目前，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)把班組長(zhǎng)管理技能和職業(yè)素養(yǎng)的學(xué)習(xí) 當(dāng)作是企業(yè)的全面班組建設(shè)活動(dòng)，甚至于有的企業(yè)把班組建設(shè)做成了“形象工程”——“講幾場(chǎng)班組長(zhǎng)學(xué)習(xí) 課、做幾張班組園地看板、畫(huà)幾條線弄一下定置管理、搞幾回班組長(zhǎng)評(píng)比、來(lái)幾次班組員工 績(jī)效 考核、‘包裝’幾個(gè)英模式的班組長(zhǎng)搞搞宣傳、總結(jié)幾條班組建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)做做推廣”就認(rèn)為做好了企業(yè)的班組建設(shè)，結(jié)果導(dǎo)致班組建設(shè)“講在會(huì)上、寫(xiě)在紙上，掛在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上”的尷尬局面。

    筆者曾經(jīng)到過(guò)多家央企授課，調(diào)研過(guò)這些企業(yè)的班組建設(shè)情況，雖然這些企業(yè)幾年前就推行過(guò)“五型班組”和“學(xué)習(xí)型班組”的創(chuàng)建活動(dòng)，但都沒(méi)有一套完整的班組建設(shè)的體系，基本上都屬于搞搞形式，走走過(guò)場(chǎng)的做法。

    雖然，國(guó)內(nèi)企業(yè)如海爾集團(tuán)在班組建設(shè)方面提出了自己的一些值得其它企業(yè)借鑒的方式和經(jīng)驗(yàn)，筆者也曾經(jīng)多次到青島海爾調(diào)研，但海爾班組建設(shè)的系統(tǒng)性和全面性也仍待完善。

    至今，國(guó)內(nèi)尚無(wú)完整系統(tǒng)研究企業(yè)班組建設(shè)的專(zhuān)著，即使市面上有多本關(guān)于班組建設(shè)的書(shū)籍，也基本上是人云亦云，更缺乏實(shí)操性和有效性。

    那么，到底什么才是全面的、系統(tǒng)的、適宜的、有效的班組建設(shè)模式呢？筆者結(jié)合多年班組管理與班組建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單談?wù)勛约旱娜c(diǎn)看法。

    第一點(diǎn)：要做好企業(yè)的班組建設(shè)，首先必須分清楚目前頗為盛行的班組長(zhǎng)學(xué)習(xí) 課程的內(nèi)容與班組建設(shè)的內(nèi)容的區(qū)別，班組長(zhǎng)學(xué)習(xí) 課程的內(nèi)容，主要是提升班組長(zhǎng)的管理技能和職業(yè)素養(yǎng)，如班組長(zhǎng)的日常作業(yè)能力、 現(xiàn)場(chǎng)管理 能力、現(xiàn)場(chǎng)改善能力、團(tuán)隊(duì)管理能力的提升，而班組建設(shè)的主要內(nèi)容則是將班組管理的思路和方法形成制度化、標(biāo)淮化的管理體系，使班組管理體系規(guī)范化和科學(xué)化，簡(jiǎn)單而言之，班組建設(shè)更側(cè)重于制度體系的建立和完善。

    第二點(diǎn)：要做好企業(yè)的班組建設(shè)，必須明確班組建設(shè)的目標(biāo)，在筆者研發(fā)原創(chuàng)的《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——“創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場(chǎng)”的課程中，是這樣定義班組建設(shè)之目標(biāo)的：“全員自主管理、自主創(chuàng)新型班組是班組建設(shè)的最高目標(biāo)。員工的創(chuàng)新是班組最有價(jià)值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費(fèi)，激活員工改善的智慧是班組的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)班組制度建設(shè)與班組現(xiàn)場(chǎng)改善，達(dá)到班組內(nèi)”觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新“。成功創(chuàng)建好‘技能型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型、效益型的’五型班組‘，打造出’目視化、規(guī)范化、傻瓜化、動(dòng)態(tài)化、人性化、活性化‘的班組現(xiàn)場(chǎng)”。

    前幾個(gè)月在全國(guó)各省市舉行的“《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場(chǎng)”的課堂中，總有不少人對(duì)班組建設(shè)的“自主管理與自主創(chuàng)新”提出疑問(wèn)，認(rèn)為要做到“自主管理與自主創(chuàng)新”實(shí)在是太難，更有人干脆說(shuō)這是在喊不切合實(shí)際的口號(hào)。

    1954年德魯克提出了“目標(biāo)管理與自我控制”。他認(rèn)為并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。而海爾班組建設(shè)的目標(biāo)是“人單合一式的，制度約束下的全員自主管理”，管理的最高目標(biāo)是自主管理，自主管理的最高境界是自主創(chuàng)新。但員工真的能做到自主管理嗎？佛家有一句話(huà)叫“慈悲出禍害，方便出下流”，如果讓員工在沒(méi)有任何約束的情況下自主管理，最后整個(gè)班組團(tuán)隊(duì)就是一盤(pán)散沙了。我們要把“自主管理”理解為目標(biāo)約束下、績(jī)效約束下、制度約束下、獎(jiǎng)懲約束下的自主管理。

