廣東省佛山市一家實(shí)業(yè)公司，新近招聘了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，統(tǒng)轄公司的人力資源管理工作。該公司原來只有一個(gè)行政人事部，人員編制是三個(gè)人：一個(gè)部長(zhǎng)，一個(gè)是負(fù)責(zé)行政的主管，另一個(gè)是文員。由于公司過去長(zhǎng)期忽視人力資源工作，因此沒有任何成形的人力資源管理制度，招聘制度、薪酬制度、學(xué)習(xí) 制度、績(jī)效考核制度等都是一片空白。另外公司的崗位說明書也沒有，從未做過工作分析。老總現(xiàn)在對(duì)人力資源工作也不重視。不具有現(xiàn)代人力資源的意識(shí)。新進(jìn)的人力資源部經(jīng)理想轉(zhuǎn)變這種現(xiàn)象，就是有種無從下手的感覺，而且公司的許多員工也不支持其工作，因?yàn)樽兏?會(huì)觸動(dòng)許多人的利益。目前這位職業(yè)經(jīng)理人非常困惑“到底我該怎么做？”

　　在回顧和盤點(diǎn)2004年中國(guó)企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀時(shí)，上述現(xiàn)象顯示出hr工作正在面臨越來越大的挑戰(zhàn)，為此，中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)對(duì)人力資源從業(yè)者進(jìn)行了“2004年hrm遇到的最大挑戰(zhàn)”的調(diào)查。

　　調(diào)查結(jié)果顯示：在參與的1253人中，選擇績(jī)效管理為最大挑戰(zhàn)的有492人，占被調(diào)查者總數(shù)的39.29%；205人選擇薪酬福利，占總數(shù)的16.29%；197人選擇人員學(xué)習(xí) ，占總數(shù)的15.73%；136人選擇人員招聘，占總數(shù)的10.86%；96人選擇精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，占總數(shù)的7.66%；59人選擇hrm信息化，占總數(shù)的4.71%；53人選擇員工關(guān)系，占總數(shù)的4.23%；另外還有15人選擇方面，占總數(shù)的1.19%.

　　績(jī)效管理

　　有人說：“我們公司在去年開始實(shí)施績(jī)效考核，但通過這一年的執(zhí)行，我感覺效果不太好，這其中當(dāng)然與各部門領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行的過程中存在走過場(chǎng)、不負(fù)責(zé)的情況有關(guān)。但到底績(jī)效考核應(yīng)該怎樣考才能發(fā)揮它的最大作用，這對(duì)我們?nèi)肆Y源部來說還是一大難題。”

　　也有人說：“我們公司長(zhǎng)期以來都沒有專人負(fù)責(zé)與跟進(jìn)績(jī)效考核，總的來說，考核結(jié)果不能客觀反映實(shí)際情況。”

　　還有人說：“在我們公司，工作做好做差一個(gè)樣，是老板說了算。績(jī)效考核主觀性太大，停留在傳統(tǒng)的考核方法上。沒有建立科學(xué)、合理的現(xiàn)代人力資源管理績(jī)效考核指標(biāo)及制度是本公司面臨的最大挑戰(zhàn)。”

　　更有人說：“至今我沒有做過一次成功的考核，所以我暫時(shí)放棄。”

　　在績(jī)效管理操作上的疑問也比比皆是，如：如何才能處理好月度績(jī)效管理與日常獎(jiǎng)罰之間的關(guān)系？考核結(jié)果應(yīng)不應(yīng)該公開？人不是機(jī)器，難以完全用量化的東西來衡量，軟性考核中又存在人的主觀性，那怎么辦？即使績(jī)效管理的量化開始有起色了，但執(zhí)行又是個(gè)老大難問題，公司又小，且全為知識(shí)型員工，操作起來實(shí)在不容易。

　　在一片感嘆和疑問聲中，績(jī)效管理工作似乎變成了hr們需要奮斗終生也難以實(shí)現(xiàn)完美的虛幻事業(yè)。到底是什么原因讓hr們產(chǎn)生“完美的虛幻”的感覺呢？就此問題，記者采訪了上海人才有限公司管理咨詢專家李峰先生。

　　李峰認(rèn)為績(jī)效管理成為hr們首選的最大挑戰(zhàn)一點(diǎn)兒也不奇怪。這是因?yàn)?，?jī)效管理的理念及方法本身就一直備受理論界專家質(zhì)疑；同時(shí)，它還存在一些固有的缺陷，企業(yè)管理者盲目采用貌似科學(xué)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，把應(yīng)該用人來做的管理“自動(dòng)化”了，這也是造成績(jī)效管理舉步艱難的重要原因。

　　李峰給hr們的忠告是：“相信自己的直覺，利用自己的常識(shí)。如果你要管理績(jī)效，就用最簡(jiǎn)單的辦法，頻繁而適度地在上下級(jí)之間溝通工作進(jìn)展和員工的個(gè)人進(jìn)步。員工做得如何，他本人和他的直接上級(jí)心里各自有桿稱，這兩桿秤要經(jīng)常稱一稱，比照比照。這就是最簡(jiǎn)單、最實(shí)際的績(jī)效管理。至于kpi之類的東西，里面的硬指標(biāo)，誰都看得見。”

　　薪資福利

　　濟(jì)南某燃?xì)夤就跸壬f：“我公司年初合資，合資公司人員全部來自原國(guó)企單位。由于前期合資的中方員工的薪酬福利待遇不盡合理，造成國(guó)企員工不愿到合資公司來的現(xiàn)狀，使得目前合資公司急需的技術(shù)人員招聘不到。”

　　乳品公司的吳先生說：“公司目前的薪酬水平偏低，在內(nèi)部員工之間有失公平，在外部又欠競(jìng)爭(zhēng)性，調(diào)整工資的同時(shí)又面臨公司財(cái)務(wù)有限支付能力的限制，員工因工資情況流失嚴(yán)重。”

