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  2013年10月03日    周君藏 商學院      
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華為一直是中國企業(yè)中的異數(shù),行事太低調,偏偏成績又太顯眼。從老華為人離開后的研究視角和長期擔任顧問者的觀察視線出發(fā),從對華為成功的猜想開始,推演出任正非的競爭機器的特性,然后從他身上特立獨行的理想型個性,探索華為如何發(fā)展出理想主義落地的合理化機制?;蛟S,可以提供給你一扇窺見華為和任正非的另類角門。

我們都或多或少知道一點華為,但華為究竟是誰?

經過了這么多年的發(fā)展,華為仍然保有一股強勁的發(fā)展勢頭。2010年作為內地唯一的民營IT企業(yè)進入《財富》全球500強,成為中國電子百強之首,被Fast Company評為2010年最具創(chuàng)新力公司全球前五名。尤其引人關注的是,在經歷了“接班門”風波后,華為正嘗試以更開放的姿態(tài)面對媒體。2011年初華為高管集體開微博,增加透明度,連續(xù)三年發(fā)布社會責任報告,并且首次披露了所有董事會、監(jiān)事會成員名單,輿論焦點孫亞芳留任董事長。

華為現(xiàn)在的成名具有一種反諷性。它的成績,讓我們不得不對競爭優(yōu)勢加以更實質的觸摸。

華為并沒有成功的理所當然的“借口”或“理由”,它本不該從上世紀80年代末、90年代初眾多電信制造企業(yè)中脫穎而出:它沒有發(fā)明交換機,沒有發(fā)明光傳輸,沒有發(fā)明移動通訊和數(shù)據(jù)通訊,也沒有證據(jù)顯示它在早期有政府投入、有很強的政府關系背景或其他了不起的資本和資源,甚至名氣也是沒有的。早期的華為不可能有名氣,因為名氣來自形象,而它的形象和它的創(chuàng)始人一樣一直是模糊、不確定的,即使有形象也是平凡的、不起眼的。雖然現(xiàn)在知道和佩服華為的人多了,從某種程度上說,它至今還是默默無聞的,頂多也就是“任正非”和“華為”這個五個字被寫得多了些,似乎沒有人可以和它真正地對話、溝通,可以說沒有人真正很了解它、認識它。這種情況可以說是任正非自己造成的,似乎他無意給自己一個明確的形象——什么世界級企業(yè)、中國最好的高科技企業(yè),什么最大的民營企業(yè)、利潤最高的電子百強企業(yè)等等,都是好事者為之,華為并無意借此大肆張揚。

在冷酷無情的商界談論、吹噓競爭優(yōu)勢是最常見不鮮的情景,然而,競爭優(yōu)勢從來不是一個理應如此、娓娓便可道來的成功故事,相反,所謂擁有競爭優(yōu)勢的人和企業(yè)往往最終被打得落花流水。除非你擁有非對稱的競爭優(yōu)勢,否則任何一點優(yōu)勢都不足以成為可以憑恃的力量。

2008年奧巴馬贏得美國總統(tǒng)選舉后,人們熱議的一句話是:“理想是最具有非對稱競爭優(yōu)勢的。”那么,華為有沒有一種特殊的非對稱競爭優(yōu)勢呢?

非對稱競爭優(yōu)勢是相對于對稱競爭優(yōu)勢而言的,指企業(yè)采用與對手不同的競爭方式、競爭手段乃至競爭規(guī)則。國家壟斷行業(yè)和一些超大型國企都具有非對稱競爭優(yōu)勢,這對中國人來說是很常見的,可以簡單稱之為“權勢型非對稱競爭優(yōu)勢”和“歷史沿襲型非對稱競爭優(yōu)勢”。很顯然,華為跟這兩種扯不上關系。