    先實(shí)施強(qiáng)制性管理，然后逐步過(guò)渡到自主管理，這是一個(gè)必然的發(fā)展過(guò)程。我們必須將班組愿景、目標(biāo)管理、績(jī)效考核、員工激勵(lì)有效結(jié)合起來(lái)，才能夠全面推行好企業(yè)的班組建設(shè)工作。

    第三點(diǎn)：要做好企業(yè)班組建設(shè)，要明確班組建設(shè)之制度體系與班組現(xiàn)場(chǎng)改善的具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。在“《5+6卓越班組建設(shè)技術(shù)》——創(chuàng)建五型班組打造六化現(xiàn)場(chǎng)”的課程中，筆者將班組建設(shè)總結(jié)為班組建設(shè)的“六項(xiàng)管理”，分別是“一個(gè)中心：以員工自主管理為班組建設(shè)的中心”、“兩項(xiàng)基本：以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和員工自主改善為基本”、“三點(diǎn)方法：以KRA法、ORA法、OEC法為推行方法”、“四會(huì)人才：會(huì)技術(shù)、會(huì)操作、會(huì)編程、會(huì)教導(dǎo)”、“五型班組：技能型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型、效益型”、“六化現(xiàn)場(chǎng)：目視化、規(guī)范化、傻瓜化、動(dòng)態(tài)化、人性化、活性化”。

    班組建設(shè)的“一、二、三、四、五、六”模式，對(duì)企業(yè)班組建設(shè)之制度建設(shè)、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)改善、標(biāo)桿班組創(chuàng)建提出了明確的、系統(tǒng)的要求，在本文中，因篇幅的關(guān)系，筆者僅簡(jiǎn)要談?wù)勔韵滤臈l：

    ①。班組日清制度的建立和完善是企業(yè)班組建設(shè)的關(guān)鍵，而班組日清制度主要分為三個(gè)部分：第一部分就是企業(yè)需制定以流程、績(jī)效、日清為標(biāo)準(zhǔn)的《班組長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)》，這份職位說(shuō)明書(shū)與傳統(tǒng)的職位說(shuō)明書(shū)最大的差別在于必須明確班組長(zhǎng)和員工“干什么、如何干、什么時(shí)候干、花多少時(shí)間干、干到什么程度、干得好壞的考核標(biāo)準(zhǔn)是什么”。第二部分就是企業(yè)需制定《班組日清控制標(biāo)準(zhǔn)表》，明確班組日清控制的內(nèi)容，如班前會(huì)議、班前準(zhǔn)備、班中控制、班后總結(jié)、交接班管理的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；還有質(zhì)量、效率、成本、設(shè)備、安全、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。第三部分就是企業(yè)必須擬定實(shí)施日清后員工達(dá)標(biāo)狀況的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，采用即時(shí)激勵(lì)系統(tǒng)，及時(shí)公布員工的考核狀況和 薪酬 狀況。

    ②。班組標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實(shí)施是班組建設(shè)的基礎(chǔ)，在筆者以往的學(xué)習(xí) 和咨詢(xún)中，發(fā)現(xiàn)絕大部分 生產(chǎn)管理 人員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解十分的膚淺，他們片面的認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)就是要求員工按SOP標(biāo)準(zhǔn)去操作。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)應(yīng)該分為作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)兩部分，而作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化絕不是把企業(yè)現(xiàn)有的做法寫(xiě)成SOP，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化筆者把它編成“四項(xiàng)要素”、“五點(diǎn)內(nèi)容”、“六個(gè)步驟”（這里就不詳述），通過(guò)這些步驟改善掉不合理和消滅掉浪費(fèi)，才能真正稱(chēng)得上作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。因而，我們常說(shuō)“沒(méi)有改善就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改善”。

    標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)就是要求員工按標(biāo)準(zhǔn)去操作，但問(wèn)題出在多數(shù)企業(yè)員工并不按SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，員工對(duì)SOP標(biāo)準(zhǔn)視而不見(jiàn)，使SOP形成虛設(shè)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因就是寫(xiě)SOP的人沒(méi)有執(zhí)行“三現(xiàn)”（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)），更沒(méi)有讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的師傅、技術(shù)員、班組長(zhǎng)參與標(biāo)準(zhǔn)的制定、修定、評(píng)審。筆者在國(guó)家電網(wǎng)山東電力從事現(xiàn)場(chǎng)改善咨詢(xún)時(shí)，就積極鼓勵(lì)生產(chǎn)一線員工編寫(xiě)SOP作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)，后來(lái)事實(shí)證明，效果很好。現(xiàn)場(chǎng)的工作人員通過(guò)親自寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書(shū)，就能夠了解自己的工作中有多少浪費(fèi)，也能夠暴露出自己工作的弱點(diǎn)。這樣就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。