2009年，我專訪了100多位企業(yè)家——要么是創(chuàng)業(yè)滿20年、企業(yè)年營業(yè)額達50億元以上；要么是擁有下屬3家以上分（子）機構(gòu)的集團企業(yè)，且在2個以上國家開展營業(yè)，且具有1個以上的獨立商業(yè)品牌。其中，既有魯偉鼎、茅忠群這些繼承型企業(yè)家，也有國資委系統(tǒng)任命的企業(yè)家，更有唐峻等職業(yè)聘任的企業(yè)家。研究中，我發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)面臨一些共同的問題，這里拿出來與大家分享！

    問題一：創(chuàng)業(yè)、職業(yè)、專業(yè)三類人才無法共棲

    三類人才各有特點：創(chuàng)業(yè)類人才將不具備條件的事情辦成，職業(yè)類人才將具備條件的事情堅決辦到位，專業(yè)類人才將各種情形的事情分類規(guī)劃后交給合適的人，然后設(shè)立方法監(jiān)督他們執(zhí)行。企業(yè)中這三類人無法攜手并肩，甚至互相攻擊誹謗?

    問題二：員工結(jié)構(gòu)無法轉(zhuǎn)型

    表現(xiàn)為“新人干不了、老人干不動、外人進不來、內(nèi)人出不去”，這些企業(yè)家都知道一旦存在這些狀況企業(yè)就一定要轉(zhuǎn)型。這類情況比較嚴重的主要是山東、浙江、遼寧、江蘇等非完全市場化社會環(huán)境下成長起來的企業(yè)，其中40%左右為 上市 公司。這些企業(yè)大都在非核心城市，缺乏對人才有吸引力的地域環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與當?shù)亟?jīng)濟社會的支持程度緊密相關(guān)。

    問題三：企業(yè)經(jīng)營能力急需升級，落腳點在于依托“人”

    企業(yè)經(jīng)營是基于人和資源的運轉(zhuǎn)，而不是基于系統(tǒng)和品牌的長治久安。有的企業(yè)單位及事業(yè)部門，雖然收入增長情況、利潤率和新產(chǎn)品擴張情況較好，但都僅依賴幾個能人和激勵機制吸引跟隨者，而忽略了關(guān)鍵人員的離職可能會導(dǎo)致該項業(yè)務(wù)垮掉的風險，企業(yè)經(jīng)營遠未形成可持續(xù)的業(yè)務(wù)體系。萬明堅造就了TCL手機也親自毀掉了該項業(yè)務(wù)就是一例很好的反面教材。

    問題四：企業(yè)缺乏系統(tǒng)化經(jīng)營能力

    研發(fā)、生產(chǎn)、 銷售 、服務(wù)四大經(jīng)營環(huán)節(jié)僅靠強有力的人來協(xié)調(diào)，尚未形成系統(tǒng)化的經(jīng)營能力。

     品牌管理 、 供應(yīng)鏈 管理、研發(fā)管理等產(chǎn)業(yè)升級急需的能力尚未具備，也沒有有效的方法論來指導(dǎo)這些核心能力的建設(shè)，更沒有足夠的資源與環(huán)境去支持這些業(yè)務(wù)。

    產(chǎn)品分類管理導(dǎo)致業(yè)務(wù)交叉或產(chǎn)品組合經(jīng)營能力不強，經(jīng)營的精細化開發(fā)與運行嚴重不足，資源預(yù)算因被下屬控制而沒有明確客觀的預(yù)算標準。

    業(yè)務(wù)規(guī)模增長與客戶滿意度低同時存在，業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化競爭力不足。這種情況在杭州、寧波、蘇州、南京、無錫、青島、濟南、沈陽、大連、長春等非中心商業(yè)城市的企業(yè)較為集中，原因是這些城市的企業(yè)是靠商業(yè)合作和利益合作機制起家，企業(yè)公司化治理、系統(tǒng)化經(jīng)營、正規(guī)化管理的資源和環(huán)境較差，人才極度缺乏。

