你一定也有過(guò)這樣的經(jīng)歷：參加公司的某個(gè)會(huì)議，在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，大家似乎已經(jīng)對(duì)某個(gè)問(wèn)題達(dá)成了共識(shí)，但最終卻沒(méi)有一個(gè)人采取實(shí)際的行動(dòng)。

“所以有時(shí)公司沒(méi)有兌現(xiàn)自己的績(jī)效承諾，人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。但大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，在于沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。”在中歐國(guó)際工商學(xué)院第二屆“中國(guó)企業(yè)組織管理高峰論壇”上，當(dāng)談到執(zhí)行在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的作用時(shí)，管理咨詢大師、哈佛大學(xué)教授拉姆·查蘭表示。

執(zhí)行的重要性

“沒(méi)有執(zhí)行的戰(zhàn)略，就像是音樂(lè)沒(méi)有樂(lè)器”，對(duì)于戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系，中歐國(guó)際工商學(xué)院副院長(zhǎng)兼教務(wù)長(zhǎng)約翰·奎爾奇教授（John Quelch）引用上述名言說(shuō)，莫扎特可以寫(xiě)出非常出色的歌劇或者是交響樂(lè)，但是如果沒(méi)有維也納交響樂(lè)隊(duì)來(lái)奏樂(lè)，那也只是一個(gè)樂(lè)譜，音樂(lè)只有通過(guò)很好的樂(lè)師執(zhí)行，才能給聽(tīng)眾帶來(lái)聽(tīng)覺(jué)的享受。

不少人提到執(zhí)行的時(shí)候，認(rèn)為就是更有效、更仔細(xì)、更注重細(xì)節(jié)地完成某項(xiàng)工作，但拉姆·查蘭理解的“執(zhí)行”不只是戰(zhàn)術(shù)層面的，“它是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作，必須成為企業(yè)文化中的核心元素。”

那么，怎樣判斷交響樂(lè)章是真正的美妙，怎樣判斷執(zhí)行力的好壞？拉姆·查蘭認(rèn)為，像美國(guó)的IBM、寶潔，印度的塔塔集團(tuán)，新加坡航空等，這些都是在執(zhí)行力方面非常有名的企業(yè)，甚至因此形成了自己的品牌。

然而，執(zhí)行不僅意味著交付一個(gè)戰(zhàn)略，或是有一個(gè)好的財(cái)務(wù)成績(jī)，也不僅是收購(gòu)新的公司，然后去消化吸收這些公司，而是必須培養(yǎng)公司內(nèi)部的員工，使得這些人才可以推動(dòng)公司未來(lái)的成長(zhǎng)。比如通用電氣，其85%的公司主管都是內(nèi)部提拔上去的，而主管的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)是一項(xiàng)非常重要而關(guān)鍵的技能，否則公司的快速增長(zhǎng)就是不可持續(xù)的。

“思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體的行動(dòng)卻可以幫助我們養(yǎng)成一種新的思維方式。”拉姆·查蘭說(shuō)，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)，還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)，對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員相結(jié)合，對(duì)這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。

此外，執(zhí)行就像踢足球、打籃球這樣的運(yùn)動(dòng)，屬于團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部得到不斷重復(fù)練習(xí)之后，執(zhí)行就會(huì)成為員工的習(xí)慣和直覺(jué)，能夠自然、自覺(jué)、主動(dòng)地完成。企業(yè)的運(yùn)作速度就會(huì)加快，運(yùn)營(yíng)效率就會(huì)提升。

為什么會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行不力

執(zhí)行如此重要，為什么長(zhǎng)久以來(lái)卻一直為人們所忽視呢？

拉姆·查蘭表示，執(zhí)行的核心在于三個(gè)流程：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運(yùn)營(yíng)實(shí)施流程。雖然所有的企業(yè)都在以某種特有的方式利用這三個(gè)流程，但在大多數(shù)情況下，他們都無(wú)法將這些流程緊密結(jié)合起來(lái)。

“更重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)必須親自參與到這三個(gè)流程中，而不只是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源經(jīng)理或財(cái)務(wù)人員。”很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作，只需站在一旁進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，用愿景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)自己的員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。

“這種思考問(wèn)題的方法是錯(cuò)誤的。”拉姆·查蘭認(rèn)為，“構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或宏偉圖景確實(shí)是一項(xiàng)治理挑戰(zhàn)”，而對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執(zhí)行文化，他的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解。

