整個(gè)去年，我做的很多研究是關(guān)于公司應(yīng)該如何演變，以適應(yīng)21世紀(jì)的要求。這個(gè)研究最重要的根據(jù)是，新技術(shù)（其中大部分在過去十年才出現(xiàn)），大大增強(qiáng)了我們與很多人同時(shí)互動(dòng)的能力。人類生產(chǎn)能力的發(fā)展方向是延伸性協(xié)作（extended collaboration）的能力，也就是超越小組范圍相互協(xié)作的能力。

但是一些固有的觀念卻與延伸性協(xié)作相沖突。很多公司如今仍然在依照這些固有的觀念運(yùn)行——雖然這些觀念已經(jīng)失效了，但是因?yàn)樗鼈兏畹俟?，所以我們沒有去懷疑它們的有效性。

其中很多公司還在沿用的一個(gè)觀念就是：如果你盯著員工工作，他們的生產(chǎn)效率就高。你付給他們的報(bào)酬越高，他們工作越努力。

在延伸性協(xié)作的社會(huì)里工作，個(gè)體需要通過與過去不同的、更靈活、更復(fù)雜的系列活動(dòng)來為組織貢獻(xiàn)力量。員工需要處理通過數(shù)不清的鏈接不斷涌入的大量信息，需要就與誰分享哪些信息，做出明智、穩(wěn)妥的決定。這些決定要更少地依賴于上層的指導(dǎo)，以簡(jiǎn)化互動(dòng)模式。他們必須自己深度挖掘信息，想出有創(chuàng)意的點(diǎn)子，并把其中最好的想法付諸實(shí)施。

很大程度上，這些活動(dòng)的實(shí)施并不是管理者可以指示和監(jiān)控的?；诹鞒痰墓ぷ鳎繕?biāo)是一貫地、穩(wěn)定地進(jìn)行步調(diào)一致的工作，而延伸性協(xié)作不是同步發(fā)生的，它的目標(biāo)往往是發(fā)現(xiàn)和培育新事物。它不要求所有的人在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)工作，它可以虛擬進(jìn)行?；诹鞒痰墓ぷ骺梢酝ㄟ^進(jìn)程中的檢查，以及依據(jù)流程規(guī)范評(píng)估表現(xiàn)，從而保證質(zhì)量，而協(xié)作性工作的質(zhì)量只能根據(jù)最終的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。

可能最重要的還在于，延伸性協(xié)作要求高水準(zhǔn)的酌情行事的能力。員工必須自己決定去做某件事，而且必須想把這件事做好。領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓上述這種情況有可能發(fā)生，但是協(xié)作不可能通過強(qiáng)制來實(shí)現(xiàn)。它要求員工高度參與。

當(dāng)員工參與其中的時(shí)候，他們對(duì)自己在做的事情感到興奮、很有熱情，很愿意為目前的挑戰(zhàn)花費(fèi)心思。他們邀請(qǐng)其他人也參與進(jìn)來，這種情緒能夠相互感染。全心投入的員工對(duì)公司和工作有高度的認(rèn)同感。這些才是驅(qū)使他們?cè)诠ぷ魃吓c他人協(xié)作的條件。

我的調(diào)查清楚地表明，高度投入、酌情行事、協(xié)同努力的情況，只有在我們的工作體驗(yàn)反映了一套明確的、我們共同認(rèn)可的價(jià)值體系時(shí)，才會(huì)發(fā)生。如今，對(duì)很多人來說，意義（meaning）才是新的財(cái)富。這是人們?cè)诠ぷ髦袑で蟮臇|西。明確的公司價(jià)值理念，轉(zhuǎn)換成日復(fù)一日的工作，是全心投入的、意在成功協(xié)作的工作者最強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

我們以前認(rèn)為，經(jīng)理能夠“監(jiān)管”員工的工作質(zhì)量，提高報(bào)酬能夠激發(fā)員工的積極性。這個(gè)觀念已經(jīng)落伍了，領(lǐng)導(dǎo)者的角色從采取和執(zhí)行最好的方案，變成了精心營(yíng)造獨(dú)特的工作體驗(yàn)，來強(qiáng)化公司的價(jià)值理念。符合所有人的口味，已經(jīng)變得不那么重要了，更重要的是吸引和留住那些看中你所能提供條件的人。公司不要哪方面條件都提供一點(diǎn)，而要把與員工獨(dú)特的價(jià)值理念相一致的那些方面，做得特別出色。

通過增強(qiáng)價(jià)值感和融入感，不管員工在哪里工作、在什么時(shí)間工作，公司都能夠與員工聯(lián)系起來，能夠激勵(lì)員工。你的公司還在依賴于現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控和物質(zhì)激勵(lì)嗎？你看到未來的什么變化了嗎？