但是，人們在應用平衡計分卡構建戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略目標體系的時候，往往只關注了戰(zhàn)略目標中四層面之間的支撐關系，而忘記了各層面的支撐是在歷史演進中體現(xiàn)的。

  舉例來說，在2010年規(guī)劃十二五發(fā)展目標的時候，企業(yè)提出2015年的財務目標是收入15億元。財務目標的實現(xiàn)來源于客戶目標，如果預期2015年針對單一客戶（重大客戶）的平均銷售規(guī)模是1000萬，那么擁有重大客戶的數(shù)量就需要有150個。于是，很多情況下人們就把擁有150個重大客戶作為與15億元相匹配的五年戰(zhàn)略目標。

  可是，這樣應用平衡計分卡來構建戰(zhàn)略目標體系只是徒具形式，卻沒有抓住問題的根本，甚至是閹割了平衡計分卡的靈魂。

  假定單客戶銷售規(guī)模不發(fā)生大的變動和增長，2015年的15億財務目標是需要在2014年就達到150個大客戶的客戶目標來支撐的，而推動2015年后收入目標的持續(xù)增長是必須在2015年擁有更多數(shù)量的大客戶。比如按遠期戰(zhàn)略目標指引，2016年的收入目標是18億元，那么2015年的客戶目標就是150個形成銷售規(guī)模的大客戶和30個具有潛在價值的大客戶。從重要性原則來看，150個規(guī)模大客戶在2015年已經(jīng)沒有獨立的戰(zhàn)略價值，它已經(jīng)是15億元收入目標的內在要求。

  因此，按照企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)增長發(fā)展的要求，2015年的戰(zhàn)略目標體系應該是15億元收入+30個新增潛在大客戶，而不是15億元+150個規(guī)模大客戶。

  這就是平衡計分卡在構建戰(zhàn)略目標體系時的超前冗余配置要求，其實也是平衡計分卡思想的本質要求。