中國企業(yè)持續(xù)走出去，今年以來，中國企業(yè)海外并購案例與交易金額在大幅增加。據(jù)清科研究中心五月初發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年4月中國并購市場共完成89宗交易。其中海外并購11起，占比同比增加49.0％，其中有兩起為超過10億美元的特大型并購案例。交易在繼續(xù)，但在走出去的過程中，中國企業(yè)所面臨的各種問題一直都廣受關(guān)注與爭論，跨文化談判便是其中一個不可回避的問題。

　　畢業(yè)于臺灣大學(xué)，法國ESSEC商學(xué)院談判教學(xué)與研究中心(IRENE)亞洲分部主任、跨文化談判專家趙大維先生曾在跨國管理顧問公司埃森哲(Accenture)工作多年，他是一位跨文化談判專家，他的經(jīng)驗是：談判的基本原則是“要事要先行，本質(zhì)先于表象”。人往往會把許多顯而易見的現(xiàn)象誤認(rèn)為是事物的本質(zhì)。談判也是一樣，“人們常常以為談判就是談判桌前的討價還價，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實質(zhì)可能并非如此。”

　　那么具體到談判實踐中，這兩個“先”應(yīng)該如何理解又該怎樣執(zhí)行?趙大維認(rèn)為可以從三方面來談。

　　首先，創(chuàng)造價值要先于分派價值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。談判雙方常常被要怎樣搶到更大份的餅這一表象所迷惑而導(dǎo)致談判的停滯或流產(chǎn)。以采購談判為例，采購方與供應(yīng)商往往膠著在成交價格上，采購方要8塊買，供應(yīng)商要12塊賣，雙方無法達(dá)成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把焦點從僅價格拉鋸擴大到交貨期、付款期、付款條件等等相關(guān)方面，比如供應(yīng)商可能現(xiàn)金流方面不佳，采購方便可以提出如果以8塊成交，就以現(xiàn)金形式付款，這樣談判就有可能取得進(jìn)展。把我方可以提供的價值與對方進(jìn)行交換以創(chuàng)造更大的共同價值，這是非常重要的。

　　共同創(chuàng)造價值還應(yīng)該要注意的一點是，不要只聚焦在立場(Position)的爭執(zhí)上，要思考的是立場背后的真正動機是什么。在了解深層動機的基礎(chǔ)上雙方才可能形成互惠的提案，達(dá)到雙贏局面。

　　其次，聽要先于說。很多人認(rèn)為好的談判者都是雄辯滔滔，讓對手無還嘴之力，而趙大維認(rèn)為這樣往往可能忽略對方要的是什么，只是強加自身觀點于他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場不一定會取得好的效果，而是應(yīng)該先傾聽，思考雙方異議的原因、對方立場背后的動機、共同創(chuàng)造價值的可能。

　　最后一點，準(zhǔn)備先于行動。這一點人所皆知，中國諺語叫“磨刀不誤砍柴工”，亞伯拉罕•林肯也說過“如果我有8小時的時間砍一棵樹，我就會花費6小時磨利自己的斧子。”然而要完整地準(zhǔn)備一場談判，并非易事。趙大維認(rèn)為應(yīng)該從三個維度來準(zhǔn)備：人(People)、問題(Problem)和流程(Process)。

　　人的維度，要考慮的是將要面對的談判者是誰，他背后的那一群人是誰，他們之間的互動關(guān)系，誰是關(guān)鍵決策者，如何與之建立關(guān)系。在跨文化談判中，這一點非常重要。不同的文化中組織結(jié)構(gòu)和決策體系各不相同，例如北歐的組織結(jié)構(gòu)比較扁平，上桌談判者往往已有充分授權(quán)，而中國就截然不同，龐大復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)使得“背后那一群人”往往更加重要。

