100多年以來，中國的民營企業(yè)一直長不大，活不長，生命周期無法突破15年這個坎。直到今天，這個周期率才被萬科、聯(lián)想、萬通等企業(yè)打破，這些企業(yè)每多活一天，都多創(chuàng)造一天民營企業(yè)的歷史。

我一直在觀察和思考，究竟是哪一些東西讓民營企業(yè)的發(fā)展停下來，限制了我們的腳步？換句話說，什么是民營企業(yè)的增長極限？怎么打破這個極限？

就我看來，民營企業(yè)發(fā)展的天花板，或者說增長極限，有四個，分別是外部環(huán)境的極限、組織的極限、商業(yè)模式的極限、企業(yè)家的能力與價值觀的極限。

外部環(huán)境的極限

外部環(huán)境首先是一個行業(yè)市場規(guī)模與市場結(jié)構(gòu)。什么水養(yǎng)什么魚，以中國電影業(yè)的例子來說，中國為何沒有好萊塢，沒有像派拉蒙或華納兄弟這樣的大企業(yè)？因為中國電影業(yè)的市場規(guī)模比較小，有非常大的局限性。我國每年國產(chǎn)電影的票房只有大約20至30億，正版DVD市場和進(jìn)口電影營業(yè)額也只有20至30億，也就是說中國電影業(yè)的市場規(guī)模是60億元左右，其中中國電影業(yè)中最大的民營企業(yè)華誼兄弟一年利潤不到一個億，但是中國房地產(chǎn)行業(yè)一年有3萬億的市場規(guī)模，其中萬科一年的利潤大約是40億。

外部環(huán)境中也有體制環(huán)境的問題，電影在有些人眼中不是一個娛樂產(chǎn)品，而是一個宣傳品。這樣就會出現(xiàn)一些意識形態(tài)方面的管制（特別是審查制度和進(jìn)入許可制度），很多電影不能正常拍攝、放映，電影公司增長自然會受到約束。再看互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，目前有超過6千萬家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而且大多是民營公司，且產(chǎn)生了許多像百度、阿里巴巴這樣大型的民營企業(yè)。所以說當(dāng)市場高度開放時，交易制度非常靈活，且“籬笆”較少的情況下，這個行業(yè)會出現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)增長極限也會放大，不會被輕易制約。

而政府的管制方式也導(dǎo)致很多企業(yè)的增長出現(xiàn)極限。整個的體制、制度給我們企業(yè)的增長，創(chuàng)造了很多模糊地帶，讓你沒有辦法增長。這使得很多民營企業(yè)自行尋求突破，黃光裕是一種突破方法，失敗了；朱新禮采取的是靜靜等待、相信組織的方法，也失敗了。

所以，就外部環(huán)境而言，你選擇了什么的行業(yè)，你的增長極限就受到這個行業(yè)的市場規(guī)模、市場結(jié)構(gòu)和體制環(huán)境的制約，由于這類制約和影響比較多，通過打破內(nèi)部的天花板，從而突破民營企業(yè)的增長極限就變得更加重要。

組織的極限

換老婆與換組織

從內(nèi)部來看，首先要打破的組織的極限，一個公司到底能不能成長，組織的變革、組織的制度計劃 非常重要。

我去三亞時碰到一個民營企業(yè)老板，他告訴我，他最自豪的是他的公司在海南三亞堅持20年沒倒。但是今天他的公司仍然是跟過去一樣，一個皮包公司，就兩人，報表也沒有，然后也不知道真正的股本金在哪兒。天天貸一批款，陪兩天領(lǐng)導(dǎo)，錢沒有了，再去借一筆款，又陪幾天局長。他們公司的組織形態(tài)，跟20年前的公司最初成立的時候沒什么區(qū)別，也就沒有什么本質(zhì)的增長。

有意思的是，前一段在上海做一個電視節(jié)目的時候，嘉賓們說自己變革 30年來的變化，其中一位嘉賓就說，我沒有什么變化，就是換了四個老婆，其他的全沒變。他還感嘆，這幾十年最大的一個教訓(xùn)，就是沒有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒把公司搞好。今天他公司的形態(tài)仍然是個體戶。另一位跟他一樣老資格的標(biāo)志性人物柳傳志，組織的衣服換了四、五件了，從國有民營，到變成香港的有限公司，完了上市，變成股份制有限公司，再變成一個跨國性組織，到現(xiàn)在還在研究，還在變。