這就像一支球隊(duì)的教練，只是在辦公室里與新球員達(dá)成協(xié)議，把所有訓(xùn)練的工作都交給助理，情況會(huì)一團(tuán)糟糕。

教練的主要工作當(dāng)然是在球場(chǎng)上完成，他應(yīng)當(dāng)通過(guò)實(shí)際的觀察來(lái)發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特點(diǎn)，這樣才能為球員找到更好的位置，也只有這樣才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給球員。

回到企業(yè)層面，員工應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的核心資產(chǎn)，但大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻總把評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)與員工的工作交付給人力資源部門(mén)，然后根據(jù)其評(píng)估意見(jiàn)來(lái)決定具體的獎(jiǎng)懲措施。

拉姆·查蘭說(shuō)：“其實(shí)那些偉大的公司，通用電氣、蘋(píng)果、IBM等，它們的CEO一天工作時(shí)間中40%都用在了管人上。”

所以，執(zhí)行應(yīng)該成為一種文化，作為企業(yè)的基因，在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。拿上述企業(yè)運(yùn)行最為關(guān)鍵的三個(gè)要素來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來(lái)指導(dǎo)落實(shí)。

高效執(zhí)行也需與時(shí)俱進(jìn)

所謂“知易行難”，雖然不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到執(zhí)行的重要性，并且采取了積極的措施去推動(dòng)，但是建設(shè)“高效執(zhí)行體系”并非容易的事情。拉姆·查蘭認(rèn)為，這一方面企業(yè)會(huì)受到體制、觀念、制度、人員等多方面影響，另一方面“執(zhí)行體系”建設(shè)也隨著商業(yè)環(huán)境變換而需要與時(shí)俱進(jìn)。

在他看來(lái)，建設(shè)“執(zhí)行”體系，首先要在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系，這就是人員的選育流程。好的執(zhí)行首先要選擇適合的人才，然后人盡其才。對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，首先要了解你的員工，他天生的優(yōu)勢(shì)、才華是什么？他喜歡做什么？什么方面是做得最出色的？

其次，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)里面，是不是讓正確的人在做正確的工作？如果正確的崗位上沒(méi)有正確的人的話，那么執(zhí)行力就無(wú)從談起。特別是當(dāng)在高管的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，如果出現(xiàn)了人員和崗位之間的不匹配，那么這種反作用會(huì)在整個(gè)組織當(dāng)中被放大。

但要把適當(dāng)?shù)娜擞?jì)劃 到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫徊⒉皇羌菀椎氖拢?ldquo;知人善用，這是老板的職責(zé)，”拉姆·查蘭說(shuō)，所以企業(yè)要建立一個(gè)好的組織架構(gòu)，找到具有團(tuán)隊(duì)精神、善于解決沖突的人，并且通過(guò)激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從長(zhǎng)時(shí)間來(lái)講，變成一個(gè)企業(yè)文化，執(zhí)行速度就能夠提高。

此外，還要建立好考評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。對(duì)于公司每個(gè)月、每個(gè)季度都進(jìn)行衡量、考評(píng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)盡量透明化，所有人同一時(shí)間看到公司的績(jī)效、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息等，讓信息的流動(dòng)使績(jī)效完全透明，可以在公司打造一個(gè)透明的工作環(huán)境，大家可以工作得更加努力，

第二部分，要把企業(yè)的戰(zhàn)略跟運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)，讓?xiě)?zhàn)略的專家參與到運(yùn)營(yíng)的方案當(dāng)中。一個(gè)好的戰(zhàn)略專家也是一個(gè)懷疑者，對(duì)于自己的觀點(diǎn)也有懷疑，必須要在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中測(cè)試才能知道是否正確。

他建議，CEO在決定自己的戰(zhàn)略前，最好讓團(tuán)隊(duì)去思考有哪些戰(zhàn)略方案，要讓員工去提出建議。CEO不是在其中尋找完美的戰(zhàn)略，而是在找備選的方案。這樣能鼓勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，也培養(yǎng)他們有戰(zhàn)略性的思考能力。同時(shí)，CEO要善于提問(wèn)，提出這些問(wèn)題不會(huì)讓員工感到難堪，也不會(huì)讓他們不敢說(shuō)話，而是讓他們不斷地踴躍思考和發(fā)言。

當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中，必須不停地溝通，“因?yàn)槿祟惒⒉皇巧朴跍贤ǖ奈锓N，有時(shí)這種溝通需要不停地重復(fù)，要重復(fù)很多遍別人才能聽(tīng)得懂。”拉姆·查蘭說(shuō)。