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  2013年09月01日    愛德·沃爾德 經(jīng)濟觀察報      
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 當(dāng)我還是個青年人的時候,我就已經(jīng)意識對領(lǐng)導(dǎo)力這個話題充滿興趣。因為它可以幫助我了解為什么一些企業(yè)家得以成功,而有些企業(yè)家卻總是左右搖擺,止步不前。

  我當(dāng)空軍的時候,如何擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,依然是我思考的話題。我們周邊往往充斥了很多與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的信息,問題在于,在你進入一種情境的時候,你是領(lǐng)導(dǎo)者,你需要做出決策,而領(lǐng)導(dǎo)力往往就是如何影響一群人愿意為達到特定的目標(biāo)而努力。

  為什么領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力?事實上,無論是中國還是美國,一些領(lǐng)導(dǎo)者未必會在意領(lǐng)導(dǎo)力,有時候是為了一己之利而不是為了成為好的領(lǐng)導(dǎo)。

  我可以舉兩個例子。第一個是關(guān)于一間美國的餐館。在美國,五月的第二個周日是母親節(jié),人們會出去吃頓大餐,度過一段愉快時光。你有沒有這樣的經(jīng)歷,當(dāng)你走進一個房間或一個公司的時候,你立刻會感覺有什么地方不對,這就是發(fā)生在我們身上的事情。大概在兩年前,我們?nèi)チ艘婚g餐廳,一進去沒人招呼,點菜也不順暢,食物很久才端上來,不好吃而且結(jié)賬很慢,我們還看到周圍的消費者們也經(jīng)歷了同樣糟糕的情形。于是我想到和經(jīng)理聊聊,發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層根本不關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力,所以沒有人關(guān)注服務(wù)。一些歐洲公司盡管不會給一些領(lǐng)導(dǎo)者以特定職位,但是他們懂得責(zé)任,關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力。

  第二個是截然相反的例子,是關(guān)于Double Tree Hotel(雙樹酒店),每次去都印象很深。幾乎在第一次到達那里的時候,我們就發(fā)現(xiàn)他們很在乎領(lǐng)導(dǎo)力。他們會說,我們希望在兩年內(nèi)成為排名前十的酒店。領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注學(xué)習(xí) ,關(guān)注員工本身,每個層面的員工都被授權(quán)改善服務(wù)。

  我們需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力,因為我們被任命為領(lǐng)導(dǎo)者,而這就是我們的責(zé)任。多年的研究表明,“情境領(lǐng)導(dǎo)力”有兩點需要關(guān)注:首先,領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系很重要。其次,弄清你要處理的具體情境。

  有一次我去清華給中國的一些房地產(chǎn)商講課,我首先給他們講了美國這個行業(yè)的情況。我并不想過多情況領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系,而尤為強調(diào)要關(guān)注情境。情境領(lǐng)導(dǎo)力中包含關(guān)系行為、領(lǐng)導(dǎo)者的行為、職責(zé)行為、追隨者的狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者有大量信息要和下屬溝通,要做什么,誰來做,何時做,怎么做。這并不是說這就是全部的規(guī)則,而只是說要關(guān)注工作本身。隨之也產(chǎn)生了四種領(lǐng)導(dǎo)方式:告知式、教練式、參與式、授權(quán)式。

  告知式不是以對話的方式來說,“你是不是可以完成這項工作呢?”,而是直接說,“請你完成這項工作”。問題在于,如何決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最恰當(dāng)呢?我們需要找到一種方法來做出迅速判斷,而不能說工作中事到臨前再去翻書。我們需要理解要做什么,選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

  簡單來說,這四種風(fēng)格中,雇員的獨立性遞增。“告知式”應(yīng)用于沒信心沒能力的新人,他們需要老板告知我究竟要怎么去做;當(dāng)雇員開始有一些經(jīng)驗的時候,可以運用“教練式”,它適合有信心沒能力的熟手;“參與式”應(yīng)用于有能力沒把握的下屬,他們可以更獨立地來完成一項工作;“授權(quán)式”用于有能力有信心的下屬,他們非常清晰自己的責(zé)任,能很好地完成工作。

