華為一直是中國企業(yè)中的異數(shù)，行事太低調，偏偏成績又太顯眼。從老華為人離開后的研究視角和長期擔任顧問者的觀察視線出發(fā)，從對華為成功的猜想開始，推演出任正非的競爭機器的特性，然后從他身上特立獨行的理想型個性，探索華為如何發(fā)展出理想主義落地的合理化機制?；蛟S，可以提供給你一扇窺見華為和任正非的另類角門。

我們都或多或少知道一點華為，但華為究竟是誰?

經過了這么多年的發(fā)展，華為仍然保有一股強勁的發(fā)展勢頭。2010年作為內地唯一的民營IT企業(yè)進入《財富》全球500強，成為中國電子百強之首，被Fast Company評為2010年最具創(chuàng)新力公司全球前五名。尤其引人關注的是，在經歷了“接班門”風波后，華為正嘗試以更開放的姿態(tài)面對媒體。2011年初華為高管集體開微博，增加透明度，連續(xù)三年發(fā)布社會責任報告，并且首次披露了所有董事會、監(jiān)事會成員名單，輿論焦點孫亞芳留任董事長。

華為現(xiàn)在的成名具有一種反諷性。它的成績，讓我們不得不對競爭優(yōu)勢加以更實質的觸摸。

華為并沒有成功的理所當然的“借口”或“理由”，它本不該從上世紀80年代末、90年代初眾多電信制造企業(yè)中脫穎而出：它沒有發(fā)明交換機，沒有發(fā)明光傳輸，沒有發(fā)明移動通訊和數(shù)據(jù)通訊，也沒有證據(jù)顯示它在早期有政府投入、有很強的政府關系背景或其他了不起的資本和資源，甚至名氣也是沒有的。早期的華為不可能有名氣，因為名氣來自形象，而它的形象和它的創(chuàng)始人一樣一直是模糊、不確定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。雖然現(xiàn)在知道和佩服華為的人多了，從某種程度上說，它至今還是默默無聞的，頂多也就是“任正非”和“華為”這個五個字被寫得多了些，似乎沒有人可以和它真正地對話、溝通，可以說沒有人真正很了解它、認識它。這種情況可以說是任正非自己造成的，似乎他無意給自己一個明確的形象——什么世界級企業(yè)、中國最好的高科技企業(yè)，什么最大的民營企業(yè)、利潤最高的電子百強企業(yè)等等，都是好事者為之，華為并無意借此大肆張揚。

在冷酷無情的商界談論、吹噓競爭優(yōu)勢是最常見不鮮的情景，然而，競爭優(yōu)勢從來不是一個理應如此、娓娓便可道來的成功故事，相反，所謂擁有競爭優(yōu)勢的人和企業(yè)往往最終被打得落花流水。除非你擁有非對稱的競爭優(yōu)勢，否則任何一點優(yōu)勢都不足以成為可以憑恃的力量。

2008年奧巴馬贏得美國總統(tǒng)選舉后，人們熱議的一句話是：“理想是最具有非對稱競爭優(yōu)勢的。”那么，華為有沒有一種特殊的非對稱競爭優(yōu)勢呢?

非對稱競爭優(yōu)勢是相對于對稱競爭優(yōu)勢而言的，指企業(yè)采用與對手不同的競爭方式、競爭手段乃至競爭規(guī)則。國家壟斷行業(yè)和一些超大型國企都具有非對稱競爭優(yōu)勢，這對中國人來說是很常見的，可以簡單稱之為“權勢型非對稱競爭優(yōu)勢”和“歷史沿襲型非對稱競爭優(yōu)勢”。很顯然，華為跟這兩種扯不上關系。

華為的非對稱競爭優(yōu)勢，我稱之為理想型。理想向來是和生存的艱險構成一個對立的、非此即彼的雙極。但是進入21世紀后，理想型似乎正在開始得到消費者的青睞，具有理想主義色彩的企業(yè)和企業(yè)家在現(xiàn)實中取得了巨大的市場成功，蘋果、谷歌和Facebook都是很具代表性的例子。解決了基本生存的企業(yè)邁向卓越一個至關重要的要素，就是擁有理想型企業(yè)家。這就可以解釋為什么與國內同行差不多的員工，差不多的發(fā)展環(huán)境和機遇，差不多的世界級競爭對手，差不多的網(wǎng)絡與通訊革命浪潮，竟然讓華為這個最沒有政府背景、媒體關系最不好的企業(yè)冒出來了。就是因為任正非這個企業(yè)家是理想型的，他把理想主義合理地變成生產力。

理想型為什么具有非對稱競爭優(yōu)勢的巨大力量呢?其原因在于，理想型不僅是無法之法，也是變革之法。理想是變革的天生的同名詞和同盟軍，而權勢和歷史沿襲型則往往是變革的阻力和絆腳石。在社會變化日益加劇的情況下，理想型顯然是更合乎時代潮流的。

華為的實踐告訴我們，沒有所謂的好企業(yè)，而只有企業(yè)，不能因為有理想，想辦好企業(yè)，就要求別人對你的企業(yè)唱贊美詩，遭遇到了困難就抱怨環(huán)境。我們很少聽到任正非抱怨。在他的心目中，所謂的好企業(yè)，不是整天說自己有多好、有多少領先的技術和優(yōu)秀的產品，而是只有以市場為領地、以客戶的滿意為唯一的檢驗，沒有任何退路和僥幸，在激烈的市場環(huán)境中脫穎而出才有出路。而且沒有一勞永逸，時刻要經歷各種考驗和挑戰(zhàn)，稍不留神，便會淪落為平庸或遭受被淘汰的命運。

為什么是華為?華為為什么?很大一部分原因在于任正非是理想型企業(yè)家。理想型，是一種非對稱競爭優(yōu)勢，一種巨大得無可比擬的力量，而由于它的無滋無味和看不見摸不著，華為的同行、競爭對手對之知之近無，難怪很多失敗了的同行無論如何都想不通，怎么華為能比我更成功?難道任正非真有什么背景?

從華為的管理可以更清晰地看出任正非是如何看待優(yōu)勢的，那就是優(yōu)勢從來不足以自恃，而必須時刻改進、改進、再改進。

以前，業(yè)界公認華為的文化好、管理靈活，按理說，這都是華為的“優(yōu)勢”，但是在任正非那里，卻從沒有把這當做“優(yōu)勢”來用。任正非重視管理，他的管理也卓有成效，但從來沒有聽說他總結過華為的管理模式。沒有過，也不可能有。任正非把這種苗頭——如果真有人提出來的話——早就扼殺在興起之初。在集成產品開發(fā)制度實行之初，就有在華為建立何種管理模式的討論。任正非堅決反對華為模式的說法，他認為沒有華為特色的管理，只有實事求是的管理，華為的管理就是實事求是。

在理想型之余，任正非持續(xù)地在華為打造著平臺——不僅針對華為員工，也針對他本人，這一點又是他的客觀性智慧和理想型機制交融的必然邏輯結果。

可以說，理想型企業(yè)家任正非給中國企業(yè)界最大的啟發(fā)就是，用理想型武裝起來的民營企業(yè)，也有成為世界級的一天。

本文作者:周君藏 原載于《商學院》。