很多民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如果沒有適時地讓自己的組織制度發(fā)生變化，沒有引進(jìn)新的資本和創(chuàng)造新的更好的治理結(jié)構(gòu)，沒有引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊，這個公司就不會成長。

從我自己來說，萬通從最早到現(xiàn)在也變了五六茬兒了，然后接下來還在變。因為資源的配置環(huán)境與方式在發(fā)生變化，人才配置發(fā)生變化，和社會的關(guān)系也在發(fā)生改變。

組織構(gòu)建的不同也帶來完全不同的企業(yè)家生活狀態(tài)。很多創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)，老板每日 都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認(rèn)識一個房地產(chǎn)老板，總共沒做幾個項目，已經(jīng)累得昏天黑地。相反的例子是萬科。王石從零開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過25年，萬科成為世界上最大的住宅開發(fā)公司，在32個城市有170個項目，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設(shè)的差異。

民營企業(yè)的組織演化路徑

回過頭來看，我們過去三十年里，民營企業(yè)的組織發(fā)生了哪些變化，是哪一些組織制度的變化使這個企業(yè)能夠有快速的成長，而打破增長的極限？

民營企業(yè)內(nèi)部組織變革大概有三個階段。第一個階段是在1993年《公司法》出臺以前，民營企業(yè)的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個問題無法解決，一個是江湖組織有進(jìn)入，無退出的機(jī)制；另一個是沒有辦法程序化地更換一把手，只能通過非常規(guī)方式，所以民營組織的江湖時代充滿了血腥。此外，1993年以前民營企業(yè)很多問題都沒有好的辦法解決，比如激勵問題，所以民營企業(yè)就長不大。

到了1993年以后有了《公司法》，組織就可以建立在契約關(guān)系和股東關(guān)系上的法律保護(hù)的經(jīng)營組織。每一個企業(yè)都面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個關(guān)鍵坎兒上企業(yè)沒能完成這樣一個組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營企業(yè)都活過來了。

2001年之后我們整個進(jìn)入了一個新的互聯(lián)網(wǎng)時期，進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)時期和創(chuàng)業(yè)時代，這個時候我們的社會制度發(fā)生了很大的市場化變革 ，國企的變革 又給了巨大的市場空間，民營企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)時期，標(biāo)志性事件就是亞信引入風(fēng)險投資，并且成功上市。

從江湖時期，到中國的土公司時代，再進(jìn)入到現(xiàn)代公司的科學(xué)治理階段，民營企業(yè)的增長極限逐步被打破。

混合所有制的組織優(yōu)勢

也是在這一時期，萬通發(fā)現(xiàn)，只有進(jìn)入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，才能夠突破我們增長的極限，才能夠在更大的空間進(jìn)行博弈和發(fā)展。1999年十六大又規(guī)定，混合經(jīng)濟(jì)是中國未來市場經(jīng)濟(jì)的主體。

從市場資源配置的效果來看，單純的民營和國營都容易出問題，民營的問題是有動力無約束，動力表現(xiàn)為貪婪和冒險，最終走向瘋狂，而國企反過來，有約束無動力，約束導(dǎo)致懶惰和貪污。而混合所有制能夠把兩種制度的好處結(jié)合起來。于是我們找了一個新國企，就是天津泰達(dá)，這家公司是市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展起來的國企，它能理解我們的一些市場化的做法。通過引入天津泰達(dá)做大股東，我們就變成了混合經(jīng)濟(jì)。

變成混合經(jīng)濟(jì)以后，我們既受到保護(hù)國有資產(chǎn)的這套制度的保護(hù)，順便把民營資產(chǎn)也保護(hù)了，而我們的動力既幫助民營掙了錢，也幫助國營掙了錢，這樣就平衡了一個企業(yè)的所謂產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，所以從2003年以后萬通進(jìn)入了一個非常好的發(fā)展時期。