  這樣來看,如果有些人尚不能獨立完成工作,需要指導(dǎo)和幫助的話,領(lǐng)導(dǎo)者如果放任不管,那后果會如何?一定會出現(xiàn)問題。有位女孩最近很惱怒地告訴我,她完全不能理解她的領(lǐng)導(dǎo)。她剛參加工作,需要指令式(告知式)的領(lǐng)導(dǎo),而問題在于,她的上司用的更多的是授權(quán)式,她總是不能做好,甚至不能和對方談?wù)?,這讓她感到很有挫折感。

  因此,問題在于,領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)不同的情境,來選擇不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)先次序。領(lǐng)導(dǎo)力是個循序漸進的變化過程。情境領(lǐng)導(dǎo)力的應(yīng)用,需要努力正確地評估被領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。即便你的員工目前做得很好,你也需要敏感地觀察他的需要,相應(yīng)選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,就會獲得更好的員工。

  (本專題文章根據(jù)作者在“香柏領(lǐng)導(dǎo)力論壇”上的演講整理,由香柏領(lǐng)導(dǎo)力機構(gòu)授權(quán)刊登,特別致謝)

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隨機讀管理故事:《推銷你的夢想》
        邁克是德國一家保時捷分店的銷售經(jīng)理,他頭腦靈活,善于出奇制勝,用一些新穎的方式招徠顧客,在業(yè)界素有“鬼才”之稱??墒亲罱肽陙?,由于周圍新開了幾家名車銷售店,競爭激烈,接連幾個月,邁克所在店的銷售額不斷下滑,邁克很傷腦筋。
    一天早晨,他撥通幾個有購車意向的客戶的電話,預(yù)約了前去拜訪的時間。隨后,他叫上一個助手和一名攝影師,帶上了電腦和打印機等設(shè)備,開著新車向第一個目標(biāo)客戶家駛?cè)ァ?br />     當(dāng)車開到那個叫喬恩的客戶家門口時,邁克一行下了車。邁克并沒有急著去敲喬恩家的門,而是在喬恩家門前屋后轉(zhuǎn)了一圈,然后示意助手將新車開到一個適于做喬恩家的停車位的地方。隨后,邁克吩咐那個攝影師給房子和車子拍照,并告誡他:照片看上去一定要有新車與房屋完美融合在一起的效果。
    按照邁克的要求,攝影師忙活起來,他從各個角度對車和房子進行取景。不一會兒,攝影師拍好了一張照片,攝影師將照片傳到電腦上,通過連接在電腦上的打印機打印出了照片:只見在一棟有白色窗戶的赭色房屋前,靜靜泊著一輛嶄新的黑色保時捷,房屋前的幾棵樹落下的黃葉鋪滿了地面,一片樹葉剛好落在新車前面的擋風(fēng)玻璃前,整個畫面看上去是那么協(xié)調(diào)、完美,不禁讓人聯(lián)想到照片里這一家人的安適和富足。邁克拿起照片欣賞了一番,對攝影師翹起了大拇指。這時,房屋主人喬恩出來了,邁克上前跟喬恩簡短地寒暄幾句,送上那張照片,然后跟喬恩道了別,一行人開著車,向另一個客戶家駛?cè)ァ?br />     一天下來,邁克帶著助手開著新車重復(fù)做同樣的事情。他的這一舉動讓助手和所有的員工們都感到很奇怪,不知他葫蘆里賣的什么藥。
    兩個多月過去,邁克的店沒有對新車進行過一次撒網(wǎng)式宣傳,也沒有跟競爭對手進行過價格宣傳戰(zhàn),只是為154戶有購車意向的人家拍攝了照片。奇怪的是邁克此舉卻換來了極高的成功率,154戶人家中,有超過30%的住戶預(yù)約看車,最終的成交率也極高。那些決心購買邁克的車的人,幾乎都說過類似的話:“車很漂亮,也許是最適合我們家的一款車。”
    看著銷售額一天天高起來,員工們都很驚訝。原來,這是邁克想出的一種聰明的促銷手段,他根據(jù)有購車意向的人的心理,用一張張車與房屋完美融合的照片,激起他們對擁有照片里那輛車的美好渴望和聯(lián)想。因為看著照片里新車與房屋完美搭配顯示出的那種和諧、豐足的意境,誰不會為之心動并說服自己買下那輛車呢?邁克意味深長地說:“我推銷的是車,更是在推銷購車人心中那個對美好生活的夢想啊。” 

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