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  2013年10月03日    于冰 《商界評論》      
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 ■文/于冰,人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士

  夷 萍,羅蘭貝格管理咨詢公司大中華區(qū)副總裁

  海外項目運營的成敗,外派團隊舉足輕重。

  外派經(jīng)理人是海外資產(chǎn)經(jīng)營公司控制子公司的“手”,其人員的選擇、授權(quán)和考核對追求價值最大化的海外資產(chǎn)經(jīng)營公司來說至關(guān)重要。

  一般而言,股東和經(jīng)理人是典型的委托代理契約關(guān)系。然而,對于海外派駐經(jīng)理人,這一委托代理關(guān)系又增添了新的復(fù)雜性:比如海外子公司不一定是全資子公司,外派經(jīng)理人行權(quán)要受到一定制約;又比如海外政策法律不同于母公司,很多國內(nèi)的管控及激勵措施受到當(dāng)?shù)卣呶幕南拗?,將不得實施?/p>

  外派經(jīng)理人的履責(zé)環(huán)境比起國內(nèi)更為復(fù)雜多變,委托人和代理人之間客觀的信息不對稱也更為嚴重。股東在對海外經(jīng)理人的管理上會遭遇諸多風(fēng)險,我們就可能出現(xiàn)的問題提供建議,讓這只看得見、摸不著的“手”發(fā)揮最大的效力。

  風(fēng)險一:外派經(jīng)理人水土不服

  預(yù)防措施:招本土跨文化管理人才

  先從一個真實的案例說起。

  英國國家電網(wǎng)公司(NG)是一家海外業(yè)務(wù)超過本土業(yè)務(wù)收入的大型國際能源電力企業(yè)。2001年,NG以30億美元并購了美國尼亞加拉莫霍克電力公司,同時承擔(dān)了該公司59億美元的債務(wù)。聯(lián)邦FERC與NG達成協(xié)議,原則同意通過10年的利潤補償(RatePlan)實現(xiàn)對債務(wù)的償還。2010年,紐約州公共事務(wù)委員會(PSC)對尼亞加拉公司提出的成本統(tǒng)計方式展開調(diào)查,認為其做出的由于成本上升需上調(diào)價格的要求不具有充分理由,直接導(dǎo)致尼亞加拉公司在美國申請的3.65億美元利潤僅有1.13億美元被通過,從而導(dǎo)致裁員1200人,其中對管理層裁員20%。

  導(dǎo)致這一危機的原因是多方面的。一來NG集團事業(yè)部和區(qū)域公司矩陣式管控方式易造成多頭管理,導(dǎo)致了在審批事件上責(zé)任不清、未能及時干預(yù);二來海外公司管理層腐敗及企業(yè)運營成本上升,使NG美國電價顯著高于平均電價水平,引起當(dāng)?shù)卣c社區(qū)不滿。而這些問題的背后,“人”的問題成為引人注意的關(guān)鍵。

  NG美國公司六位高管中的四位來自英國本土,其中以運營和技術(shù)部門人員居多,缺乏熟悉美國監(jiān)管體系和具備公共關(guān)系的人選。這些高管忽略了BP漏油事件、紐約州2011年換屆選舉及整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境不景氣等外部環(huán)境因素對美國加強監(jiān)管力度的影響,低估了監(jiān)管部門加大成本審查力度的決心,對運營環(huán)境變化反應(yīng)遲緩,危機后又缺乏快速有效與當(dāng)?shù)卣捅O(jiān)管機構(gòu)溝通的途徑和人員,最終導(dǎo)致申請的調(diào)價議案被否決,蒙受較大損失。而且,由于派駐高管平均每年更迭,缺乏與海外公司中低層員工良好的溝通機制和戰(zhàn)略引導(dǎo),使當(dāng)?shù)貑T工對于公司的責(zé)任心和歸屬感較差,導(dǎo)致出現(xiàn)問題后,員工不理解裁員決定并發(fā)生大規(guī)模罷工。

  可見,外派經(jīng)理人除了常規(guī)的專業(yè)水準(zhǔn)和語言溝通能力要求外,還應(yīng)關(guān)注到特殊的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

  一是對當(dāng)?shù)卣攮h(huán)境的高敏感性,并具有本土公關(guān)能力。輸配電行業(yè)是受監(jiān)管行業(yè),一方面要應(yīng)對周期性的政府審批,另一方面要面對社區(qū)民眾等普通用戶,公共環(huán)境的變化可能對企業(yè)運營產(chǎn)生重大影響,外派經(jīng)理人務(wù)必對此有高度的警覺和分析理解能力。并且,善于與各利益相關(guān)方建立良好有效的溝通渠道,在釀成損失前化解危機,在形成危機前消解矛盾。

  二是具有跨文化凝聚人心、管理團隊的能力。海外子公司是一級獨立的法人,股東利益的實現(xiàn)完全依賴于子公司經(jīng)營團隊的協(xié)作努力。

  因此,外派經(jīng)理人不僅應(yīng)該對文化差異有清醒的認識,更要善于將母公司的管理文化與本土文化相結(jié)合,創(chuàng)造富有生命力和包容性的新企業(yè)文化,吸引不同文化背景的管理人員團結(jié)一心,創(chuàng)造發(fā)展的合力。

  風(fēng)險二:權(quán)責(zé)不明管理混亂

  預(yù)防措施:避免混崗,集中管理

  對稱是委托代理問題的癥結(jié)。如何在適度的監(jiān)督成本下,盡量消除信息不對稱,則是加強對外派經(jīng)理人日常管理的重要途徑。在國際化程度較高的跨國企業(yè)身上,可以獲得一定的借鑒。

