整個(gè)去年,我做的很多研究是關(guān)于公司應(yīng)該如何演變,以適應(yīng)21世紀(jì)的要求。這個(gè)研究最重要的根據(jù)是,新技術(shù)(其中大部分在過去十年才出現(xiàn)),大大增強(qiáng)了我們與很多人同時(shí)互動(dòng)的能力。人類生產(chǎn)能力的發(fā)展方向是延伸性協(xié)作(extended collaboration)的能力,也就是超越小組范圍相互協(xié)作的能力。
但是一些固有的觀念卻與延伸性協(xié)作相沖突。很多公司如今仍然在依照這些固有的觀念運(yùn)行——雖然這些觀念已經(jīng)失效了,但是因?yàn)樗鼈兏畹俟?,所以我們沒有去懷疑它們的有效性。
其中很多公司還在沿用的一個(gè)觀念就是:如果你盯著員工工作,他們的生產(chǎn)效率就高。你付給他們的報(bào)酬越高,他們工作越努力。
在延伸性協(xié)作的社會(huì)里工作,個(gè)體需要通過與過去不同的、更靈活、更復(fù)雜的系列活動(dòng)來為組織貢獻(xiàn)力量。員工需要處理通過數(shù)不清的鏈接不斷涌入的大量信息,需要就與誰分享哪些信息,做出明智、穩(wěn)妥的決定。這些決定要更少地依賴于上層的指導(dǎo),以簡(jiǎn)化互動(dòng)模式。他們必須自己深度挖掘信息,想出有創(chuàng)意的點(diǎn)子,并把其中最好的想法付諸實(shí)施。
很大程度上,這些活動(dòng)的實(shí)施并不是管理者可以指示和監(jiān)控的?;诹鞒痰墓ぷ鳎繕?biāo)是一貫地、穩(wěn)定地進(jìn)行步調(diào)一致的工作,而延伸性協(xié)作不是同步發(fā)生的,它的目標(biāo)往往是發(fā)現(xiàn)和培育新事物。它不要求所有的人在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)工作,它可以虛擬進(jìn)行?;诹鞒痰墓ぷ骺梢酝ㄟ^進(jìn)程中的檢查,以及依據(jù)流程規(guī)范評(píng)估表現(xiàn),從而保證質(zhì)量,而協(xié)作性工作的質(zhì)量只能根據(jù)最終的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。
可能最重要的還在于,延伸性協(xié)作要求高水準(zhǔn)的酌情行事的能力。員工必須自己決定去做某件事,而且必須想把這件事做好。領(lǐng)導(dǎo)者可以創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境,讓上述這種情況有可能發(fā)生,但是協(xié)作不可能通過強(qiáng)制來實(shí)現(xiàn)。它要求員工高度參與。
當(dāng)員工參與其中的時(shí)候,他們對(duì)自己在做的事情感到興奮、很有熱情,很愿意為目前的挑戰(zhàn)花費(fèi)心思。他們邀請(qǐng)其他人也參與進(jìn)來,這種情緒能夠相互感染。全心投入的員工對(duì)公司和工作有高度的認(rèn)同感。這些才是驅(qū)使他們?cè)诠ぷ魃吓c他人協(xié)作的條件。
我的調(diào)查清楚地表明,高度投入、酌情行事、協(xié)同努力的情況,只有在我們的工作體驗(yàn)反映了一套明確的、我們共同認(rèn)可的價(jià)值體系時(shí),才會(huì)發(fā)生。如今,對(duì)很多人來說,意義(meaning)才是新的財(cái)富。這是人們?cè)诠ぷ髦袑で蟮臇|西。明確的公司價(jià)值理念,轉(zhuǎn)換成日復(fù)一日的工作,是全心投入的、意在成功協(xié)作的工作者最強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。
我們以前認(rèn)為,經(jīng)理能夠“監(jiān)管”員工的工作質(zhì)量,提高報(bào)酬能夠激發(fā)員工的積極性。這個(gè)觀念已經(jīng)落伍了,領(lǐng)導(dǎo)者的角色從采取和執(zhí)行最好的方案,變成了精心營(yíng)造獨(dú)特的工作體驗(yàn),來強(qiáng)化公司的價(jià)值理念。符合所有人的口味,已經(jīng)變得不那么重要了,更重要的是吸引和留住那些看中你所能提供條件的人。公司不要哪方面條件都提供一點(diǎn),而要把與員工獨(dú)特的價(jià)值理念相一致的那些方面,做得特別出色。
通過增強(qiáng)價(jià)值感和融入感,不管員工在哪里工作、在什么時(shí)間工作,公司都能夠與員工聯(lián)系起來,能夠激勵(lì)員工。你的公司還在依賴于現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控和物質(zhì)激勵(lì)嗎?你看到未來的什么變化了嗎?