《功成身退》
作者：（美）馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith) 著
機械工業(yè)出版社
2010年4月出版
（編者按）在個人色彩極為濃重的CEO交接班過程中，還好有一本手把手教你如何將接力捧交到正確的人手中的指南。CEO需要直面交接領導棒的現(xiàn)實，并為之做好準備；同時還要學習如何培養(yǎng)繼任者接棒，并最終讓他成為公司的卓越領導者
當一個CEO
的職業(yè)生涯接近尾聲時，如何順利地完成交接班，為組織站好最后一班崗？從挑選、培養(yǎng)接班人，繞開職場政治的危險地帶，到最后的職責交接，你都需要直面現(xiàn)實，并為之做好準備。
第一步：培養(yǎng)誰當接班人？
培養(yǎng)卓越的接班人，是CEO最了不起的一大成就。但你的接班人，應該來自內(nèi)部還是外部呢？從專業(yè)角度來看，從公司內(nèi)部的候選人里選拔并培養(yǎng)接班人，有很多方面的好處。
1.
聘請外來CEO的隱患
首先，要評估外來CEO失敗的成本。要是你從公司外面招聘CEO，董事會一定想找個成功記錄輝煌的“名牌”領導人。公司得花費大量的金錢，倘若進展不利，還要提供昂貴的遣散費。然而，公司遭受的主要傷害，不在于破費的金錢，而是聲譽的損失。失敗的空降CEO既會因為被炒了魷魚而從公司拿到高額的遣散費，又會為商業(yè)媒體提供超乎想象的負面素材，給企業(yè)造成長期的公關損失。
外來CEO出師不利，對公司內(nèi)部的破壞更嚴重。CEO工作失敗，往往會使得大量員工遣散，資源削減。你很難向忠心耿耿為公司效力了多年的老員工解釋，為什么他們只能拿那點可憐的離職費，而辦事不利的外聘CEO卻得到很多？
由于你是前任CEO，參與了遴選程序，你的聲譽也和公司一樣受了損害。這顯然不是你想為公司留下的“饋贈”。
從為企業(yè)帶來長期回報的角度看，沒有什么證據(jù)表明外來CEO一定優(yōu)于內(nèi)部CEO。外來CEO或許具有視角新穎的優(yōu)勢，可同時也有著不了解公司內(nèi)部生產(chǎn)的劣勢。
如果一家公司不能培養(yǎng)自己的接班人，這會向公司的各級領導者傳遞出什么樣的信息呢？它暗示你沒有身體力行自己的培養(yǎng)原則。更糟糕的是，外來CEO還經(jīng)常從前公司帶來自己信任的高層管理班子，這意味著內(nèi)部高管要遭到遣散，各個級別的管理者都可能出現(xiàn)失敗感。這些人事變動很容易使重要員工離開公司，這對公司是致命打擊。
2.
內(nèi)部繼任的積極作用
我并不是建議公司總是從內(nèi)部候選人中選拔CEO。外來的和尚會念經(jīng)，這樣的例子也不少（比如IBM）。我想說的是，外聘CEO存在極高的風險，你應當盡可能培養(yǎng)內(nèi)部的接班人。有效的內(nèi)部繼任能帶來正面、積極的結(jié)果。
從公司內(nèi)部招聘候選人，表明CEO踐行著他對領導層的要求，在培養(yǎng)內(nèi)部人才上下了很大的功夫。隨著繼任者升上CEO職位，新的崗位空了出來，使得另一位內(nèi)部管理者得以晉升此職。
內(nèi)部接班人會更堅定地貫徹你的愿景。盡管你希望接班人帶來新鮮的視角，但你肯定不希望他把你過去的所作所為一筆勾銷。在公司內(nèi)部精心培養(yǎng)接班人，能增加順利交接班、享受成功未來的幾率。
當然，盡管你的目標是培養(yǎng)內(nèi)部接班人，可有的時候商業(yè)環(huán)境中會出現(xiàn)種種因素，使這個目標夭折。這個過程中需要審時度勢，作出堅持下去還是適時放棄的決定。比如，現(xiàn)任管理者違反了商業(yè)道德，公司不得不從外部挑選CEO，以對外傳遞信息：公司將嚴肅處理此事，進行變革
。
什么時候該放棄從公司內(nèi)部培養(yǎng)接班人呢？這個問題既復雜，也簡單。進行成本效益分析。讓外人來管理公司，有哪些成本？有哪些潛在的好處？從內(nèi)部晉升候選人，有哪些成本，有哪些潛在的好處？
最后，真的有個合適的外來候選人才華橫溢，公司里誰也比不上他能做出的貢獻嗎？要是答案是斬釘截鐵的“沒錯”，就聘他好了。如果答案是“說不準”甚至“當然不”，還是晉升內(nèi)部人員吧。
第二步，學習
下一任CEO
除了遴選公司的CEO，你還可以干另外一份偉大的工作：為公司的下一任CEO當教練！
1.
