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  2013年10月03日    慧聰網(wǎng)      
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 為什么有的經(jīng)銷商經(jīng)過幾年打拼就能脫穎而出,而有的經(jīng)銷商努力了十幾年,依然還是老樣子,賺的錢僅夠養(yǎng)家糊口?究竟是什么原因造成了經(jīng)銷商之間的差距?筆者認為主要有十大因素在時刻影響著經(jīng)銷商的發(fā)展。

  1.企業(yè)價值觀

  投機、暴利、虛情假意,這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內(nèi)IT經(jīng)銷商的發(fā)展過程中。

  筆者曾親眼目睹過一家經(jīng)銷商招聘某地區(qū)業(yè)務(wù)員的場面??脊賳枒?yīng)試者一個很實際的問題:“你如何對待你的客戶?”應(yīng)試者是個剛出校門的學生,血氣方剛,順口回答:“誠信,為客戶著想,為公司著想。”誰知考官聽到如此答案竟火冒三丈,說:“誠信有屁用,要學會忽悠、欺騙,見人講人話,見鬼講鬼話,不然別想做好業(yè)務(wù)。”

  一些銷售人員為了適應(yīng)這樣的環(huán)境,會在與客戶協(xié)調(diào)、溝通時做些忽悠的事情。事實上,最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次,第二次呢?要花多大的代價才能彌補?這就是許多好品牌在某個經(jīng)銷商手中越做越差的原因。

  對經(jīng)銷商來講,在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽、傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業(yè)倒閉的時代已經(jīng)一去不復返了。經(jīng)銷商只有好好培育市場,企業(yè)發(fā)展才能水到渠成,省心、省力。

  2.人力資源

  重視人才、尊重員工是當今經(jīng)銷商喊出的相當響亮的口號,但真正做到的又有多少呢?

  在江西,如四平、南方等家電代理商的業(yè)務(wù)員們年薪五六萬元是普遍現(xiàn)象,高的能得到十幾萬甚至二十萬元,但也時常出現(xiàn)人才流失的情況。

  對于經(jīng)銷商來講,產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)是他們生存的根本,人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡(luò)暫時或局部的癱瘓,這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、管理的不平衡,都是造成人才流失的原因之一。

  3.系統(tǒng)管理

  國內(nèi)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括:20世紀80年代靠膽識,90年代靠資本,21世紀靠管理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統(tǒng),嚴格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。

  例如:財務(wù)部門不僅要負責資金運作,更要做好賬期管理,協(xié)助銷售;商務(wù)部不僅要做好客戶管理,還要做好訂貨管理、品項管理;倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理,還要及時歸納反饋;物流部不僅要負責配送工作,還要懂得訂單規(guī)劃。

  雖然從表面上看,每個部門是相互獨立的。但實際工作中,必須及時溝通、相互協(xié)助,這樣才有機會由原來的中轉(zhuǎn)運營商轉(zhuǎn)型為營銷運營商,為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務(wù)體系,成為市場的管理者和主導者。

  4.發(fā)展規(guī)劃

  許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品,或者擁有更大區(qū)域代理權(quán),但為什么從不考慮自己的資金計劃 、人員安置是否能到位,是否能滿足廠家的要求呢?

  筆者親自接觸過這樣的代理商,可能考慮到經(jīng)營成本、利潤空間的問題吧,想方設(shè)法增加了兩個牌子的代理權(quán)。在他們看來,這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用,而且多個牌子多點利潤,可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去,倉庫增加了幾個,業(yè)務(wù)添加了幾個,效益卻沒有增加多少,反而造成資金無法快速周轉(zhuǎn)、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結(jié)果,差點喪失代理資格,不得不以房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉(zhuǎn)。

  并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業(yè)的沒落,正是由于瘋狂延伸、擴張,造成自己的主力產(chǎn)品薄弱,在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷商應(yīng)先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細、做強、做大,然后再圖謀更大的發(fā)展。

 5.產(chǎn)品組合

  針對產(chǎn)品的營銷手段運用得好,不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨,還可以凝聚銷售網(wǎng)絡(luò)的向心力,加強終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間,最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時,不但能夠互相拉動和促進銷售,還可以利用產(chǎn)品之間的互補性,調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度,加速資金回籠。

  經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密,越能加強渠道運營能力,產(chǎn)生規(guī)模效益,節(jié)省成本,創(chuàng)造利潤。

  6.財務(wù)管理

  目前,還有不少經(jīng)銷商的財務(wù)管理僅停留在日進日出的簡單記賬上,經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不全,不能通過財務(wù)賬面體現(xiàn)出來。

  在許多經(jīng)銷商心目中,自己掙的錢可以隨意支配,唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當著財務(wù)總監(jiān)的角色,至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量,更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而,許多經(jīng)銷商有時候難免納悶:“我平時掙得錢不少,除去那些雜七雜八的開支,怎么年底一算就沒多少了?”所以,經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度,每月銷售、損益、資產(chǎn)負債等都要有明細數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣,才能知道自己賺了多少,虧了多少,需要從哪些方面降低經(jīng)營成本,扭虧為盈。

  7.責、權(quán)、利

  在經(jīng)銷商的管理模式中,我們不難發(fā)現(xiàn),一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍。責權(quán)不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。

  在市場競爭愈演愈烈的今天,首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍,對每個人員須充分明確其責、權(quán)、利,誰銷售、誰送貨等要落實到人;對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等,要全面形成制度化。

  為了有效調(diào)動銷售人員的積極性,可嘗試市場政策下放,讓員工有更多的市場操作空間,執(zhí)行區(qū)域市場責、權(quán)掛鉤,使其真正擺脫打工者的心態(tài),從經(jīng)營者角度運作管理市場,從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

  8.與廠家思路的配合

  廠家看重的是銷量,經(jīng)銷商看重的是利潤,這是雙方矛盾的焦點所在。部分經(jīng)銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤,寧可多賺幾元錢,也不愿薄利多銷。

  廠家與商家相輔相成,不會為了擴大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤,更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢?這既是一種激勵,更是為了保護經(jīng)銷商的利潤,讓雙方的合作關(guān)系更融洽。

  9.上下游網(wǎng)點關(guān)系

  經(jīng)銷商要時刻想著與網(wǎng)點零售客戶的利益維系在一起,把自己的下游網(wǎng)點當作自己的分支機構(gòu)進行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式,只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識,就能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體,避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強勢網(wǎng)點,在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點效益好,經(jīng)銷商的利潤點才能更多。

  10.結(jié)盟的力量

  一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場,為了避免競爭的惡化,一般都設(shè)有專門的委員會,平時互通信息,交流思想,勾畫發(fā)展藍圖,協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾,在關(guān)鍵時刻處理突發(fā)事件。

  而代理單一品牌的經(jīng)銷商,其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些,這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作,形成品牌間聯(lián)盟,可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進場,免費配送貨,促銷活動支持,人員管理等,各項目相互搭配,互幫互助,共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點,使資源優(yōu)勢充分聚集起來,才能產(chǎn)生更大的威懾力,才能更加節(jié)省資源。

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