能導(dǎo)致庫存物料積壓,呆滯物料成倍增加,首件檢驗(yàn)一個(gè)小環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)失控現(xiàn)象,就會(huì)帶來批量性品質(zhì)事故等等。組織控制同樣如此,組織控制是企業(yè)最基礎(chǔ)、也是最重要的管理動(dòng)作,組織控制的好壞直接影響企業(yè)的日常運(yùn)作,它就象水庫大壩的閘門,閘門一旦損壞則將一發(fā)不可收拾。所以通過組織控制來樹立部門、公司最終樹立組織權(quán)威是企業(yè)管理變革的重中之重。如何通過管理變革來實(shí)現(xiàn)組織的強(qiáng)化控制?澤亞企管在實(shí)際操作過程中從以下方面進(jìn)行實(shí)施:

    一、架構(gòu)優(yōu)化

    組織架構(gòu)和部門職責(zé)權(quán)限劃分是行政控制的直接體現(xiàn)。每家公司都有自己的組織架構(gòu),很多人認(rèn)為組織架構(gòu)無關(guān)輕重,對(duì)他們來說組織的作用就是通過組織架構(gòu)圖知道誰是他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo),誰的職務(wù)高,誰的權(quán)力大,其它的基本不會(huì)關(guān)心,根本沒有認(rèn)識(shí)到一個(gè)公司組織架構(gòu)的重要性。組織架構(gòu)并不象組織架構(gòu)圖上標(biāo)識(shí)的行政上下級(jí)關(guān)系那么簡(jiǎn)單,它的真正目的在于如果通過組織的有效劃分及整合來提高組織的運(yùn)作效率、降低運(yùn)營成本,一個(gè)結(jié)構(gòu)混亂的組織架構(gòu)往往會(huì)引發(fā)權(quán)責(zé)不清、責(zé)任不明、多重領(lǐng)導(dǎo)、推諉扯皮、領(lǐng)導(dǎo)過多、管理混亂、效率低下等不良現(xiàn)象,直接影響企業(yè)的管理運(yùn)作及經(jīng)營計(jì)劃。所以說組織架構(gòu)的確定是企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)之一,必須予以重視。組織架構(gòu)一般應(yīng)以建立扁平化組織為目標(biāo)。扁平化組織指在組織的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)越少越好,以便組織盡最大可能、最大限度的將管理決策延至最遠(yuǎn)的底層,從而提高企業(yè)的管理及運(yùn)作效率、降低官僚主義影響。中間管理層級(jí)的減少,使得管理者更容易捕捉員工動(dòng)態(tài),底層員工也更容易了解管理者的決策意圖,組織也更柔性化。扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠保證組織上下層級(jí)之間的不斷溝通,下層能體會(huì)到上層的決策意圖,上層也能快捷地了解到下層的相關(guān)情況、客戶的重要信息、市場(chǎng)的有關(guān)動(dòng)態(tài)等,組織的上下級(jí)之間的互動(dòng)必然能激蕩出巨大的組織內(nèi)部能量。只有在這樣的組織構(gòu)架下,企業(yè)內(nèi)部才能形成互相學(xué)習(xí)交流、整體互動(dòng)思考、密切協(xié)調(diào)合作的氛圍,才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)新能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

    組織再造應(yīng)以各部門的職能作用及工作流程作為組織劃分的主要依據(jù)。如生產(chǎn)部的職能定位是生產(chǎn)執(zhí)行部門,按生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行生產(chǎn);倉庫的職能定位是生產(chǎn)服務(wù)部門,為生產(chǎn)車間提供物料支持,計(jì)劃部的職能定位是生產(chǎn)指揮部門,協(xié)調(diào)控制生產(chǎn)進(jìn)度,這幾個(gè)部門是生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)中緊密聯(lián)系、相互依存的部門,它們之間從職能上來說沒有對(duì)立性,那么這幾個(gè)部門可以統(tǒng)一歸屬生產(chǎn)中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮;再如生產(chǎn)部屬于生產(chǎn)執(zhí)行部門,品質(zhì)部屬于品質(zhì)監(jiān)督部門,兩個(gè)部門從本質(zhì)上來說是相互對(duì)立、相互制約、相互監(jiān)督的,如果把這兩個(gè)部門歸屬同一個(gè)中心管理,那么部門之間的橫向制約作用就會(huì)大打折扣,因?yàn)橥瑢僖粋€(gè)中心管理,提出的問題就會(huì)被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)弱化甚至掩蓋,長此以住就會(huì)相互包庇、相互妥協(xié),品質(zhì)監(jiān)督不能得到有效執(zhí)行,品質(zhì)問題得不到根本改善,勢(shì)必影響公司發(fā)展。

架構(gòu)清晰、責(zé)任明確、合理有效的組織架構(gòu)能夠充分發(fā)揮部門之間橫向制約、相互協(xié)作的作用,有效提高企業(yè)運(yùn)作效率。

    二、組織分工,明確職責(zé)

