夷 萍，羅蘭貝格管理咨詢公司大中華區(qū)副總裁

　　海外項目運營的成敗，外派團隊舉足輕重。

　　外派經(jīng)理人是海外資產(chǎn)經(jīng)營公司控制子公司的“手”，其人員的選擇、授權(quán)和考核對追求價值最大化的海外資產(chǎn)經(jīng)營公司來說至關(guān)重要。

　　一般而言，股東和經(jīng)理人是典型的委托代理契約關(guān)系。然而，對于海外派駐經(jīng)理人，這一委托代理關(guān)系又增添了新的復(fù)雜性：比如海外子公司不一定是全資子公司，外派經(jīng)理人行權(quán)要受到一定制約；又比如海外政策法律不同于母公司，很多國內(nèi)的管控及激勵措施受到當(dāng)?shù)卣呶幕南拗?，將不得實施?/p>

　　外派經(jīng)理人的履責(zé)環(huán)境比起國內(nèi)更為復(fù)雜多變，委托人和代理人之間客觀的信息不對稱也更為嚴重。股東在對海外經(jīng)理人的管理上會遭遇諸多風(fēng)險，我們就可能出現(xiàn)的問題提供建議，讓這只看得見、摸不著的“手”發(fā)揮最大的效力。

　　風(fēng)險一：外派經(jīng)理人水土不服

　　預(yù)防措施：招本土跨文化管理人才

　　先從一個真實的案例說起。

　　英國國家電網(wǎng)公司(NG)是一家海外業(yè)務(wù)超過本土業(yè)務(wù)收入的大型國際能源電力企業(yè)。2001年，NG以30億美元并購了美國尼亞加拉莫霍克電力公司，同時承擔(dān)了該公司59億美元的債務(wù)。聯(lián)邦FERC與NG達成協(xié)議，原則同意通過10年的利潤補償(RatePlan)實現(xiàn)對債務(wù)的償還。2010年，紐約州公共事務(wù)委員會(PSC)對尼亞加拉公司提出的成本統(tǒng)計方式展開調(diào)查，認為其做出的由于成本上升需上調(diào)價格的要求不具有充分理由，直接導(dǎo)致尼亞加拉公司在美國申請的3.65億美元利潤僅有1.13億美元被通過，從而導(dǎo)致裁員1200人，其中對管理層裁員20%。

　　導(dǎo)致這一危機的原因是多方面的。一來NG集團事業(yè)部和區(qū)域公司矩陣式管控方式易造成多頭管理，導(dǎo)致了在審批事件上責(zé)任不清、未能及時干預(yù)；二來海外公司管理層腐敗及企業(yè)運營成本上升，使NG美國電價顯著高于平均電價水平，引起當(dāng)?shù)卣c社區(qū)不滿。而這些問題的背后，“人”的問題成為引人注意的關(guān)鍵。

　　NG美國公司六位高管中的四位來自英國本土，其中以運營和技術(shù)部門人員居多，缺乏熟悉美國監(jiān)管體系和具備公共關(guān)系的人選。這些高管忽略了BP漏油事件、紐約州2011年換屆選舉及整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境不景氣等外部環(huán)境因素對美國加強監(jiān)管力度的影響，低估了監(jiān)管部門加大成本審查力度的決心，對運營環(huán)境變化反應(yīng)遲緩，危機后又缺乏快速有效與當(dāng)?shù)卣捅O(jiān)管機構(gòu)溝通的途徑和人員，最終導(dǎo)致申請的調(diào)價議案被否決，蒙受較大損失。而且，由于派駐高管平均每年更迭，缺乏與海外公司中低層員工良好的溝通機制和戰(zhàn)略引導(dǎo)，使當(dāng)?shù)貑T工對于公司的責(zé)任心和歸屬感較差，導(dǎo)致出現(xiàn)問題后，員工不理解裁員決定并發(fā)生大規(guī)模罷工。

　　可見，外派經(jīng)理人除了常規(guī)的專業(yè)水準(zhǔn)和語言溝通能力要求外，還應(yīng)關(guān)注到特殊的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

　　一是對當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境的高敏感性，并具有本土公關(guān)能力。輸配電行業(yè)是受監(jiān)管行業(yè)，一方面要應(yīng)對周期性的政府審批，另一方面要面對社區(qū)民眾等普通用戶，公共環(huán)境的變化可能對企業(yè)運營產(chǎn)生重大影響，外派經(jīng)理人務(wù)必對此有高度的警覺和分析理解能力。并且，善于與各利益相關(guān)方建立良好有效的溝通渠道，在釀成損失前化解危機，在形成危機前消解矛盾。

　　二是具有跨文化凝聚人心、管理團隊的能力。海外子公司是一級獨立的法人，股東利益的實現(xiàn)完全依賴于子公司經(jīng)營團隊的協(xié)作努力。

　　因此，外派經(jīng)理人不僅應(yīng)該對文化差異有清醒的認識，更要善于將母公司的管理文化與本土文化相結(jié)合，創(chuàng)造富有生命力和包容性的新企業(yè)文化，吸引不同文化背景的管理人員團結(jié)一心，創(chuàng)造發(fā)展的合力。

　　風(fēng)險二：權(quán)責(zé)不明管理混亂

　　預(yù)防措施：避免混崗，集中管理

　　對稱是委托代理問題的癥結(jié)。如何在適度的監(jiān)督成本下，盡量消除信息不對稱，則是加強對外派經(jīng)理人日常管理的重要途徑。在國際化程度較高的跨國企業(yè)身上，可以獲得一定的借鑒。