學(xué)習(xí)宗教組織，做好價值觀學(xué)習(xí)

為了提高組織效率，我們的組織變革也一直在進(jìn)行。怎么變呢？有兩種方向，一種是宗教組織，一種是特種部隊。

如果只講效率，不做道德評價，基地組織效率很高。“911”事件中的這些執(zhí)行者提前一年就知道自己要死，而且是受過高等教育，但是沒有一個人透露這個信息給家人，包括給女朋友、給父母，都沒有。最蹊蹺的是，執(zhí)行任務(wù)前一個禮拜，組織給他們的活動經(jīng)費(fèi)一共是22萬美金，還結(jié)余了四萬多美金，又退給組織?？纯慈诉@組織的威力與效率，這屬于極端宗教組織的例子。

作為一種組織形態(tài)，存在時間最長的是宗教。宗教都有四件法寶：一個無所不能讓人敬畏的神，一本故事+啟示的淺顯易懂的經(jīng)，一座集中學(xué)習(xí)的廟（或者教堂之類的東西），一群以學(xué)習(xí) 為事業(yè)的人（比如傳教士）。

擁有這些東西，宗教這種組織表現(xiàn)出很多優(yōu)勢：第一，擴(kuò)張成本很低，各地蓋廟不要總部花錢，各地自己整?。坏诙?，它沒有品牌總監(jiān)，沒有一個宗教說有個品牌總監(jiān)，但品牌形象極其一致；第三，沒有很明晰紀(jì)律的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，宗教的監(jiān)督機(jī)構(gòu)是來世，沒成本，不養(yǎng)人的，但效果極佳；最后，品牌的美譽(yù)度無限，投訴為零。你求觀音求子，最后生了個女兒，你去把觀音砸了？沒有，你又給觀音捐筆錢，回家再生。

宗教就做了一件事，就是學(xué)習(xí) 。不管地下教會，還是公開的教會，每日 都在一起交流學(xué)習(xí)心得，就學(xué)習(xí)一本書，幾千年來就干一件事就是學(xué)習(xí) ，成本就低了。從組織上來分析宗教，就是用分散的分子狀態(tài)存在，用價值觀來協(xié)調(diào)，成本各自承擔(dān)。這種組織行為成本低、見效快，而且經(jīng)濟(jì)效益特別大。

比宗教次一點(diǎn)的組織就是大學(xué)，大學(xué)的品牌也沒人投訴。學(xué)校也是學(xué)習(xí) 機(jī)構(gòu)，學(xué)校的美譽(yù)度也很好，投訴也是零，沒有一個人說自己犯法是學(xué)校教壞的。

所以從這個角度來看，像宗教組織一樣培養(yǎng)企業(yè)的價值觀，并協(xié)調(diào)企業(yè)的行為和業(yè)務(wù)，像學(xué)校一樣系統(tǒng)教育學(xué)習(xí) 自己的員工，企業(yè)的組織還可以有巨大的提升空間。

我最近一直研究這些事，我專門去阿里巴巴，聽阿里巴巴講他們怎么創(chuàng)造阿里人，跟馬云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我們決定從明年開始KPI考核改變了，30%是財務(wù)指標(biāo)，40%是價值觀的指標(biāo)，考核價值觀，就是學(xué)習(xí) ，還有30%是其他。這個月底（2009年8月），我們的萬通龍山學(xué)校就正式開學(xué)了，我們對從高管到普通員工都會進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí) 。學(xué)習(xí) 的老師包括企業(yè)家的專家、學(xué)者、技能領(lǐng)域的專家以及公司內(nèi)部的講師。第一期課程是針對高管，學(xué)習(xí) 的主題是綠色領(lǐng)導(dǎo)力。

象特種部隊一樣建設(shè)后臺系統(tǒng)能力

基地組織的對立面——特種部隊的組織形式也很有意思。“911”之后，世界軍事變革的方向都變成了特種部隊化。打了六年的伊拉克，美國死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123個人。