    通常來講組織管理混亂的最直接表現(xiàn)就是職責(zé)不清、責(zé)任不明,即沒有明確

    的組織分工,這也是澤亞企管在企業(yè)做管理診斷時(shí)的常見問題。例如:某公司車間反映生產(chǎn)異常不知道找誰,沒人跟進(jìn)也沒人解決;客服部員工反映不知道自己究竟做什么事,反正上級(jí)計(jì)劃 什么就去做什么,有時(shí)同一件事情竟然計(jì)劃 多個(gè)人一起跟進(jìn),結(jié)果造成了誰都跟進(jìn)但誰都不負(fù)責(zé)任的怪異現(xiàn)象;質(zhì)檢部質(zhì)檢員反映出現(xiàn)重大品質(zhì)異常等也無權(quán)判定,車間主任說了算,車間主任認(rèn)為合格就放行;還有管理干部反映老板隨意指揮,車間的事情計(jì)劃 采購部去做……

    企業(yè)是一個(gè)集體,需要全體人員通力合作,合作講的是企業(yè)人員各司其職,做好公司運(yùn)作環(huán)節(jié)上的本職工作以及環(huán)節(jié)之間的銜接工作,分工是為了更好的合作。分工與合作是現(xiàn)代化企業(yè)的最基本要求,沒有職責(zé)分工的企業(yè),就沒有工作依據(jù)、工作目標(biāo)及工作 績效 的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任、規(guī)范、配合、績效等就全都是空談,所以說部門、崗位職責(zé)權(quán)限的劃分就成為組織行為控制中的核心部分,是組織運(yùn)作的基本保證。

    崗位職責(zé)的劃分以公司各運(yùn)作部門的組織職能為依據(jù),通過職責(zé)的有效劃分充分發(fā)揮組織職能作用。根據(jù)企業(yè)實(shí)際,將某企業(yè)PMC部組織職能定為通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)作用,統(tǒng)籌生產(chǎn)運(yùn)作,滿足客戶要求的生產(chǎn)運(yùn)作指揮部門;生產(chǎn)部組織職能界定為嚴(yán)格按生產(chǎn)計(jì)劃及作業(yè)指導(dǎo)書生產(chǎn)合格產(chǎn)品的生產(chǎn)執(zhí)行部門;品質(zhì)部組織職能界定為致力于公司品質(zhì)全面提升及改善的品質(zhì)保證、監(jiān)督部門;開發(fā)部組織職能界定為為滿足客戶需求持續(xù)創(chuàng)新并完善產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)部門等等。

    部門職能確定后,需將部門各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限等予以明確,即是崗位職責(zé)的劃分,崗位職責(zé)是做好組織分工的基本前提,是公司各個(gè)崗位工作的基本依據(jù),是企業(yè)人員工作的目標(biāo)和方向,各司其職、人盡其責(zé),是組織分工的根本目的。AL公司企業(yè)管理變革進(jìn)行至四個(gè)月時(shí),企業(yè)老板講現(xiàn)在公司各個(gè)部門已能按照崗位職責(zé)、職能劃分來運(yùn)作,推諉、扯皮現(xiàn)象也很少出現(xiàn)了,自己也體現(xiàn)到了做老板的感覺,不用到處救火了。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《耳聾的青蛙》
有一次,有一群青蛙比賽爬上一座高塔。

許多人聚集在高塔周圍觀看。他們不相信參賽的青蛙能登上塔頂,于是大聲喊"別費(fèi)勁啦!你們這些青蛙是不可能到達(dá)終點(diǎn)的!"聽到這些話,一些青蛙開始退出比賽。但有一些青蛙還在堅(jiān)持,向塔頂前進(jìn)。

觀眾們繼續(xù)在喊:"別費(fèi)勁啦!你們也不會(huì)成功的!"隨后不久,青蛙陸續(xù)放慢腳步,放棄了比賽,此時(shí)只剩下一只青蛙還在默默地向上爬,而且越爬越有勁。

接近終點(diǎn)的塔頂了,那只青蛙用盡全力終于登上了塔頂。此時(shí)塔下群眾一片歡呼聲,歌頌這位青蛙英雄。

人們好奇地想知道這只青蛙是如何堅(jiān)持下來的。于是對(duì)它進(jìn)行專訪在,此時(shí)人們發(fā)現(xiàn):原來這只青蛙是個(gè)"聾子"!

管理故事哲理

切記,什么時(shí)候都是自己才是自己的主人,永遠(yuǎn)不要讓別人的悲觀情緒毀掉你心中最美好的希望。對(duì)于新晉升的管理者也是如此。以前的同事,成了自己的下屬。這種角色的轉(zhuǎn)換完成之前,尤其是過渡期,新工作難以開展,抱怨也逐漸增多,以致于最后可能都懷疑自己根本不是當(dāng)管理層的料兒。這時(shí)候,再加上身邊某些心懷不軌的人,在邊上私下談?wù)?、扇風(fēng)點(diǎn)火,事情往往會(huì)朝壞的方向發(fā)展。所以,如果有人說你無法實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想,那么不妨就"裝聾作啞"吧,于公于私都有好處。

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