成立于1886年的北京同仁醫(yī)院，享有“百年同仁”的美譽，如今，這家百年老店在發(fā)展中求新、求變，可謂“歷久彌新”，并通過自身的摸索和建設，組建起了一套完善的內部控制管理體系，這無疑為機構龐大、人員繁多的醫(yī)院管理提供了新的維度。

    北京同仁醫(yī)院院長助理、財務處長侯常敏表示，從醫(yī)院來說，一般資金量較大，而且很分散，經(jīng)濟點散落在各個環(huán)節(jié)，若要管理好，建立起內部控制體系是必然的。不僅是相關管理部門的要求，更重要的是來自醫(yī)院內在的需求。

    “流程化”內控

    內控建設在各級醫(yī)院逐步啟動的時間并不長，但在同仁醫(yī)院，你會驚訝于其已然形成的良好內控環(huán)境，而這得益于同仁醫(yī)院早就啟動的內控建設探索。

    2006年，同仁醫(yī)院財務部門的同事或許還對“內部控制”這個概念缺乏完整、透徹的認識，但這一年他們對醫(yī)院管理制度的梳理，尤其是對各個業(yè)務流程、各個崗位職責的梳理，恰是醫(yī)院實施內部控制至關重要的一步。

    “每一家醫(yī)院都會有很多的制度，但這些制度是否落實了，是否存在漏洞，需要通過內同體系的建立來進行反查。就像我們常說的‘木桶原理’，木桶上最短的一塊決定了木桶的容量，而一家醫(yī)院管理上存在的漏洞決定了自身的管理水平。”侯常敏說。

    在這種理念的倡導下，同仁醫(yī)院就業(yè)務流程、崗位流程做了細致的梳理，將職責細化到每一個崗位。而當時，在醫(yī)院領域，這樣細化的管理非常超前，很多醫(yī)院還停留在僅有部門職責的階段。

    侯常敏介紹說，通過這次梳理，我們清晰地知道部門職責是不是完全落地了，是否有不相容崗位，有些崗位是否存在交叉。而且，據(jù)此，我們還畫出了業(yè)務流程圖，制作了一本工工作手冊，這對提高我們的工作效率、規(guī)范相關業(yè)務以及制度的落實都很有幫助。同時，在同仁醫(yī)院一直有輪崗制度，通過這次梳理，在輪崗時，每一個人都不會因為調換到新的崗位，而造成工作疏漏，真正做到了制度化管理醫(yī)院。

    對此，侯常敏舉了一個例子，在醫(yī)院日常業(yè)務中，有很多地方都涉及到財務印鑒，從財務部門、到業(yè)務處室，再到每一個收費員的手中，這么多財務印鑒該如何管理？在梳理崗位職責時，關于財務印鑒顯然就是一個關鍵的控制點。因此，對于這些財務印鑒的啟用日期、截止日期，由誰使用等，同仁醫(yī)院財務部門都有詳細的記錄。正是基于這樣細致的工作基礎，有效避免了不法人員通過廢章出具的票據(jù)進行騙保的情況。

    “共贏式”內控

    醫(yī)院內控建設是一項龐雜的系統(tǒng)性工作，需要各個部門的相互協(xié)調。那么，如何讓忙于醫(yī)務工作的醫(yī)師們，積極地配合這項工作的開展，同仁醫(yī)院財務部門以“共贏”的理念得到了他們的主動支持。

    “醫(yī)院、科室和職工三受益，是我們在開展內控建設過程中，始終堅持的一個理念。醫(yī)院一直比較重視業(yè)務部門，財務部門主要是為這些業(yè)務部門提供服務的，同時，隨著醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院管理對財務部門的訴求不斷增多，而財務部門也需要不斷提高自己的服務能力。企業(yè)講價值鏈，在醫(yī)院也是如此，那么，財務部門在價值鏈中的作用是什么，就是數(shù)，又準、又快可以反饋給業(yè)務部門的數(shù)據(jù)。

    成本核算是醫(yī)院內控的一個重要組成部分。在這項工作中，財務部門要得到準確、及時的數(shù)據(jù)，需要醫(yī)院上上下下各個部門的配合。這看似是一個很難調動起積極性的工作，但在同仁醫(yī)院卻開展的非常順利。侯常敏介紹說，在成本核算的基礎階段，我們需要各個部門填報相關信息，我們財務部門每一次拿到這些信息后，都會進行及時的匯總和分析，然后再將經(jīng)過財務部門加工的信息反饋到業(yè)務部門。如為什么有的科室這個月的成本提高了，是不是有冗余的人員支出，或者是設備采購太多，還是在日常支出上有所增加。這樣的數(shù)據(jù)反饋到各個科室，幫助他們精確地找到了工作的問題所在，有利于他們調整下個月的工作，提高業(yè)績。

    同仁醫(yī)院財務部門這樣的做法得到了業(yè)務科室的支持，他們不僅樂于支持財務部門填報相關信息，也會在工作存疑時主動找到財務部門尋求數(shù)據(jù)上的幫助。誠如侯常敏常對財務部的同事們所說的，財務報表是半成品，如果你能分析這些數(shù)據(jù)，那么財務工作的價值就會顯現(xiàn)出來。目前，同仁醫(yī)院財務部門正在開展病種成本的相關探索和研究，這是在以往工作的基礎上建立起的一個更加細化的數(shù)據(jù)庫，將成為財務部門服務臨床科室工作的又一個重要部分。

    “全員式”內控

    2006年，對同仁財務部門而言是值得銘記的一年。這一年，在同仁醫(yī)院歷來只召開過臨床會、醫(yī)學研討會等情況下，首次召開了財經(jīng)工作會議。從院領導、科主任、相關區(qū)域責任人全部參加了這個會議。

    “醫(yī)院有其自身的特殊性，以臨床工作為主的醫(yī)師們對財務工作缺乏了解和認識。在這次會議上，我們財務部門就全面預算管理、成本控制、內部控制、財務信息化等相關工作做了介紹，有利于培養(yǎng)良好的財務管理氛圍。”侯常敏表示。

    臨床工作是醫(yī)院的第一線，隨著現(xiàn)代化管理的不斷升級，財務部門對其服務支撐作用越來越明顯，二者需要相互協(xié)調的工作也越來越多。如以往很多醫(yī)院財務人員在編制預算前并不和相關科室的人溝通，而是根據(jù)往年的情況自己編寫，用這種方式獲得的預算編制在執(zhí)行時就可能存在問題?，F(xiàn)在，在同仁醫(yī)院，各個科室都是自己來報預算的，通過相關會議對財務部門工作的了解和財務部門對各個科室上一年預算的反饋，每個科室都可以根據(jù)自己的情況申報合理的預算。這樣，預算管理作為一項目標管理、約束管理，其科學性就逐漸建立起來了。

    “醫(yī)院在發(fā)展，醫(yī)院內控建設始終需要我們不斷地去完善。從同仁的內控建設來看，我們深刻的體會到，內控絕對不僅僅是會計內控，而是整個醫(yī)院的內控，在完善內控的這個動態(tài)過程中，我們通過定期自查和體檢，及時發(fā)現(xiàn)問題，以不斷提高同仁醫(yī)院的內控管理水平。”侯常敏表示。