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  2013年10月03日    國營銷傳播網      
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    企業(yè)不管規(guī)模多大,不管空降 經理人 和元老多牛,真正最有決定性的角色,顯然還是老板。而在企業(yè)青春期,最想求變求新,最忌憚風險,最多重人格的,也是老板。那么,要想實現(xiàn)在青春期企業(yè)里和經理人及元老三方良性聯(lián)動,老板責無旁貸。但是,很多老板只是一腔熱血、一廂情愿,最后一籌莫展,而未必懂得自己要遵循的規(guī)律和要規(guī)避的戒條。

    如果老板們能做到以下這十條,乃是青春期企業(yè)之大幸。

    引進匹配的經理人

    老板主要考慮以下兩點:一是引進 職業(yè)經理人 的能力水平要與企業(yè)發(fā)展階段相適應。很多企業(yè)老板在初次引進職業(yè)經理人時往往“高消費”,一定要引進知名企業(yè)的大牌經理人。這純粹是一廂情愿。其實正常引進經理人的標準是高一個檔次就可以,比如說:你的企業(yè)有20億的 銷售 規(guī)模,引進一個有過把企業(yè)從20億做到50億經歷的經理人就可以。

    二是引進的職業(yè)經理人文化風格要匹配。與 企業(yè)文化 風格偏離太大的,千萬不要引進,進來之后麻煩很大。經理人進來不是和老板一個人共事的,而是要和所有員工一起奮斗的。老板引進的是職業(yè)經理人,就必須符合職業(yè)經理人的特征。有些老板沿襲創(chuàng)業(yè)時期銷售型思維模式,拿業(yè)務代表的標準來引進職業(yè)經理人,更有的拿老板的標準來引進職業(yè)經理人。這兩種標準是招不到合適的職業(yè)經理人的。

    進人要用專業(yè)機構

    在引進職業(yè)經理人過程中,靠朋友介紹也可以,但最好用專業(yè)的機構來操作。尤其做到一定規(guī)模后,超越了老板原先的社會關系圈子資源時,必須由專業(yè)服務的機構,包括專業(yè)的獵頭機構,專業(yè)的背調機構,專業(yè)的人才測評機構。請不要相信什么生辰八字不合、屬相不合、面相不合等江湖術士的忽悠說辭。

    先有大致清晰的開價

    能說清楚的盡量說清楚,不能說清楚的就不要說。比如 薪酬 結構、合同年限等要說清楚。再比如說股份,不能確定就不要明確說有,可以說可能有。很多經理人和老板鬧矛盾,就是由最初承諾不能兌現(xiàn),或雙方對某句話的理解不一樣造成的。比如說,干滿三年拿2%的股份:在經理人來看,只要干滿3年就應該給股份;但在老板看來,要拿到2%股份,3年只是必要條件,還有業(yè)績等其他條件。但青春期民企在引進職業(yè)經理人時,往往由于這些業(yè)績條件說不清楚,因此就不說或沒強調,模糊不清,最后鬧起矛盾來。

    明白怎樣真正愛護經理人

    老板引進經理人常犯的錯誤是高調,目的是炫耀:我們引進了什么背景的人,引進的誰等等。還有的是拿經理人對元老進行鞭策。比如經理人剛做了一件什么事情,就大肆表揚,說做得如何。但一上來就拿經理人和元老對比,等于制造對立情緒。正確的做法應該是:低調引進,低調度過試用期。甚至在試用期內可以輕度批評職業(yè)經理人,能引起元老們的同情,同時背后要做好經理人的安撫工作。這反而有利于為職業(yè)經理人創(chuàng)造相對寬松的環(huán)境。

    做到喜新不厭舊

    老板在引進經理人后,往往有個蜜月期。

蜜月期內,老板和經理人交往甚密,往往疏遠元老。而元老本來對經理人進來就排斥,而引進后老板與經理人溝通多,無意中疏遠元老,元老就更加排斥經理人了。因此,引進經理人后對經理人和元老要做到等距離,讓元老感覺至少在形式上同過去相比,不能有距離感和疏遠感。

