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  2013年10月03日    價(jià)值中國(guó)      
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    企業(yè)有自身的生態(tài)系統(tǒng),在賈春寶提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)成之中,包括內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng),外部生態(tài)系統(tǒng)和輔助生態(tài)系統(tǒng)三大部分。

    企業(yè)的輔助生態(tài)系統(tǒng)由智囊與顧問機(jī)構(gòu)所構(gòu)成,外部生態(tài)系統(tǒng)由企業(yè)所處的行業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈,比如媒體關(guān)系管理、投資者關(guān)系管理、分銷渠道與外包機(jī)構(gòu)管理構(gòu)成。企業(yè)最為核心的是內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng),比如各部門之間的協(xié)調(diào),從決策到管理再到執(zhí)行之間的協(xié)作流程,在所處的特定階段,企業(yè)所制訂的相應(yīng)目標(biāo)與執(zhí)行。

    很多在我們通常意義上看是決策層的問題,實(shí)質(zhì)上更多的是中層的問題。企業(yè)中層是企業(yè)生存的脊梁,是基層執(zhí)行者未來的希望。從他們身上,執(zhí)行者不僅能看到企業(yè)的未來,更能看到自己的未來。從他們身上,客戶與外部機(jī)構(gòu)不僅能看到企業(yè)的未來,更可以看到自身跟他們合作之后的未來。

    中層不僅決定決策制定的科學(xué)性與合理性,而且決定了決策的執(zhí)行性,在執(zhí)行之中會(huì)有哪些偏差,所制訂的目標(biāo)有哪些是不切實(shí)際的。中層甚至?xí)?duì)于 人力資源 團(tuán)隊(duì)的去留具有決定性的作用。

    幾乎每個(gè)進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境的員工,都是激情萬(wàn)丈地對(duì)未來滿懷期待,都是要投入到一項(xiàng)讓自己樂于奉獻(xiàn)的事業(yè)之中的,但現(xiàn)實(shí)問題卻是讓自己感覺無(wú)用武之地。最終激情逐漸石化,自己也被企業(yè)無(wú)情地淘汰,當(dāng)這些成為習(xí)慣性的惡性循環(huán),自己也逐漸感覺悲哀,為自己,更為所服務(wù)過的企業(yè)而悲哀。

    

    一個(gè)優(yōu)秀員工加盟,很大程度上是受到企業(yè)精神領(lǐng)袖的感召,但TA每日 所面對(duì)的僅僅是自己的頂頭上司,所以對(duì)頂頭上司的感覺將直接決定其每日 的狀態(tài)與去留的決策。

    你在一個(gè)企業(yè)中的表現(xiàn)將直接決定你在以后機(jī)構(gòu)之中的從業(yè)經(jīng)歷與主觀能動(dòng)性,甚至?xí)o自己的生活留下陰影。當(dāng)你為自己的因循守舊與怠惰而找借口的時(shí)候,你的內(nèi)心就已經(jīng)被消極的老年姿態(tài)而控制了。

    當(dāng)員工對(duì)于企業(yè)的環(huán)境從滿懷期待逐漸變得無(wú)奈無(wú)助,從激情萬(wàn)丈到消極怠惰,從懷揣夢(mèng)想到安于現(xiàn)實(shí),就很難再讓自己決心為企業(yè)奉獻(xiàn)了,更多的是在怠惰之中消磨時(shí)光,更多的是在讓自己隨波逐流,這不僅在耗費(fèi)企業(yè)的生命,同時(shí)也在耗費(fèi)自己的職業(yè)生命。

    企業(yè)的決策流程更多的決定于機(jī)制,而機(jī)制不僅包括決策流程、而且包括執(zhí)行流程與協(xié)作流程。當(dāng)然還包括形象樹立與傳播機(jī)制,預(yù)警與危機(jī)防范機(jī)制。比如 企業(yè)文化 、各項(xiàng)制度以及相關(guān)的配套性的決策,所有這些,貌似是決策層的職責(zé),但其實(shí)卻是一種誤解。

    因?yàn)闆Q策層的一切定論都是建立在中層建設(shè)性方案的基礎(chǔ)上的。當(dāng)中層管理者面對(duì)壓力總是蜷縮在角落里,卻從來不去想積極的應(yīng)對(duì)之策。把一切創(chuàng)造力都發(fā)揮在企業(yè)的內(nèi)耗上面??偸钦J(rèn)為我只有盡力而為,別人是否會(huì)提供動(dòng)力,卻不是我所能影響或者要求來的時(shí)候。其實(shí)這是一種消極的推卸責(zé)任的心態(tài)。

    在企業(yè)的中層之中,總是有人在等待,等待決策層做出最為符合市場(chǎng)需求的決策,等待執(zhí)行層面的規(guī)則與部門之間的協(xié)作流程都由決策層來直接制訂并批復(fù),甚至當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候,在企業(yè)需要針對(duì)相關(guān)外來打擊進(jìn)行防范的時(shí)候,都需要最終的決策人來拍板定奪。

