富士通變革之所以如此引人注目，是因為它某種程度上代表了日資企業(yè)的困惑與突破。

    困惑來自歷史。對管理者而言，一個迅速成功的發(fā)家史產(chǎn)生的“路徑依賴”，往往形成作繭自縛的心智屏障，甚至“十幾年如一日”：目前富士通所要施行的矩陣變革，恰恰是其目標(biāo)對手IBM1990年代初實施的變革，整整落后十幾年。

    有“日本的IBM”之稱的富士通，命中注定要打上搏擊IBM的烙印。1964年4月，IBM公司推出了全新設(shè)計的IBM360系列，被譽(yù)為第三代計算機(jī)，富士通隨即在當(dāng)年推出通用中型計算機(jī)FACOM230系列與之抗衡；隨后，從超大型計算機(jī)到微型計算機(jī)，通過自主開發(fā)，富士通展開與IBM的全面競跑，成為日本計算機(jī)制造國產(chǎn)化超過50％的大功臣，在1980年代進(jìn)入鼎盛時期，風(fēng)頭一時無二。

    富士通這段輝煌得益于高度分權(quán)的事業(yè)部制，按照產(chǎn)品線布局的縱向調(diào)控，最有利于迅速煥發(fā)生產(chǎn)力，這一管理方式因順應(yīng)了日本國產(chǎn)化的電子產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求而盛極一時。當(dāng)時一起被日本以迅猛增長的國內(nèi)市場孵化成英雄的還有東芝等半導(dǎo)體廠商，直到1980年代，東芝實力都比英特爾強(qiáng)。

    那么為什么在1990年代之后，日資企業(yè)與美國企業(yè)（尤其在IT業(yè)方面）競爭時，整個日資企業(yè)幾乎全線落敗呢？

    根本原因在于，天時、地利、人和三要素均已變化，而日資企業(yè)沒有及時應(yīng)變。

    整個IT業(yè)界在1990年代以來，都遭遇了增長乏力甚至大幅度虧損的厄運(yùn)，但I(xiàn)BM隨機(jī)應(yīng)變，開始了更為靈活的組織變革———矩陣結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，并且做出從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型———這使藍(lán)色巨人再次贏得一望無際的蔚藍(lán)天空。

    而以富士通等為代表的日資企業(yè)遭遇三重波折。

    與1980年代不同，日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)陷入了持續(xù)十年的衰退，原來爆發(fā)式增長的歷史契機(jī)早已不復(fù)存在，此乃天時之變；

    而作為新增長點的海外市場，乃是“客場”作戰(zhàn)，跟坐擁日本本土激發(fā)的“主場”效應(yīng)有天壤之別，地利因素不再；

    在海外市場開拓中，以“全球化”為利刃的歐美公司機(jī)智地尋求到“本土化”的劍鞘，以開放式的人才策略逐漸形成自己的人力資源體系，收放自如，游刃有余，配上矩陣式的結(jié)構(gòu)，逐漸整合，人和優(yōu)勢與日俱增。

    而日資企業(yè)在中國，多數(shù)仍以日籍人士牢牢掌管業(yè)務(wù)，中國職員長時間只有極其低廉的工資，這不但限制了自己的人才流入，還養(yǎng)成很不好的口碑。乃至華人郭尊華被任用來掌管中國區(qū)業(yè)務(wù)時，媒體立即把它當(dāng)作新聞———大型日資企業(yè)任命華人當(dāng)中國區(qū)總裁至今仍屬非常罕見。

    封閉式的用人思路其實是封閉式的企業(yè)文化的縮影。事業(yè)部制縱向控制剛性太強(qiáng)，缺乏橫向溝通的結(jié)構(gòu)造成內(nèi)部資源高度重復(fù)、外部應(yīng)變彈性不足的弊病，已經(jīng)很難適應(yīng)全球化、尤其IT業(yè)三C融合的大趨勢，原本不難察覺的問題在封閉的思考里只能是“一葉障目”。

    要在這樣的歷史慣性上突破自我，惟一的動力就是殘酷的現(xiàn)實。

    重新回到IBM十年前的老路，富士通再戰(zhàn)IBM的勝算有多少？———切勿以為可以因此嘲笑日資企業(yè)，上期本版頭條文章《何經(jīng)華“300把小火”燒滅事業(yè)部用友變陣“井田制”》顯示，即使是國內(nèi)市場觸覺較為靈敏的企業(yè)，也才剛剛開始矩陣式管理的實踐。而中國企業(yè)甚至沒有經(jīng)歷日本政府以國家產(chǎn)業(yè)政策為后盾、放手孵化企業(yè)以事業(yè)部制成長為集團(tuán)型企業(yè)的階段，中資企業(yè)在孩童時期就已經(jīng)掙扎在成人的激烈爭斗之中。

    立足于中國市場的企業(yè)，形勢其實非常嚴(yán)峻，其管理變革也比其他任何地方都復(fù)雜，組織必須更加富于彈性———這也是矩陣結(jié)構(gòu)勃興的根源。