    制造經理人和元老的非正式互動 有些老板在引進經理人后,經理人和元老的碰面就是除了工作還是工作,除了開會還是開會。而只要是工作和開會,就容易產生矛盾沖突。所以作為老板,應主動創(chuàng)造工作以外的機會,讓經理人和元老們相互接觸,比如:一起用餐,一起搞些娛樂游戲活動,組織一定層面上的旅游,包括健身等。在創(chuàng)造這些活動的時候,讓經理人和元老有單獨相處的時間,讓他們之間多交流溝通,找到更多的共鳴和共同之處。在計劃 工作以外交流互動的同時,也進行有效的工作交流互動,并有意識地引導良性互動。這樣快速加深經理人和元老之間的交流。

    

    持續(xù)招聘經理人

    青春期企業(yè)都處在快速發(fā)展時期,引進職業(yè)經理人不要大躍進,但可以多批次,每批次少量引進職業(yè)經理人,把引進職業(yè)經理人作為企業(yè)的常態(tài)機制。當然,前提是企業(yè)真需要那么多的職業(yè)經理人。這樣經理人和元老就分不太清了,而且經理人的比重越來越大,元老們的比重越來越小,比重結構發(fā)生了改變,性質就會跟著改變。某些成功走出青春期的企業(yè),大多都是沿襲這一路子:每年多批次地引進職業(yè)經理人,甚至備用一批職業(yè)經理人。這對元老和其他經理人,都是一種很好的約束和激勵。當然這樣成本很高,不過相比經理人和元老之間的逆動內耗,成本就要小得多。

    跑道就是用來競賽的

    無論是元老還是職業(yè)經理人,都要有明確的業(yè)績目標,完不成,拿下。企業(yè)里千萬不要有特殊員工,否則企業(yè)就搞死了。也許你曾跑過多次的百米賽冠軍,但每年必須和新的經理人一樣賽跑,且同一標準,跑不好就拿下,不能有照顧分。要休息就一邊休息去,不能占著跑道休息。老板的責任就是把元老和經理人放在同一起跑線上,用同一標準來競賽,淘汰掉隊、跑得慢的和不盡心盡力跑的,并懲罰那些不遵守規(guī)則、暗中使壞的。

    文化熏陶要天天有 無論多么牛氣的職業(yè)經理人,進入后都要接受文化學習 ,且定期接受文化學習 。老板要讓企業(yè)文化深入到每一位員工的工作理念之中,及日常行為之中。這一點非常重要。每一個企業(yè)之所以存續(xù),關鍵是要有明確的文化定位。而這個文化不是由老板決定的,是由老板帶領的全體員工為市場中某一客戶群體提供最優(yōu)質服務所必須的理念和行為規(guī)范。這就是企業(yè)文化的生命力。企業(yè)適應市場,企業(yè)才能生存下來;員工適應企業(yè)文化,員工才能生存下來。企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生變化了,企業(yè)文化必須跟著改變。包括經理人和元老,都不能例外。

    

    分配方式要多樣化

    分配是最難的一件事情。青春期企業(yè)有了一定經濟基礎,可以運用多種分配杠桿來做好分配工作。經理人也許很能干,但新引進的經理人畢竟還沒有做出過貢獻,這時可以對過往有過貢獻的元老分配上進行適當傾斜,讓元老們心理上適度平衡。這樣的話,既能安撫元老,也能刺激經理人。當?shù)诙曩愅旰蟾鶕?jù)賽的結果進行獎勵,就應該一視同仁。至于分配形式,可以多種多樣的,可以是當期,也可以是中期的,還可以是長期的。獎勵的形式也可以多種多樣。有實的,也有虛的;有確定的,也有不確定的。
 

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