    決策機(jī)制并不應(yīng)該是從上至下的,更應(yīng)該是管理層根據(jù)市場(chǎng)狀況,綜合執(zhí)行層的意見,進(jìn)行盡可能全面的思考與研究之后所提出的方案,然后由顧問層進(jìn)行縝密的論證之后,再加上一些管理層沒有考慮到的一些因素,做出決策。然后管理層根據(jù)決策制定出執(zhí)行方案,并提出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。

    讓居于企業(yè)中間地帶的管理層有余力去針對(duì)問題提出解決方案,并勇敢地進(jìn)行錯(cuò)誤的嘗試,即使事實(shí)證明其錯(cuò)了,都要用包容的姿態(tài)去給其提供改正的機(jī)會(huì),如此的企業(yè),才是擁有足夠?qū)拸V的空間的,有未來,充滿活力的企業(yè)。

    在企業(yè)中層看來,所有的決策都并非單純地拍腦袋那么簡(jiǎn)單,而是至少經(jīng)過縝密的思考與審慎的研究的,領(lǐng)導(dǎo)的決策需要對(duì)執(zhí)行過程負(fù)責(zé),需要為執(zhí)行之中所出現(xiàn)的所有阻撓負(fù)責(zé),需要為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,但其實(shí)高層決策者在很多時(shí)候,就是在拍腦袋決策,而這無(wú)疑是會(huì)導(dǎo)致惡性循環(huán)的起因與根源。

    當(dāng)管理層等待決策層做出批復(fù),執(zhí)行層等到管理層給出具體的調(diào)整方案的時(shí)候,總是會(huì)讓最佳時(shí)機(jī)從身邊錯(cuò)過去,隨著時(shí)光流逝,管理層就會(huì)頓時(shí)感覺壓力巨大。會(huì)帶著怨氣去工作,而會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的消極效果。

    企業(yè)所承擔(dān)的一切市場(chǎng)壓力,都不應(yīng)該由決策團(tuán)隊(duì)自行承擔(dān),把決策失誤推給決策層,把執(zhí)行時(shí)候的差強(qiáng)人意歸結(jié)于執(zhí)行層,把從外部所承受的壓力歸結(jié)于市場(chǎng)的殘酷性,如此習(xí)慣于推卸責(zé)任的中層是難以堪當(dāng)大任的。

    雖然我們不應(yīng)該武斷地認(rèn)為那是中層管理者的職責(zé)缺位,但至少作為管理者沒有起到基本的銜接作用。因?yàn)橹袑庸芾碚呤瞧髽I(yè)的脊梁,是需要承擔(dān)承上啟下的職責(zé)的。而壓力不單純?cè)谥袑由砩?,更多的是由基層的?zhí)行團(tuán)隊(duì)來支撐的。

    從人的個(gè)體角度出發(fā),發(fā)現(xiàn)問題僅僅是預(yù)警或者報(bào)警,解決問題才是根本。在職場(chǎng)之中,其實(shí)更多的是在培養(yǎng)一種意識(shí)、思維方式與處理問題的經(jīng)驗(yàn)與技巧,那就是從防微杜漸的細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)問題,從積極建設(shè)性的角度去提出解決問題的方法方案,并從系統(tǒng)性與切實(shí)的角度去解決問題。

    當(dāng)我們沒有相應(yīng)的平臺(tái)環(huán)境與機(jī)會(huì)授權(quán)的時(shí)候,我們會(huì)由于受到限制而感覺英雄無(wú)用武之地,但當(dāng)我們真的得到機(jī)會(huì)與授權(quán),我們自己去完善相應(yīng)的平臺(tái)與環(huán)境的時(shí)候,我們就會(huì)頓時(shí)感覺到壓力。那種壓力會(huì)讓我們有芒刺在背的感覺,既躊躇滿志又感覺任重道遠(yuǎn)。

    只有爭(zhēng)取得到更多的政策傾斜,并從決策層那里得到更多的話語(yǔ)權(quán),在尋找并匹配相應(yīng)的人員的中層管理者,能得到堪當(dāng)大任的人才,只有能推動(dòng)自己前行的下屬執(zhí)行團(tuán)隊(duì),如此才能讓自己擁有更為前瞻性的思維方式,從全局角度去思考,提出要求與改進(jìn)條件。

    當(dāng)居于管理者的中間層具有相應(yīng)的思維方式的時(shí)候,你是可以跟老板領(lǐng)導(dǎo)拍桌子的。因?yàn)樵谔囟ǖ臅r(shí)候,位于中間的管理層比位于頂端的決策層看得更遠(yuǎn),考慮問題也更務(wù)實(shí),更能為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的。
 

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