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  2013年10月03日    慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道      
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    組織扁平化的概念一經(jīng)提出,就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎,扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級森嚴(yán)、信息不暢、組織剛性、反應(yīng)遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當(dāng)管理者提到公司組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候,無不強(qiáng)調(diào)扁平化,扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。

    組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說短語在管理界可謂風(fēng)行一時(shí),幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?,它的?yōu)點(diǎn),但是仔細(xì)省思一下,組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎?作為企業(yè),管理究竟扁平化到什么樣的程度,很值得深思。

    傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為金字塔型,已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的要求。組織結(jié)構(gòu)由金字塔型轉(zhuǎn)向扁平型,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。所謂扁平化,就是減少中間層次,增大管理幅度,促進(jìn)信息的傳遞與溝通。金字塔型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有:結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。然而,隨著社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷,特別是經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場競爭的加劇,這種組織結(jié)構(gòu)的弊端已日益暴露。主要有:

    1、由于管理層次多必然要導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員膨脹。

    2、人員膨脹的結(jié)果要造成管理成本上升。

    3、人浮于事,又必然帶來管理效率低下。

    4、管理層次多,勢必造成信息傳遞不暢,甚至?xí)霈F(xiàn)信息在傳遞過程中失真。

    5、權(quán)力集中在上層,下屬自主性小,參與決策的程度低,創(chuàng)造潛能難以釋放。

    6、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層人員相距甚遠(yuǎn),不便交流,不易溝通。以上這些已嚴(yán)重影響到對人才的開發(fā)和利用。于是近些年來,西方一些發(fā)達(dá)國家正在著手對這種金字塔型的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革 ,趨勢之一就是削減層次,實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。不過任何事物都有其兩重性。扁平型組織結(jié)構(gòu)也有其弊端,比如對核心領(lǐng)導(dǎo)人的要求提高,權(quán)力的相對分散。

    扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時(shí)由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施,每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策。但是,當(dāng)實(shí)施了幾年的扁平化管理之后,看看的社會(huì)有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問團(tuán)迅速擴(kuò)張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么?

    我認(rèn)為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的弊端。

    以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊(duì)長,大隊(duì)長,車間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)?,F(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有 營銷 經(jīng)理 ,財(cái)務(wù)經(jīng)理。生產(chǎn)經(jīng)理,下一層即為下面的小團(tuán)隊(duì),沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理。而實(shí)際不過是底層的小干事,小職員,遇到項(xiàng)目時(shí)可能會(huì)臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì),平時(shí)則各自負(fù)各自的責(zé)任。

    黑壓壓的一群人,都望著上面經(jīng)理的職位,而一旦上面經(jīng)理調(diào)走,這么多人中便可能有一人會(huì)晉升,而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗(yàn)不足,接二連三出問題犯錯(cuò)誤,而同時(shí)由于他的晉升,企業(yè)中可能會(huì)有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,大家甚至感覺到公司根本沒有職業(yè)上上升的空間,作風(fēng)消極,時(shí)有存在。由于公司的扁平化管理,同級之間也會(huì)發(fā)生權(quán)力上的紛爭,多多少少會(huì)讓事情陷入窘境,而不得不請總裁或更高領(lǐng)導(dǎo)人出面才能解決,像這樣的問題應(yīng)該說太長見。

    于是公司請來空降兵,人員換一大半,結(jié)果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會(huì)診,當(dāng)曲終人散,發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少,結(jié)果是企業(yè)讓咨詢公司進(jìn)駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機(jī)構(gòu)反而成了一個(gè)又一個(gè)咨詢?nèi)藛T的執(zhí)行工具。企業(yè)已離不開咨詢機(jī)構(gòu),到此時(shí)企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)變成了別人的實(shí)驗(yàn)場。

    這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實(shí)中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時(shí)要考慮到可能的副作用,別片面地認(rèn)識(shí)到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢。

    那組織扁平化到什么程度才算合理呢,我想要依據(jù)企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)特點(diǎn)來進(jìn)行抉擇。

    1、管理層次的適當(dāng)減少,管理人員也就相應(yīng)地會(huì)減少,可以大大降低人工費(fèi)用,同時(shí)還有助于實(shí)現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化。

    2、管理跨度加大,迫使上司必須適度授權(quán),上司放權(quán)下屬就能自主,這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利,上司放權(quán)、放手、放心,才能換來下屬盡職、盡責(zé)、盡力。

    3、權(quán)利的分散使得必須十分審慎地選用下屬人員,這對改善和提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)也非常有好處。

    4、削減中間層次,縮短了上下層的距離,既可以提高信息傳遞的速度,桑中以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率,還可以促進(jìn)上下級之間的溝通,一舉多得。

    5、更重要的是層次減少,人員精干后,加大了員工的工作責(zé)任,增大了工作職位的挑戰(zhàn)性,充分發(fā)揮組織成員的企業(yè)家精神。

    在國資委“扁平化令旗”的揮動(dòng)下,中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng),減少 企業(yè)管理 層次。眾多的民營企業(yè)也紛紛效仿。而無論是央企還是民企,要想實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo),必須跨越組織優(yōu)化這道坎。組織扁平化,就是企業(yè)集團(tuán)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。

    目前,一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過程中,都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題,尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了,管理層次減少了,但是職能卻又得不到落實(shí),管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。

    首先,總部并不清楚“自己到底是干什么的?”或者說“為什么而存在?”這時(shí)一種看似有效的,又不會(huì)犯錯(cuò)誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中,也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤,將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來,直接指揮子公司的工作,似乎這樣做使管理層次大大減少。

    但直接后果就是,總部面對管理幅度的劇增,并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上,這就是“該管的沒有管好,同時(shí)又管了不該管的”,總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”,直接導(dǎo)致各個(gè)子公司的活力,以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。

    通過對國內(nèi)外著名企業(yè)集團(tuán)總部功能的總結(jié),可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制三大功能上。換言之,集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同,發(fā)揮“母合優(yōu)勢”,產(chǎn)生1+1>2的效果。就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合,創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。就是要在風(fēng)險(xiǎn)一定的前提下,獲得更高的收益。

   同時(shí),在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中,還要強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)的集團(tuán)總部”這一理念。“小的集團(tuán)總部”并不是最靈活的,市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動(dòng)”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長的作用,根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策,不斷推進(jìn)“企業(yè)再造”,使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續(xù)輝煌,以及三星、LG、新日鐵的振興,可以說以快速、靈活為目標(biāo),“行動(dòng)的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。

    其次,來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講,就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題,就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里所強(qiáng)調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念,即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”,而不是絕對“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動(dòng)態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想,在實(shí)踐中是被反復(fù)驗(yàn)證的。企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo),必須先對組織進(jìn)行優(yōu)化。
 

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