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  2013年10月03日    價(jià)值中國(guó)      
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開(kāi)復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國(guó)內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>

    “企”字由“人”和“止”組成,企業(yè)無(wú)“人”則“止”??梢?jiàn):“人”是企業(yè)的第一要素!

    而毛主席說(shuō):有人群的地方則一定有左中右。在企業(yè)內(nèi)部,復(fù)雜的人際關(guān)系使很多人往往不善于溝通。而人與人之間的交流和溝通又是一門(mén)重要的管理藝術(shù)。松下幸之助有句名言:“企業(yè)管理過(guò)去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來(lái)還是溝通。”因此,管理離不開(kāi)溝通,溝通已滲透于管理的各個(gè)方面。正如人體內(nèi)的血液循環(huán)一樣,如果沒(méi)有溝通的話,企業(yè)就會(huì)趨于衰亡和倒閉。

    在研究國(guó)學(xué)的過(guò)程中,我們可以發(fā)現(xiàn)在諸子百家里,孔子最得意的弟子當(dāng)屬顏回,而墨子最得意的應(yīng)是耕柱。兩者不同的是:顏回經(jīng)常受到孔子的褒揚(yáng),而耕柱卻時(shí)時(shí)遭到墨子的責(zé)難。這也許也反映了孔墨兩人在教育方式上的不同之處。

    有一次,當(dāng)墨子正對(duì)耕柱發(fā)火時(shí),耕柱實(shí)在無(wú)法忍受了,他便對(duì)墨子說(shuō):“老師,你總是經(jīng)常對(duì)我發(fā)火,難道我真的就一無(wú)是處嗎?”墨子沒(méi)有直接回答他的問(wèn)題,而是舉了一個(gè)例子,他問(wèn)耕柱:“假設(shè)我要去大行山,用良馬來(lái)駕車(chē)好還是用羊來(lái)駕車(chē)好?”耕柱回答:“當(dāng)然是用良馬來(lái)駕車(chē)啊?”墨子問(wèn)其故,耕柱回答:“良馬可以擔(dān)當(dāng)這樣的重任,值得驅(qū)遣。”墨子微微一笑:“我之所以一直地責(zé)罵匡正你,就是因?yàn)槟闶且粋€(gè)值得擔(dān)當(dāng)重任的人啊!”

    關(guān)于墨子的這個(gè)故事可以給管理者提供如下的思考:

    1、上下屬的溝通是相互的

    當(dāng)耕柱主動(dòng)找到墨子尋求溝通時(shí),如果墨子以“工作很忙,要出差,去找某個(gè)副總談”等理由推托時(shí),那么溝通是不良的;而如果我們假設(shè)墨子主動(dòng)去找耕柱溝通,而耕柱卻予以回避或者不痛痛快快說(shuō)出自己的真實(shí)想法,那么雙方的誤解還會(huì)加深。因此,在企業(yè)內(nèi)部,溝通一定是相互和雙向的。同時(shí),企業(yè)首先應(yīng)該建立溝通的渠道,這點(diǎn)我們應(yīng)該向微軟學(xué)習(xí),微軟幾十年如一日地建立了企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制,早期是信箱制,后期是郵箱制,讓所有微軟人可以暢所欲言,企業(yè)同時(shí)及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并防患于未然。

    2、下屬應(yīng)該主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)溝通

    很多下屬往往害怕與領(lǐng)導(dǎo)溝通,這是不好的。首先要丟掉害怕的思想!我們可以試想一下,墨子作為“墨家學(xué)派”這么大一個(gè)公司的老總CEO,手下管著好幾大千人的隊(duì)伍,一個(gè)他可能沒(méi)時(shí)間,二來(lái)他也可能根本就沒(méi)覺(jué)察到耕柱有什么情緒,第三,墨子是一個(gè)命令的下達(dá)者,至于在執(zhí)行中究竟發(fā)生了什么,他不一定有耕柱清楚。這樣一來(lái),問(wèn)題就被掩蓋了,導(dǎo)致的結(jié)果可想而知。因此,作為一個(gè)下屬,應(yīng)該主動(dòng)尋求和自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)。

    3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地和下屬溝通

    我們不得不說(shuō),“溝通”,是領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的一門(mén)技能!

    領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于下屬的一個(gè)顯著標(biāo)志就是:領(lǐng)導(dǎo)者主要是決策者和管理者,而下屬主要是執(zhí)行者和完成者。因此,對(duì)于任何管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,具體執(zhí)行的人最有發(fā)言權(quán)。所以,為什么我們要提倡“走動(dòng)式管理”?因?yàn)?,走?dòng)可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題!但走動(dòng)一定會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題嗎?非也!走動(dòng)不能發(fā)現(xiàn)全部的問(wèn)題!或者說(shuō),走動(dòng)只能發(fā)現(xiàn)表面的問(wèn)題,而只有與下屬進(jìn)行積極的溝通,才能發(fā)現(xiàn)深層次的問(wèn)題和關(guān)鍵性的問(wèn)題!

    因此,管理者不應(yīng)當(dāng)是下達(dá)命令后就“高枕無(wú)憂”了,而是應(yīng)該積極地與下屬溝通交流。

試想:在上面的故事中,如果耕柱不找墨子溝通,而墨子也不積極地去和耕柱溝通的話,那么,兩人的誤解最終或許會(huì)導(dǎo)致隔閡!如果耕柱離開(kāi)墨子,則是人才的流失!如果耕柱“自立山頭”,那么“墨家”這個(gè)大企業(yè)則增加一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!可怕在于,他對(duì)你知根知底啊!典型的例子,比如:牛根生離開(kāi)伊利而創(chuàng)立蒙牛。你看看今天的奶市場(chǎng)!蒙牛把伊利搞得“伊”衫不整,多大的損失啊!

    因此,綜上所述,我還是想說(shuō):企業(yè)管理過(guò)去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來(lái)還是溝通。溝通,是管理者的第一技能!
 

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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