從何入手開始訓練？
CEO
交接班過程帶有濃厚的個人色彩，它不僅是你和接班人的私事，也是其他利害關系人的私事。身為教練，你的目標是讓接班人盡量有效地應對這些利害關系人，也讓這些人盡量有效地應對你的接班人。讓我們先提三個問題，看看行為訓練是否對培養(yǎng)你的接班人有用。
你真想讓他當下一任CEO嗎？
有一回，某CEO請我訓練他的首席財務官——也是他的潛在接班人。過了幾分鐘，我產(chǎn)生了一種強烈的感覺：CEO本人并不喜歡這位接班人，也根本不想讓他接班。
他說，“我不怎么喜歡他，但我不能不承認，他為公司做出了巨大的貢獻……要是你的訓練能幫助他改進人際技巧，他配得上做這家公司的CEO。”
“要是他能在我們討論的人際領域做出極大改善，你會推薦他當你的接班人嗎？”我問，“有沒有什么原因會讓他得不到這份工作，比如缺乏技術或職能上的技巧？”
“不會的，他不光在財務方面很強，在所有其他職能領域也都很出色，足以做個優(yōu)秀的公司總管，”CEO如此斷定，“他唯一的問題就出在人際上。”
我跟這位財務官一起工作了一年多。學習
快結(jié)束的時候，他似乎在人際交流的各個目標領域都有了長足進步——打分的一共16個人，15個人都這么想。只有一個人覺得他“毫無改變”，猜猜這人是誰？現(xiàn)任CEO。CEO最終并沒有推薦他接替自己的職位。他的理由是，財務官缺乏“恰當?shù)臓I銷技巧”。
毫無疑問，財務官被激怒了。他跑去找董事會告狀，董事會選擇了賠錢——耗費了公司數(shù)百萬美元。雖然我拿到了報酬，但我覺得自己在一場政治博弈里被人當成了槍使喚。
這個故事帶給你什么樣的教訓呢？如果你并不希望某人接你的班，不要欺騙自己。別跟潛在的接班人開玩笑，這對他們不公平，對公司也不好。
關鍵的利益相關人愿意給你的接班人一個公平的機會嗎？
或許你覺得某個接班人非常合適，對他做了大量的訓練，他也為接你的班做好了準備，可要是董事會決定不聘他，那一切都是空話。在訓練潛在接班人的時候，他應該在繼任決策做出之前跟董事會建立起良好的關系。你務必要讓接班人為董事會做好徹底的準備。詳細地討論每名董事的偏好、觀點和怪癖，會很有幫助。
有的時候，潛在接班人或許跟董事會關系良好，但遭到同僚的排擠，不管他怎樣努力，很難從同僚那里獲得公平的機會。
最后一種可能的反對票來自公司主要客戶的CEO。比如，客戶公司的CEO覺得自己多年前曾受過潛在接班人的侮辱——接班人當時只是個銷售員。盡管這件事發(fā)生在多年以前，客戶CEO仍然不肯原諒這位候選人。客戶CEO又恰好是幾位董事的朋友。雖說候選人完全有資格接班，也得到了本公司CEO和同僚們的支持，還是被淘汰出局了。
接班人真心想要下工夫改進自己嗎？
阿諾德·施瓦辛格曾說過一句很明智的話，“光是看我練舉重，你的肌肉不會長大塊。”你可以“幫助”接班人實現(xiàn)真正的改變，但你不能“讓”他實現(xiàn)真正的改變。接班人并不會因為你是個好教練就實現(xiàn)積極、持久的改變。改變的深層動機必然來自他內(nèi)心。
在對現(xiàn)有和期待領導行為進行仔細分析后，你和接班人需要判斷，他需要在哪些方面做出改變，才能進入下一階段，成為優(yōu)秀的CEO，并與關鍵人物起建立良好的關系。
假設說你的接班人能從改變行為中得益，你首先得判斷這種改變是否“動了真格”。換句話說，要是他真的改變了，就能成為你的接班人；要是改不了，就不能接班。
2.
收集反饋和建議
當你幫助接班人為交接班做準備的時候，他需要獲得來自不同利益相關者的不同反饋。站在接班人立場上，你應該問自己這樣一個問題：“對我來說，哪些關系最為重要，能確保我順利地執(zhí)掌公司？”列一張姓名清單，作為接班人的“反饋清單”。在從關鍵人物那里收集數(shù)據(jù)的時候，要注意識別哪些人可能存在偏見，哪些人的數(shù)據(jù)可能不完善，哪些人只是意見不同。
董事們可以談一談接班人在董事會議上的表現(xiàn)怎樣。董事會成員一般沒有太多與繼任CEO共事的經(jīng)驗，他們的看法一般建立在孤立事件或二手資料上。這沒有關系。他們是關鍵人物，你的接班人有必要了解他們對自己行為的看法。
同僚們可以形容接班人在與自己培養(yǎng)協(xié)作、雙贏關系時有哪些成功或失敗之舉。同僚的反饋非常重要，因為這些人是管理團隊的現(xiàn)有成員，并且很快會成為接班人管理團隊的成員。接班人在從同僚處獲取反饋時，要敏感察覺政治動機。大多數(shù)時候，至少會有一部分同僚認為自己也夠格當接班人。在提供反饋時，他們肯定不樂意讓你的接班人顯得太好。
直接下屬可以分享一些接班人的領導表現(xiàn)。他們能形容讓這個人當“上司”是個什么感覺。身為CEO，你應該知道，有些領導者在應對上級時很有一套，但對待下屬就完全兩樣了。等接班人當上CEO，公司里所有的人都得向他匯報工作。
有時候，客戶或供貨商的反饋同樣很有益。
3.