　　一是避免混崗使用。

　　法國電力公司(EDF)就有經(jīng)驗可供借鑒。

　　EDF下屬機構(gòu)包括35家全資公司、20家控股公司、16家參股公司以及13家辦事處，2011年銷售收入652億歐元中的45%為海外市場收入。以亞太區(qū)域公司為例，除亞太區(qū)總負責(zé)人之外，EDF外派經(jīng)理人實行專人專崗，各個層級均不存在交叉任職情況。

　　如果外派經(jīng)理人仍兼職國內(nèi)職務(wù)，可能造成將海外職務(wù)視為短期行為，怠于行權(quán)；如果外派經(jīng)理人身兼駐外多重角色，可能出于個人精力有限，或?qū)Χ嗳蝿?wù)重要性排序的主觀認識不同，在多任務(wù)中疲于奔命、顧此失彼。對于股東而言，混崗使用更不利于監(jiān)督外派經(jīng)理人、實施過程控制，也不符合母公司的價值最大化取向。

　　二是要對外派經(jīng)理人建立相對集中的管理部門。

　　國際化程度較高的跨國企業(yè)通常會設(shè)置專門的部門，統(tǒng)一管理并對接外派經(jīng)理人。例如 中國石油 通過董事會管理辦公室、GE公司通過產(chǎn)權(quán)管理辦公室統(tǒng)一管理外派董事。分散的部門管理(比如由不同的派出專業(yè)部門管理)，將導(dǎo)致外派經(jīng)理人任務(wù)目標(biāo)不清晰，不能全身心投入海外崗位；如果再加上身兼多職，更可能造成母公司對其的重復(fù)管理或形成管理空白。

　　設(shè)立統(tǒng)一的部門管理并對接外派經(jīng)理人，將有利于母公司在重大事項上實現(xiàn)精細化管理，便于建立定期的溝通機制，監(jiān)督外派經(jīng)理人按時述職并提交母公司有利于實時監(jiān)控海外子公司的有效信息。此外，視頻會議系統(tǒng)等信息化手段的廣泛應(yīng)用也將有利于降低信息不對稱程度。

　　風(fēng)險三：損害股東利益

　　防范措施：參與約束與激勵相容

　　美國學(xué)者杰克·弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段膾炙人口的言論：“你可以雇一個人到固定崗位，可以買到按時或按日的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法去爭取這些。”這說明，股東作為委托人，難以觀察到經(jīng)理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化卻傷害股東利益的行為，因此激勵合同的設(shè)計成為“委托——代理”問題的核心。

　　“參與約束”和“激勵相容”被認為是激勵機制設(shè)計的最重要原則。

　　“參與約束”是代理人參與工作所得凈收益，必須不低于不參加該工作也能得到的凈收益。“激勵相容”是代理人讓委托人最滿意的努力程度，也是讓自己獲得最大凈收益的努力程度。只有滿足這兩個基本原則，才會形成有效的激勵合同。從這兩點，可以衍生出對設(shè)計外派經(jīng)理人激勵機制的一些啟示：

　　第一，滿足“參與約束”，對于外派經(jīng)理人要有充足的綜合激勵，使其愿意赴海外工作。

　　在前面NG美國公司的案例中，由于在美國和英國本部就職的待遇接近，總部極少有員工愿意前往海外任職。以項目交付工程師職位為例，在英國就職的職位薪資(中位數(shù))為年薪67200美元，而在美國就職同樣的崗位薪資只有58000美元。激勵不足、吸引不到人才在一定程度上成為派駐NG美國公司管理人員頻繁更迭、不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的原因。相反，德國電力公司意昂集團(E.ON)對于海外派駐人員的福利進行了全面的計劃 ，既掃除個人和家庭的后顧之憂，又注重通過對外派人員從前期準(zhǔn)備、派遣中的各項支持、到返回母國工作，均設(shè)計詳細的安置和輔導(dǎo)流程，來幫助外派經(jīng)理人迅速適應(yīng)新角色，實現(xiàn)長期的職業(yè)發(fā)展。

　　第二，滿足“激勵相容”，對外派經(jīng)理人給予適度的與子公司經(jīng)營業(yè)績正相關(guān)的收益權(quán)，并實行嚴格有效的考核后續(xù)調(diào)整。

　　雪佛蘭公司對下屬子公司考核四項指標(biāo)中的排名指標(biāo)(股東回報率排名、占用資本收益率排名)和子公司高管的績效掛鉤，排名在1~5名時，該項指標(biāo)績效乘數(shù)分別為2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外，子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%與整體績效考核業(yè)績掛鉤。在考核指標(biāo)之外，股東給予外派經(jīng)理人充分的自主經(jīng)營權(quán)。中石油對其子公司年度經(jīng)營績效考評得分也在一定程度上影響子公司高管整體薪酬。子公司高管年度績效考核得分分為A~E五級，其中，A級效益年薪為1.4~1.6倍效益年薪基數(shù)，E級效益年薪為0~0.8倍效益年薪基數(shù)。而效益年薪基數(shù)則取決于子公司總體業(yè)績考核。并且，效益年薪的80%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn)，其余20%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到下一年度兌現(xiàn)。

　　先進跨國企業(yè)的成功案例和失敗教訓(xùn)，都為我們選派和管理海外經(jīng)理人提供了有益的啟示。然而，中國企業(yè)在海外企業(yè)運營、管控方面還處于起步階段、意味著我們必須設(shè)計出科學(xué)化、符合國際化特點的管理機制。