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  2013年10月03日       
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集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師劉運(yùn)提出,要進(jìn)一步強(qiáng)化成本節(jié)約意識(shí),大力開展“經(jīng)營(yíng)一元錢,節(jié)約一分錢”活動(dòng),不斷打造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提升成本競(jìng)爭(zhēng)力。

劉運(yùn)指出,多年來,在總部和企業(yè)的共同努力下,中國(guó)石化成本管理工作不斷加強(qiáng),成本管理水平不斷提升,規(guī)模實(shí)力不斷壯大,資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善,在國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的貢獻(xiàn)和作用日益增大,在國(guó)內(nèi)外同行中的影響和地位日益提升。但是,與國(guó)外大公司和兄弟企業(yè)相比,我們?cè)谮A利能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、成本管理等方面還有較大差距,“大而不強(qiáng)”的問題仍然突出。

劉運(yùn)指出,全員成本目標(biāo)管理工作的整體進(jìn)展還不平衡,成本管理基礎(chǔ)還比較薄弱,公司成本上漲的勢(shì)頭還沒有得到有效遏制。因此,必須始終堅(jiān)持把強(qiáng)化成本管理當(dāng)做大事來抓,必須構(gòu)建全方位、立體化的成本管控格局,必須構(gòu)建成本持續(xù)完善機(jī)制,必須不斷加大挖潛增效力度。

在分析公司的成本管理形勢(shì)時(shí),劉運(yùn)說,由于歐洲債務(wù)危機(jī)持續(xù)發(fā)散,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩,公司外部理財(cái)環(huán)境不容樂觀。今年將是金融危機(jī)以來公司各項(xiàng)成本費(fèi)用上漲幅度最大的一年,公司面臨的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻,面臨的成本管控壓力空前巨大。

劉運(yùn)強(qiáng)調(diào),公司上下必須保持清醒認(rèn)識(shí),認(rèn)真貫徹落實(shí)黨組關(guān)于“經(jīng)營(yíng)一元錢,節(jié)約一分錢”的部署要求,切實(shí)做好挖潛增效、厲行節(jié)約的各項(xiàng)工作。

“經(jīng)營(yíng)一元錢,節(jié)約一分錢”, 既是降本減費(fèi)指標(biāo),更是一種成本管控新理念。開展這項(xiàng)活動(dòng),是踐行艱苦奮斗、厲行節(jié)約優(yōu)良傳統(tǒng)的具體行動(dòng),是落實(shí)挖潛增效、降本減費(fèi)成本管理目標(biāo)的具體措施,是打造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升成本競(jìng)爭(zhēng)力、推動(dòng)公司發(fā)展的重要決策。下一步要明確責(zé)任,狠抓落實(shí),堅(jiān)決完成全年控本減費(fèi)指標(biāo)任務(wù),積極探索富有成效的降本措施,花大力氣創(chuàng)大效益。

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隨機(jī)讀管理故事:《從商人到副總統(tǒng)之路》
 1888年,美國(guó)銀行家莫爾當(dāng)選副總統(tǒng)。他曾是一個(gè)小布匹商人,從一個(gè)小商人到副總統(tǒng),為什么會(huì)發(fā)展得這么快? 
 莫爾說:"我做布匹生意真的很成功。可有一天,我讀了一本文學(xué)家愛默爾的書,書中的一段話打動(dòng)了我,書中是這樣寫的:一個(gè)人如果擁有一種人家需要的才能和特長(zhǎng),不管他處在什么環(huán)境什么角落,終會(huì)有一天被人發(fā)現(xiàn)。這段話讓我怦然驚動(dòng),冥冥中我覺得自己應(yīng)該走向更廣闊的空間去發(fā)展。這使我想到了當(dāng)時(shí)最重要的金融業(yè),于是,我不顧別人的反對(duì),放棄布匹生意,改營(yíng)銀行。在穩(wěn)妥可靠的條件下進(jìn)行運(yùn)作,許多人和企業(yè)都愿意找我,因此我經(jīng)營(yíng)銀行十分成功,最終成為金融巨頭。 
  
  點(diǎn)評(píng):俗話說:"有智吃智,無智吃力"。一個(gè)人立足于社會(huì),說到底只有用智和用力兩種謀生手段,要么靠一身力氣,要么靠自身的智慧,智慧往往可以改變一個(gè)人的命運(yùn)。 
    
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