　　看來，薪資福利工作做不好直接影響到企業(yè)人員的穩(wěn)定性，人力資本都難以保障了，企業(yè)的效益和發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。

　　李峰認(rèn)為：“如果薪酬福利吃大鍋飯，再大的財(cái)力也難以發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用；如果區(qū)別對(duì)待，再少的預(yù)算也能好鋼用在刀刃上。平均主義的分配觀念和不夠靈活的薪酬管理制度，是薪酬福利對(duì)管理者的最大挑戰(zhàn)。”

　　人員學(xué)習(xí)

　　hr們普遍感覺，不管什么樣的人才，到一個(gè)新的環(huán)境，總有不匹配的方面，都需要經(jīng)過綜合學(xué)習(xí) 和培養(yǎng)，使之成為全面的人才，與企業(yè)融為一體，共同發(fā)展、前進(jìn)，已至達(dá)到預(yù)期的目的。

　　對(duì)此，在it行業(yè)從事hr工作的張先生說：“公司對(duì)人員素質(zhì)要求很高，淘汰率也較高。要盡快地培養(yǎng)新人，使之能勝任工作，用去我們不少精力。”

　　對(duì)于人員學(xué)習(xí) 上的挑戰(zhàn)，某人壽保險(xiǎn)公司的王先生深有感觸：“培養(yǎng)并留住人才真的是件不容易的事。員工會(huì)對(duì)他們得不到足夠的學(xué)習(xí) 而有抱怨，但給員工學(xué)習(xí) 了，也花了不少錢，其工作上沒有什么明顯的改善時(shí)，老總又有疑問：”給你們的學(xué)習(xí) 費(fèi)換來的效果呢？‘這是一方面問題。另外，員工都是獨(dú)立的個(gè)體，對(duì)自己的價(jià)值追求和發(fā)展期望各不相同，要滿足每位員工的需要企業(yè)做不到。不知是不是因?yàn)檫@樣才造成企業(yè)的離心力加強(qiáng)，員工對(duì)于工作更多的感覺是完成任務(wù)，而不是我要為企業(yè)的目標(biāo)奮斗。我想如果沒有工作也許大家更高興。我一直為這種情況的發(fā)生感到困惑，究竟是為什么呢？“ 對(duì)此問題，李峰的建議是：

　　首先，不是所有才干都能夠?qū)W習(xí) 。學(xué)習(xí) 的費(fèi)用和時(shí)間應(yīng)該花在能夠?qū)W習(xí) 的才干上面。

　　其次，要先診斷學(xué)習(xí) 需求，然后再策劃學(xué)習(xí) 方案。診斷學(xué)習(xí) 需求需要盤點(diǎn)員工的整體能力結(jié)構(gòu)和分布。這要用到能力測(cè)評(píng)工具。

　　第三，課程式學(xué)習(xí) 對(duì)知識(shí)和基本技能的提高有效；但對(duì)管理技能和能力的提高沒有效。發(fā)展中心（development center），即用模擬實(shí)戰(zhàn)演練的方法提高管理技能，效果會(huì)更好。

　　人員招聘

　　一方面是人才市場(chǎng)供大于求，另一方面是企業(yè)覺得招不到合適的人；一方面是人才進(jìn)了崗位后覺得不太符合愿望，另一方面是企業(yè)覺得招來的人不理想，于是就出現(xiàn)新一輪的跳槽和招聘——這種現(xiàn)象目前在企業(yè)中極為常見，因此選擇“人員招聘”的人數(shù)也接近兩成比例。

　　一種現(xiàn)象如武漢的趙女士所講：“現(xiàn)階段招好人和留住人才是公司很棘手的事，往往是費(fèi)了很大的成本培養(yǎng)了人，但最終還是留不住。”

　　另一種現(xiàn)象如西安的葉先生所說：“招聘的人，老板總是不滿意！怎么辦?。?rdquo;

　　李峰分析說：“如果招聘過程中沒有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)和選拔工具，招聘結(jié)果‘人-崗匹配’、‘人-組織匹配’的程度呈正態(tài)分布，真正值得留的人并不多。”

　　此外，調(diào)查還顯示：機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、hrm信息化、員工關(guān)系、人才測(cè)評(píng)、職位分析、轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念等也不同程度地成為相當(dāng)一部分hr從業(yè)者在2004年工作中遇到的最大挑戰(zhàn)。

　　最后，我們以董先生的話為本文結(jié)束語：“人力資源管理活動(dòng)的開端是招聘，基礎(chǔ)是績(jī)效考核，保證是薪資福利與勞動(dòng)關(guān)系，而前提是組織機(jī)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置。很難想象，一個(gè)機(jī)構(gòu)冗雜、人浮于事、職權(quán)不清、流程混亂的公司能開展起現(xiàn)代人力資源管理。強(qiáng)人治企，正是因?yàn)槠髽I(yè)高層的英明果斷，才能建立起清晰的組織機(jī)構(gòu)，為人力資源管理的運(yùn)行提供必要環(huán)境。”

　　對(duì)此，專家李峰做了如下總結(jié)：“以下兩大類原因都會(huì)導(dǎo)致hr工作面臨挑戰(zhàn)舉步維艱：第一，高層水平不高，人力資源管理人員難以施展。第二，人力資源管理人員水平不高，以管理事務(wù)性工作的方式和心態(tài)從事戰(zhàn)略性人力資源管理。所以，我建議企業(yè)把最優(yōu)秀的人才放在人力資源管理崗位上，把他們當(dāng)作高層管理的戰(zhàn)略伙伴；或者，高層親自抓人力資源管理，ceo就是人力資源總監(jiān)。”