制定培養(yǎng)目標
收集完反饋和建議，跟他詳談一次，交心交底，和他分享你在回顧反饋、分析建議時了解到的所有信息，并與之討論。跟他一起判斷在哪些重要方面需要改變行為，才能與關鍵人物建立起積極的關系。
在制定目標的過程中，你們必須得出一個清晰、合意的結(jié)果。接班人允諾按關鍵人物們的判斷，拿出合乎其心意的行為來，成功地培養(yǎng)起優(yōu)秀CEO必需的技能，建立起必需的關系。
身為教練，你的使命就是幫助接班人在最重要的行為上持久地積極改變。教練工作的成敗，并不由你或者你的接班人來判斷，而是在你離開組織后，由跟接班人打交道的關鍵人物們判斷。因此，如果你希望為接班人做個好教練，要讓訓練過程以他和關鍵人物為重。和減肥塑身一樣，盡管你是教練，要節(jié)食、鍛煉的卻是他。接班人務必懂得，實現(xiàn)積極轉(zhuǎn)變要做的工作，以及與關鍵人物建立良好的關系，要由他來完成。
到了交接班流程的某個階段，接班人得明白，他是被選中了要來取代你的“那個人”。具體什么時候讓他知道合適，不一而論。
等接班人知悉自己當選的消息后，你應當訓練他怎樣單獨應對每一位關鍵人物。有人會被這消息震驚，有人心懷希望，有人覺得受了威脅，有人火冒三丈，有人失望而歸。提前給接班人做個角色扮演練習。給他提出最好的建議，因為你比他更能猜中每個人的反應。
在接班人和每一位關鍵人物談話之前，你需要以CEO的身份，一對一地跟所有人聊聊看。你得敏銳地觀察他們對這個消息的情緒性反應。你得準備好迎接他們的怒氣、失望，甚至是辭職的決定。
最后，你需要避免交接班過程中常見的“買家后悔”心態(tài)。一旦做出了最終決定，就順其自然吧。你可能改變了主意，但沒必要將事后反悔的想法告訴關鍵人物。
第三步，宣告勝利，漂亮退場
培養(yǎng)了一段時間后，盡管不夠完美，但接班人做得已經(jīng)夠好了。接班人的這些積極轉(zhuǎn)變，功勞應該落在誰身上呢？
是你嗎？不，你絕對不應該邀功。事實上，你甚至應當建議接班人別提起你在整個教練過程中扮演的角色。
是你的接班人嗎？對于自己積極的轉(zhuǎn)變、與日俱增的領導效力，接班人絕對不應當邀功。
是關鍵人物嗎？對。你和接班人都應當感謝關鍵人物的幫助。是關鍵人物提供了反饋，幫助接班人找到了應該改進的地方；是關鍵人物提供了及時的意見與建議；是關鍵人物的鼎力支持，才讓接班人有了繼任的機會。所有的榮譽，都歸他們。
因為接班人已經(jīng)接過了領導之棒，他用不著證明自己有多優(yōu)秀，而是要讓整個團隊變得優(yōu)秀，他無須接受榮譽，而要給予榮譽！
等接班人準備好轉(zhuǎn)入CEO角色后，輪到你做一些更艱巨的事情了——你得走人了！
董事們說不定會邀你留在董事局，或者擔任“掛名董事長”。如果你真心想讓接班人當上CEO，一定要抵御這種誘惑。我知道這一模式有時候運作得不錯，但它大多數(shù)時候都以失敗告終。要是你的確不想走人，那就留下來，繼續(xù)當CEO并不違法，也不缺德。誠實地對待自己。
我最后的建議是，下臺時要表現(xiàn)出風度來。盡力讓你的接班人有個勝利的樣子。克服你的自負情緒。
避免CEO過分常見的“死而復生”綜合癥。比方說，別跟媒體談論你的接班人——更不要用輕蔑的態(tài)度。倘若接班人的想法失敗了，別信口開河地說“要是我會怎么做”。哪怕其他人不知道你做了哪些幕后工作，接班人總知道。更重要的是，你自己知道。
要是一切進展順利，你或許能教會接班人重要的一課：怎樣成功地把領導接力棒交給他的繼任者，好讓后者順利上崗，引領組織走向輝煌，成為你們?nèi)斯餐尿湴痢?/font>
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