1、原有文化習(xí)慣的障礙

    v民營(yíng)企業(yè)的快速崛起主要靠老板個(gè)人或家族群體的魅力和能力，發(fā)展中企業(yè)形成了以老板個(gè)人秉性為特征的企業(yè)文化和習(xí)慣。

    v隨著企業(yè)發(fā)展和目標(biāo)提高，企業(yè)會(huì)感覺到原有員工群體的知識(shí)背景和能力結(jié)構(gòu)難以滿足發(fā)展需要，開始不斷引進(jìn)新人來改善人員結(jié)構(gòu)和彌補(bǔ)原有的不足；

    v不斷融入的員工群體在專業(yè)、見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣上都與原有員工群體不一樣，在新老員工融合過程中，一直伴隨著文化習(xí)慣的摩擦和沖突，適應(yīng)主流文化的員工則留，不適應(yīng)則去。

    v為解決新老員工的利益和文化沖突，企業(yè)引入新的人力資源管理，規(guī)范的人力資源管理與原有的管理如何結(jié)合，如何掌握人力資源工具，也面臨管理者習(xí)慣的轉(zhuǎn)變和利益的沖突；

    v雖然民營(yíng)企業(yè)的老板很強(qiáng)勢(shì)，如果他不能因勢(shì)利導(dǎo)地掌握利益平衡的管理藝術(shù)，下屬管理人員不能學(xué)習(xí)掌握好管理技術(shù)工具，老板個(gè)人的意愿也難變員工群體的習(xí)慣，這是引進(jìn)人力資源經(jīng)常遇到的困惑和挑戰(zhàn)。

    v由于創(chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)相對(duì)較低、職位卻很高，如果不能學(xué)習(xí)掌握新的管理技術(shù)工具，就難以與專業(yè)、見識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣上不同的后進(jìn)員工群體交流，新的管理技術(shù)方法就很難應(yīng)用到位。

    v如果高級(jí)管理者習(xí)慣不轉(zhuǎn)變，選擇的咨詢公司不適當(dāng)，就會(huì)使引進(jìn)的人力資源管理工具解決問題，就會(huì)產(chǎn)生“正規(guī)的管理未必管用”的誤解。

    2、常見文化習(xí)慣轉(zhuǎn)變難的原因

    v“成也蕭何，敗也蕭何”，企業(yè)的老板的個(gè)性和習(xí)慣的改變直接影響到企業(yè)的改變，如果老板把自己當(dāng)作是木桶的一塊木板，老板的高度就是木桶盛水的深度。當(dāng)老板戰(zhàn)勝自我實(shí)現(xiàn)改變了，企業(yè)就會(huì)騰飛。

    v“領(lǐng)導(dǎo)帶了頭，一步一層樓”，在引進(jìn)咨詢中，民營(yíng)企業(yè)最高管理者很少參與咨詢項(xiàng)目，對(duì)引進(jìn)的管理方法工具不懂得、不掌握，就不能結(jié)合自己的管理藝術(shù)對(duì)如何推進(jìn)管理變革發(fā)揮指導(dǎo)控制作用，僅僅聽從下屬的看法，很可能會(huì)做出錯(cuò)誤判斷。

    v人力資源、組織調(diào)整、流程優(yōu)化都會(huì)改變員工們的習(xí)慣和利益，身處其中的管理人員難免會(huì)不自覺地維護(hù)自己的利益，而忘卻了自己的管理責(zé)任，老板不深入咨詢中，就難以判斷人和事；

    v個(gè)人利益和部門本位主義會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部紛爭(zhēng)，防范以個(gè)人利益和本位主義代替企業(yè)利益，就需要老板要有洞察力，任用有公心的人員擔(dān)當(dāng)管理變革 組織推動(dòng)者。

    v新老員工的利益和文化沖突一直伴隨著企業(yè)發(fā)展過程中，平衡這一矛盾需要管理藝術(shù)，更離不開公心。打破平衡、厚此薄彼都會(huì)帶來對(duì)企業(yè)的破壞。

    v當(dāng)企業(yè)人員形成了一定的習(xí)慣時(shí)，會(huì)不自覺地質(zhì)疑性的管理技術(shù)方法，學(xué)習(xí)新技術(shù)效率不高，很容易回到原有的老辦法，這種習(xí)慣慣性的克服需要長(zhǎng)時(shí)間艱苦的努力，不能掉以輕心。

    v改變文化習(xí)慣需要適度地采取管理措施，力度小了，不起作用，力度大了，會(huì)產(chǎn)生破壞性，損害企業(yè)利益，這需要運(yùn)用管理藝術(shù)。