如此高效的組織效率是怎么出現(xiàn)的？在以前的戰(zhàn)爭中，整個的火力成本、彈藥的成本80%都是虛耗掉的，只有20%是打到敵人。因為什么？因為找目標(biāo)難呵?，F(xiàn)在倒過來，20%成本（彈藥）準(zhǔn)確擊中目標(biāo)，80%的成本用來找目標(biāo)。在阿富汗打仗，三個人一組的特種部隊，后臺支持系統(tǒng)的成本是五千萬美金，包括各種通訊系統(tǒng)、情報收集系統(tǒng)、火力計算系統(tǒng)，等等。特種部隊給我們企業(yè)組織的啟發(fā)就是，除了一流的市場執(zhí)行能力，還要有系統(tǒng)的、強(qiáng)大的后臺支持系統(tǒng)。后臺是什么呢？是系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)、品牌和員工訓(xùn)練。

民營企業(yè)的組織變革永遠(yuǎn)不會停止，要通過變革來不斷地提升發(fā)展空間，創(chuàng)造新的無極限發(fā)展。

商業(yè)模式的極限

民營企業(yè)的另一個極限是商業(yè)模式的極限，不同的商業(yè)模式實際上就決定了公司能長多大。比如你的商業(yè)模式是零散開餐館，就總做不大，但改成麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營的方式，就有很大的市場空間。

以房地產(chǎn)行業(yè)為例，房地產(chǎn)的商業(yè)模式大體上分成了三種：最早房地產(chǎn)普遍的商業(yè)模式就是“地主+工頭”，以土地儲備為能力，企業(yè)通常由建筑公司轉(zhuǎn)型而來。美國20世紀(jì)二、三十年代這樣的公司很多，一定階段也能做得比較大，但無法持續(xù)。

隨著工業(yè)化、現(xiàn)代化、包括一部分金融市場的改變，出現(xiàn)了第二種商業(yè)模式，叫“廠長+資本家”，注重產(chǎn)品的開發(fā)能力和資本能力。特別是美國和日本的住宅公司，今天的萬科就是代表，市值1400億元，是目前世界上最大的住宅開發(fā)公司。

到現(xiàn)在，紐約GDP發(fā)展到6萬美金之后，房地產(chǎn)主要的商業(yè)模式是“導(dǎo)演+制片”的模式，主要的市場也從住宅轉(zhuǎn)向商業(yè)不動產(chǎn)。美國最大的住宅公司市值最高時期達(dá)到120億美金，同期最大的商業(yè)不動產(chǎn)公司的市值接近400億美金。

導(dǎo)演加制片怎么來做房地產(chǎn)呢？先看看張藝謀是怎么做電影。張藝謀做電影有3筆收入。一筆是權(quán)益金，就是干股，比如《印象劉三姐》，這個演出一年收入在2到3個億，張藝謀的權(quán)益金據(jù)說是5％，大概是1000多萬的樣子，年年都有；一筆是導(dǎo)演費(fèi)，并且整個拍攝全部由張藝謀來組織；最后一筆是超出約定票房部分的票房分成。

就這樣，要投給張藝謀的錢都已經(jīng)排到3年后了。為什么？因為張藝謀或者馮小剛這樣的導(dǎo)演，總讓人對他們有期待，好或者不好都是期待，具有穩(wěn)定的購買人群，這是最牛的。

在這個游戲里面，版權(quán)不是張藝謀的，投資也不是張藝謀的，但按投資回報來看，張藝謀掙的錢最多，而對于投資人來說，給張藝謀拍，也是最有保障、回報率最好的做法。

房地產(chǎn)的“導(dǎo)演＋制片”模式也是如此。一塊地，5個人做有5種投資回報率，給最有運(yùn)營能力的人做，這個人拿走很多錢，可留給投資者的也多。萬通地產(chǎn)一直致力于成為中國的“制片＋導(dǎo)演”的房地產(chǎn)公司。而我們在紐約做中國中心的項目過程中，也跟世界上最好的一些“制片＋導(dǎo)演”的房地產(chǎn)公司在洽談合作。