    問題五： 企業(yè)管理 流程的薄弱程度大于業(yè)務(wù)經(jīng)營能力

    投資、經(jīng)營、管理“三駕馬車”各行其道，無法融合為一個體系，影響了整體效率。

    投資類流程： 戰(zhàn)略管理 流程、投資管理流程幾乎是空白，內(nèi)部投資項目幾乎全部失敗。

    經(jīng)營類流程，研發(fā)流程屬于研發(fā)部門，供應(yīng)鏈流程屬于生產(chǎn)部門， 營銷 流程屬于市場部門，企業(yè)沒有形成貫穿整個公司的三大基礎(chǔ)流程。

    管理類流程： 人力資源 管理、 財務(wù)管理 、行政管理流程上不接 公司治理 與戰(zhàn)略管理，下不接業(yè)務(wù)運行和人員經(jīng)驗技能培養(yǎng)。

    此類問題在廣州、惠州、溫州、臺州、 北京 等地企業(yè)較為集中。這些地方企業(yè)重視聘任人才，卻不懂得借助管理來改善和變革項目方式，進行跨部門整合。

    問題六：企業(yè)難以從經(jīng)營型向管理型或投資型轉(zhuǎn)變

    有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段是典型的經(jīng)營型組織模式，屬于銷售拉動型或產(chǎn)品驅(qū)動型。但隨著企業(yè)的發(fā)展，組織模式必然要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇?，有些大型企業(yè)要轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y型。

    轉(zhuǎn)為管理型企業(yè)模式的困境： 企業(yè)文化 機制混亂，投資所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營所需要的客戶導(dǎo)向、管理所需要的責任導(dǎo)向彼此矛盾，國際市場所需要的全球化通用準則與企業(yè)創(chuàng)業(yè)個性準則形成“兩個標準”、“兩張皮”，號稱“一個公司兩種核心價值觀三種管理體系”，海外一套、國內(nèi)一套、跨國公司背景的本土 經(jīng)理人 一套，導(dǎo)致管理型企業(yè)無法定型。

    轉(zhuǎn)為投資型企業(yè)模式的困境：投資型企業(yè)所需要的宏觀運行和產(chǎn)業(yè)運行能力較弱，宏觀趨勢和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略幾乎是空白。

    這類企業(yè)多發(fā)生在深圳和上海等企業(yè)，比如萬科、華為、中集、平安等深圳企業(yè)、IT行業(yè)以及上海的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。原因是具備宏觀洞察和產(chǎn)業(yè)管理的人才、資源與信息都集中在國家部委和中央企業(yè)，企業(yè)所急需的人才無法自然轉(zhuǎn)換，政府產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)政策與該類企業(yè)互動不足。

    此外，企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型缺乏內(nèi)在動力和操作能力。企業(yè)能力需求從“產(chǎn)品和市場能力”轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略選擇、決策管理和分層運營”三大能力，而這些恰恰是許多中大型企業(yè)最缺乏的。

    問題七：現(xiàn)在80%的業(yè)務(wù)都是沒有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)

    企業(yè)幾乎沒有新的創(chuàng)業(yè)空間，或者在任何領(lǐng)域都有高手競爭，這樣便形成了很大的外部壓力。與新手賽不一樣，企業(yè)在再次創(chuàng)業(yè)中是熟手中選高手，熟手競爭靠自我改變，他們已經(jīng)完成了生活和工作的原始積累，沒有動力或境界再來冒險，而新手無法勝任這場新競爭。

    產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型無非就兩條路。第一條路是內(nèi)外資源的規(guī)?；?，這需要完成體系的管理與整合——這是他們最缺乏的能力；第二條路是兼并與收購能力，但許多企業(yè)缺乏跨文化、跨市場、跨產(chǎn)品的PMI（購并夠重組）能力。

    此類問題主要發(fā)生在新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)，此類企業(yè)家的年齡普遍低于50歲，且學歷較高。