　　問題的維度，要明晰談判中真正要處理的議題是什么，雙方的深層動機和核心需求。在這個維度，還要準(zhǔn)備好談判桌上的解決方案及談判桌外的解決方案。如果談判談崩了那么桌外的替選方案是什么，如果忽略了這一部分就會使自身在談判桌上力量大減。另外自然還要準(zhǔn)備充足的論據(jù)、理由，包括專家意見、調(diào)查數(shù)據(jù)、第三方觀點等等。

　　流程的維度，要提前準(zhǔn)備、設(shè)計談判的程序，先談什么，后談什么，以什么樣的順序和節(jié)奏披露信息，還有在談判過程中后勤的配合與計劃 ，具體到雙方座位的高度、空調(diào)溫度的調(diào)節(jié)等細(xì)節(jié)都有可能對談判結(jié)果產(chǎn)生影響。

　　從過去的不夠了解到現(xiàn)在企業(yè)都意識到了跨文化溝通、跨文化融合的重要性，跨文化整合與管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走向海外必然提及的一個詞。然而趙大維認(rèn)為作為中國企業(yè)走向海外要面對的第一關(guān)：跨文化談判的能力以及后續(xù)的跨文化沖突解決的技能仍然是現(xiàn)階段許多中國企業(yè)所缺乏的。

　　在跨文化談判中，如果意識不到不同文化中傳統(tǒng)理念、溝通模式、價值取向等方面的差異，單方面把自身談判習(xí)慣帶到談判桌上，企業(yè)就很可能點錯穴位。理解對方的核心關(guān)注點是非常重要的。許多中國企業(yè)把錢當(dāng)成最主要的問題，一味強調(diào)可以為對方帶來什么經(jīng)濟利益，而這樣往往可能忽略對方的真正需求，從而導(dǎo)致談判的失敗，或是并購后的融合困難等問題。自身品牌理念的延續(xù)、員工工作的穩(wěn)定、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)或文化傳統(tǒng)可能遭到的沖擊，這些都可能是談判對手更加關(guān)注的方面。

　　回顧過去十年中國企業(yè)海外發(fā)展的歷程，失敗的案例遠(yuǎn)比成功的案例要多。例如2006年TCL并購法國湯姆遜公司后，由于在歐洲業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，公司決定通過裁員重組止損。由于對法國的勞工傳統(tǒng)了解不足，此舉遭到強悍的法國工會的強烈抵制。當(dāng)然也不乏成功的例子，2008年，長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司(下稱中聯(lián)重科)收購了世界三大混凝土機械制造商之一的意大利賽法公司(CIFA)，成功的主要原因是他們了解到海外并購談判成功的關(guān)鍵要素為爭取除了政府與主要持股股東之外的其它利害關(guān)系人的支持(例如工會與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū))，因此，中聯(lián)重科與參與這起并購的一家私募股權(quán)公司組織了一些相應(yīng)的公關(guān)活動，以此促進(jìn)中方與當(dāng)?shù)毓慕涣?，并藉此消除了他們對并購的相關(guān)疑慮與不安情緒。

　　企業(yè)可以通過開設(shè)更多的學(xué)習(xí) 課程來提高自身跨文化溝通與跨文化談判的能力，但在這個過程中要明晰的是不同層次的員工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不僅需要知道跨文化談判的技巧，還要懂得如何做跨文化沖突的仲裁者。

　　從教學(xué)實踐中，趙大維總結(jié)出了西方人最難理解中國文化的幾個方面。第一，中國人的表述方式，說話留三分，含蓄留白的藝術(shù)。第二，和西方人結(jié)構(gòu)化的樹狀論證邏輯不同，中國人往往是繞圈式的、循環(huán)式論證邏輯。第三，西方人認(rèn)為矛盾是互相排斥的，而中國人認(rèn)為矛盾是可以融合的。這些差異，都可能造成跨文化溝通與沖突解決的困難。

　　潛入表象以下去分析文化傳統(tǒng)、社會規(guī)則、邏輯方式、組織關(guān)系等深層動因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化沖突和整合問題，中國企業(yè)仍然任重而道遠(yuǎn)。