  一是避免混崗使用。

  法國電力公司(EDF)就有經(jīng)驗可供借鑒。

  EDF下屬機構(gòu)包括35家全資公司、20家控股公司、16家參股公司以及13家辦事處,2011年銷售收入652億歐元中的45%為海外市場收入。以亞太區(qū)域公司為例,除亞太區(qū)總負責(zé)人之外,EDF外派經(jīng)理人實行專人專崗,各個層級均不存在交叉任職情況。

  如果外派經(jīng)理人仍兼職國內(nèi)職務(wù),可能造成將海外職務(wù)視為短期行為,怠于行權(quán);如果外派經(jīng)理人身兼駐外多重角色,可能出于個人精力有限,或?qū)Χ嗳蝿?wù)重要性排序的主觀認識不同,在多任務(wù)中疲于奔命、顧此失彼。對于股東而言,混崗使用更不利于監(jiān)督外派經(jīng)理人、實施過程控制,也不符合母公司的價值最大化取向。

  二是要對外派經(jīng)理人建立相對集中的管理部門。

  國際化程度較高的跨國企業(yè)通常會設(shè)置專門的部門,統(tǒng)一管理并對接外派經(jīng)理人。例如 中國石油 通過董事會管理辦公室、GE公司通過產(chǎn)權(quán)管理辦公室統(tǒng)一管理外派董事。分散的部門管理(比如由不同的派出專業(yè)部門管理),將導(dǎo)致外派經(jīng)理人任務(wù)目標(biāo)不清晰,不能全身心投入海外崗位;如果再加上身兼多職,更可能造成母公司對其的重復(fù)管理或形成管理空白。

  設(shè)立統(tǒng)一的部門管理并對接外派經(jīng)理人,將有利于母公司在重大事項上實現(xiàn)精細化管理,便于建立定期的溝通機制,監(jiān)督外派經(jīng)理人按時述職并提交母公司有利于實時監(jiān)控海外子公司的有效信息。此外,視頻會議系統(tǒng)等信息化手段的廣泛應(yīng)用也將有利于降低信息不對稱程度。

  風(fēng)險三:損害股東利益

  防范措施:參與約束與激勵相容

  美國學(xué)者杰克·弗朗西斯 (Jack . C . Francis)曾有一段膾炙人口的言論:“你可以雇一個人到固定崗位,可以買到按時或按日的技術(shù)操作,但你買不到熱情,買不到創(chuàng)造性,買不到全身心的投入,你不得不設(shè)法去爭取這些。”這說明,股東作為委托人,難以觀察到經(jīng)理人是否真的努力、是否有做出利于自己利益最大化卻傷害股東利益的行為,因此激勵合同的設(shè)計成為“委托——代理”問題的核心。

  “參與約束”和“激勵相容”被認為是激勵機制設(shè)計的最重要原則。

  “參與約束”是代理人參與工作所得凈收益,必須不低于不參加該工作也能得到的凈收益。“激勵相容”是代理人讓委托人最滿意的努力程度,也是讓自己獲得最大凈收益的努力程度。只有滿足這兩個基本原則,才會形成有效的激勵合同。從這兩點,可以衍生出對設(shè)計外派經(jīng)理人激勵機制的一些啟示:

  第一,滿足“參與約束”,對于外派經(jīng)理人要有充足的綜合激勵,使其愿意赴海外工作。

  在前面NG美國公司的案例中,由于在美國和英國本部就職的待遇接近,總部極少有員工愿意前往海外任職。以項目交付工程師職位為例,在英國就職的職位薪資(中位數(shù))為年薪67200美元,而在美國就職同樣的崗位薪資只有58000美元。激勵不足、吸引不到人才在一定程度上成為派駐NG美國公司管理人員頻繁更迭、不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的原因。相反,德國電力公司意昂集團(E.ON)對于海外派駐人員的福利進行了全面的計劃 ,既掃除個人和家庭的后顧之憂,又注重通過對外派人員從前期準(zhǔn)備、派遣中的各項支持、到返回母國工作,均設(shè)計詳細的安置和輔導(dǎo)流程,來幫助外派經(jīng)理人迅速適應(yīng)新角色,實現(xiàn)長期的職業(yè)發(fā)展。

  第二,滿足“激勵相容”,對外派經(jīng)理人給予適度的與子公司經(jīng)營業(yè)績正相關(guān)的收益權(quán),并實行嚴格有效的考核后續(xù)調(diào)整。

  雪佛蘭公司對下屬子公司考核四項指標(biāo)中的排名指標(biāo)(股東回報率排名、占用資本收益率排名)和子公司高管的績效掛鉤,排名在1~5名時,該項指標(biāo)績效乘數(shù)分別為2.0、1.5、1.0、0.5和0。此外,子公司CEO薪酬的89%、其他高管收入的86%與整體績效考核業(yè)績掛鉤。在考核指標(biāo)之外,股東給予外派經(jīng)理人充分的自主經(jīng)營權(quán)。中石油對其子公司年度經(jīng)營績效考評得分也在一定程度上影響子公司高管整體薪酬。子公司高管年度績效考核得分分為A~E五級,其中,A級效益年薪為1.4~1.6倍效益年薪基數(shù),E級效益年薪為0~0.8倍效益年薪基數(shù)。而效益年薪基數(shù)則取決于子公司總體業(yè)績考核。并且,效益年薪的80%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn),其余20%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到下一年度兌現(xiàn)。

  先進跨國企業(yè)的成功案例和失敗教訓(xùn),都為我們選派和管理海外經(jīng)理人提供了有益的啟示。然而,中國企業(yè)在海外企業(yè)運營、管控方面還處于起步階段、意味著我們必須設(shè)計出科學(xué)化、符合國際化特點的管理機制。

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