華為的非對稱競爭優(yōu)勢,我稱之為理想型。理想向來是和生存的艱險構成一個對立的、非此即彼的雙極。但是進入21世紀后,理想型似乎正在開始得到消費者的青睞,具有理想主義色彩的企業(yè)和企業(yè)家在現(xiàn)實中取得了巨大的市場成功,蘋果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解決了基本生存的企業(yè)邁向卓越一個至關重要的要素,就是擁有理想型企業(yè)家。這就可以解釋為什么與國內同行差不多的員工,差不多的發(fā)展環(huán)境和機遇,差不多的世界級競爭對手,差不多的網(wǎng)絡與通訊革命浪潮,竟然讓華為這個最沒有政府背景、媒體關系最不好的企業(yè)冒出來了。就是因為任正非這個企業(yè)家是理想型的,他把理想主義合理地變成生產力。

理想型為什么具有非對稱競爭優(yōu)勢的巨大力量呢?其原因在于,理想型不僅是無法之法,也是變革之法。理想是變革的天生的同名詞和同盟軍,而權勢和歷史沿襲型則往往是變革的阻力和絆腳石。在社會變化日益加劇的情況下,理想型顯然是更合乎時代潮流的。

華為的實踐告訴我們,沒有所謂的好企業(yè),而只有企業(yè),不能因為有理想,想辦好企業(yè),就要求別人對你的企業(yè)唱贊美詩,遭遇到了困難就抱怨環(huán)境。我們很少聽到任正非抱怨。在他的心目中,所謂的好企業(yè),不是整天說自己有多好、有多少領先的技術和優(yōu)秀的產品,而是只有以市場為領地、以客戶的滿意為唯一的檢驗,沒有任何退路和僥幸,在激烈的市場環(huán)境中脫穎而出才有出路。而且沒有一勞永逸,時刻要經歷各種考驗和挑戰(zhàn),稍不留神,便會淪落為平庸或遭受被淘汰的命運。

為什么是華為?華為為什么?很大一部分原因在于任正非是理想型企業(yè)家。理想型,是一種非對稱競爭優(yōu)勢,一種巨大得無可比擬的力量,而由于它的無滋無味和看不見摸不著,華為的同行、競爭對手對之知之近無,難怪很多失敗了的同行無論如何都想不通,怎么華為能比我更成功?難道任正非真有什么背景?

從華為的管理可以更清晰地看出任正非是如何看待優(yōu)勢的,那就是優(yōu)勢從來不足以自恃,而必須時刻改進、改進、再改進。

以前,業(yè)界公認華為的文化好、管理靈活,按理說,這都是華為的“優(yōu)勢”,但是在任正非那里,卻從沒有把這當做“優(yōu)勢”來用。任正非重視管理,他的管理也卓有成效,但從來沒有聽說他總結過華為的管理模式。沒有過,也不可能有。任正非把這種苗頭——如果真有人提出來的話——早就扼殺在興起之初。在集成產品開發(fā)制度實行之初,就有在華為建立何種管理模式的討論。任正非堅決反對華為模式的說法,他認為沒有華為特色的管理,只有實事求是的管理,華為的管理就是實事求是。

在理想型之余,任正非持續(xù)地在華為打造著平臺——不僅針對華為員工,也針對他本人,這一點又是他的客觀性智慧和理想型機制交融的必然邏輯結果。

可以說,理想型企業(yè)家任正非給中國企業(yè)界最大的啟發(fā)就是,用理想型武裝起來的民營企業(yè),也有成為世界級的一天。

本文作者:周君藏 原載于《商學院》。

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華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司,總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終 ……
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第一名應聘者的答案是120美元。主考官問他是怎么計算的,他說:"采購2000支鉛筆可能要100美元,其它雜用就算20美元吧。"主考官未置可否。
第二名應聘者的答案是110美元。對此,他解釋道:"2000支鉛筆需要100美元左右,另外雜用可能需要10美元左右。"主考官同樣沒表態(tài)。
最后一名應聘者的答案比較特別,是113.86美元。他解釋說:"鉛筆每支5美分,2000支是100美元;從公司到鉛筆廠,乘汽車來回票價4.8美元;午餐費2美元;從工廠到汽車站為半英里,請搬運工人需用15美元;還有……因此,總費用為113.86美元。"主考官聽完,露出贊許的微笑。這名應聘者自然被采用了,他就是后來大名鼎鼎的卡耐基。
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