我們發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，土地變得越來越不重要，房地產(chǎn)的商業(yè)模式演進(jìn)到靠能力、靠品牌來掙錢，不是靠土地來掙錢。土地是個空間生意，紐約發(fā)展了200年，到現(xiàn)在還有土地，為什么？很簡單，500米高度以下的建筑已經(jīng)成為常規(guī)技術(shù)，空間容量呈幾何級數(shù)增大。另外，一些舊建筑在價格上漲時也完全可以進(jìn)行重建。美國光一個曼哈頓就有很多家房地產(chǎn)企業(yè)在反復(fù)折騰。

另外，IT行業(yè)也很有意思。IT行業(yè)中的制造業(yè)，比如PC，利潤可能只有2％左右，而網(wǎng)游的毛利潤是80％。前者對成本非常敏感，邊際利潤很低，而后者一個服務(wù)器增加上百萬用戶，邊際成本幾乎為零，但邊際利潤極高。因此，從商業(yè)模式式上講，前一種再大也有極限，而后一種企業(yè)的增長幾乎是無極限的。這就是商業(yè)模式在一個行業(yè)里的反映。我們必須要高度關(guān)注自己所在企業(yè)、所在行業(yè)的商業(yè)模式是不是給你制造了一個天花板，讓你不能夠突破，妨礙你成長為一個好公司和大公司。這也是萬通一直堅持美國模式、堅持向“導(dǎo)演＋制片”模式轉(zhuǎn)型的原因所在。

企業(yè)家的能力與價值觀的極限

突破你的能力極限

現(xiàn)在的民營企業(yè)，大部分還是第一代創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)家的能力對于這個企業(yè)實際上設(shè)置了增長極限。

有些東西是歷史和環(huán)境造成的，比如柳傳志和前面講的那位企業(yè)家就是兩個極端。柳傳志父親是律師，本人是西北電訊工程學(xué)院畢業(yè)，長期在軍工和科學(xué)院系統(tǒng)工作，這樣的背景下，柳傳志作為企業(yè)家的能力很強(qiáng)，人在北京，信息渠道又很通暢，進(jìn)行組織變革有天然的優(yōu)勢。而另一位企業(yè)家在一個不大的城市，小學(xué)文化，自我持續(xù)學(xué)習(xí)的能力也不突出，就限制了他做大。所以這位企業(yè)家已經(jīng)成為一個歷史化石，而柳傳志的故事一直延續(xù)到今天，并且還在繼續(xù)。

不論是哪個企業(yè)家，都有自身的局限性，只有不斷突破自己的能力極限，才能突破企業(yè)的增長極限。最近我請了一個北大的應(yīng)屆畢業(yè)生做我的特別助理，為什么呢？我要他天天跟我在一起，讓他幫我研究問題。縮小我和80后、90后的距離。我經(jīng)常問他，這件事情你們怎么看？我保持所有的觀察、所有的詞匯系統(tǒng)、所有思考問題的方法跟這個社會是同步的。至少做到同步，如果能夠再進(jìn)一步，看到別人看不見的地方，在市場的不確定性中找到確定性，那么你就可以站在未來計劃 現(xiàn)在。

為了突破自己的能力極限，我也堅持在全世界觀察和學(xué)習(xí)。比如我在大陸企業(yè)家中應(yīng)該是對臺灣問題最了解的人，因為我的博士論文是寫臺灣的，去臺灣考察過不下20次，最近又騎自行車?yán)@了臺灣一圈。所以，假設(shè)有臺灣的商業(yè)問題要決策，我會比一般的企業(yè)家更有判斷力。

同樣，組織的變革、商業(yè)模式的創(chuàng)造、包括對外部環(huán)境的選擇都離不開企業(yè)家的個人能力，這也對民營企業(yè)家不斷突破自身的能力極限提出了很高的要求。

在企業(yè)家的能力之中，除了商業(yè)能力，價值觀也是一種能力。有些民營企業(yè)家的商業(yè)能力非常突出，企業(yè)做得很大，發(fā)展很快，可是企業(yè)和企業(yè)家卻并不受人尊敬，給企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響，甚至有猝死的可能。而象柳傳志、王石、馬云這樣的企業(yè)家不僅個人受人尊敬，也給企業(yè)的發(fā)展帶來了道德力量。

萬通也有這樣的體會。泰達(dá)選擇萬通的過程就是一件很有意思的事情。國有企業(yè)進(jìn)入民營企業(yè)做第一大股東是非常謹(jǐn)慎的。泰達(dá)為什么能夠進(jìn)來呢？其中有一件小事情起了不小的作用。泰達(dá)發(fā)現(xiàn)我們從1993年創(chuàng)辦這個企業(yè)開始，每年都有公開的年報，印的跟香港上市公司是一樣的。就這樣一點(diǎn)，讓我們后來跟別人合作變得很簡單，因為一個民營企業(yè)能夠每年公開你的財務(wù)信息，你肯定就不干壞事。所以我們的做法和現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)當(dāng)中的財務(wù)透明，信息披露的規(guī)范，無意中吻合了，就造成了我們今天能夠順利地跟很多方面合作的一個重要原因。而這跟我們的價值觀是一脈相承的。萬通一直強(qiáng)調(diào)守正出奇，守正是基礎(chǔ)，是前提。而有的民營企業(yè)太喜歡出奇，但一味強(qiáng)調(diào)出奇，沒有守正，奇多了就變成了邪。

守住企業(yè)貞操

我們民營企業(yè)經(jīng)常是只注意金錢，不注意貞操，守住貞操牽扯到生死存亡，必須要高度重視。貞操是什么呢？就是價值觀。我最近一直在研究中國本土企業(yè)的貞操路線圖，我發(fā)現(xiàn)越往北貞操越重要，錢越不重要，越往南，錢越重要，貞操越不重要，這是個別南方企業(yè)在貞操上犯事的一個原因。

貞操有四個特點(diǎn)，民營企業(yè)想守住貞操就必須要注意。

第一，貞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群，那個時候的標(biāo)準(zhǔn)，如果你16歲守寡，守到36歲以后，這時由國家財政拿錢，禮部命名給你立一個牌坊。慈禧在位的時候大大降低了貞潔的門檻，擴(kuò)大了貞節(jié)的范圍，規(guī)定守寡10年也可以立牌坊。如果這10年以內(nèi)發(fā)生兩種情況，人死了，或者只守了10年，這時自己家出錢，禮部核準(zhǔn)，也給你立牌坊。你想得到的牌坊越大，你受的苦就必須也越大。所以，在棠樾這里守的最多是60年，從16歲守寡守到76歲，你越不舒服評價越高。同理，如果一個民營企業(yè)，你總想很舒服，還想被人評價高，不大可能，那就說明你沒貞操。必須是在不太舒服的狀態(tài)下，比如說艱苦奮斗，裝孫子，少花錢，反正就是把自己所有的器官都收住，這時候人們對你的貞操的評價最高。

第二，貞操這件事有時要犧牲效率，不能高效。比如說你嫁人結(jié)婚，對方有殘障，生下孩子可能不好。這時候偷人可能生的是健全的孩子，但是偷人就沒有貞操，有貞操必須生一個繼續(xù)殘障的孩子。也就是說，一個企業(yè)要想堅守貞操，你得適度地放慢你的節(jié)奏，要做到不能夠完全效率最大化。

第三，貞操問題是不能討論的，不管對不對，只能照做，不能討論。否則，就像舊時處理無良男女，發(fā)現(xiàn)了就被浸豬籠，沉塘，而且誰也不敢說情，誰說也跟著沉塘。

第四，貞操不能轉(zhuǎn)移和交易。有很多商人認(rèn)為自己干了壞事，再花錢還能買回一個貞操，這是行不通的。沒聽說過在哪個封建社會，這個女人偷情了，回家交了點(diǎn)錢，貞操又回來了。但是現(xiàn)在一些民營企業(yè)有個很奇怪的邏輯：一方面向政府要條件尋租，要5個億的便宜，然后拿1億去捐款買貞操——它的慈善路線圖和貞操路線圖是反向的。

中國民營企業(yè)要研究我們自己和社會道德、制度、法律、習(xí)慣之間的關(guān)系。我們應(yīng)該堅守自己的貞操：第一，不爭論，不討論；第二，不要太舒服；第三，適當(dāng)?shù)慕档驮鲩L速度和效率；第四，不要幻想用錢能買回貞操。只有這樣，我們才能活下來，突破民營企業(yè)的增長極限。